企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個(gè)員工、每個(gè)部門的高水平績效。因此，如何提高并保持員工的績效一直是企業(yè)經(jīng)營管理者所關(guān)注的問題。然而令人遺憾的是，在相當(dāng)多的企業(yè)尤其是新成長的IT企業(yè)中普遍存在著管理混亂、制度松馳、責(zé)任不清等現(xiàn)象。這其中最直接的原因就是企業(yè)缺乏有效的績效管理。目前一些新興的IT企業(yè)在績效管理方面存在著三個(gè)誤區(qū)：

1．企業(yè)所運(yùn)用的考核方案不合理 　
　　許多企業(yè)沒有為各個(gè)崗位設(shè)置恰當(dāng)、可行的考核指標(biāo)，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標(biāo)。此外，許多企業(yè)錯(cuò)誤地將績效評價(jià)與績效管理等同起來，簡單地認(rèn)為績效管理就是在年底對員工一年的工作進(jìn)行一下評估。

　　其實(shí)，績效管理是一個(gè)持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績效評價(jià)僅僅是其中一部分，還應(yīng)包括更為重要的績效計(jì)劃、績效溝通等內(nèi)容。因此，在實(shí)踐中一些市場領(lǐng)先企業(yè)，如微軟公司制定了一些相應(yīng)的規(guī)定和流程，以便使經(jīng)理與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、定期化。

2．企業(yè)的薪酬制度對員工缺乏激勵(lì)作用
　　在一些企業(yè)中，員工個(gè)人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動(dòng)部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結(jié)果聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計(jì)劃和獎(jiǎng)罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進(jìn)行修改，年終時(shí)也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進(jìn)行激勵(lì)和約束。

3．部分企業(yè)的管理者缺乏相應(yīng)的能力和必要的培訓(xùn)
　　IT企業(yè)對中層管理者提出了比其他企業(yè)更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時(shí)還必須善于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進(jìn)行有效管理，通過團(tuán)隊(duì)合作來實(shí)現(xiàn)部門和組織的目標(biāo)。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴(yán)重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開發(fā)，沒有及時(shí)為他們提供足夠的培訓(xùn)。這就造成了一些管理者或者不會(huì)做計(jì)劃，或者在工作中忽視與員工就績效方面的問題進(jìn)行持續(xù)、有效的溝通。

　　面對以上問題，一些人主張完全照搬跨國公司的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。

用人力資源管理的核心鏈提高企業(yè)績效
　　正是基于這種簡單、實(shí)用的考慮，同時(shí)借鑒行業(yè)內(nèi)頂級企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，工發(fā)咨詢公司提出了人力資源管理的核心鏈，解決績效管理中的問題，見圖1。

　　職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。例如，通過職位說明書，經(jīng)理可以明確員工的主要工作職責(zé)，并據(jù)此來評價(jià)和管理員工的績效: 通過職位評估，企業(yè)可以根據(jù)工作的難易程度、責(zé)任大小等方面將各崗位進(jìn)行排序，然后確定各崗位的工資級別。而績效管理和薪酬管理是有機(jī)結(jié)合起來的，即員工的收入除了與其所在職位高低有關(guān)外，與其績效是成正比的。

　　實(shí)行這一模式最重要的目標(biāo)就是提高員工和組織的績效，因此，績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個(gè)成分：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和績效管理流程。

1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）
　　企業(yè)中每個(gè)職位的工作都可以從多個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，也就有多種業(yè)績指標(biāo)，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是首要任務(wù)。在為每個(gè)職位設(shè)置KPI時(shí)，需要遵循以下原則: 一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，并能夠促進(jìn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績和運(yùn)作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時(shí)應(yīng)能夠測量和具有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn); 三是KPI必須具備有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持; 四是設(shè)置KPI時(shí)必須充分考慮其結(jié)果如何與個(gè)人收入掛鉤。

　　在實(shí)踐中，常常會(huì)遇到兩類不同性質(zhì)的工作崗位: 一是工作結(jié)果較易量化的崗位，如銷售人員；一是工作結(jié)果不易量化的崗位，如市場部職員。對于后者，經(jīng)理們常會(huì)感到束手無策，在年終的績效評價(jià)時(shí)往往只得根據(jù)個(gè)人印象隨便打分。其實(shí)這在一定程度上是可以避免的，如圖2所示。

2.績效管理流程
　　前面曾經(jīng)提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤將績效評價(jià)等同于績效管理。其實(shí)績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，其流程見圖3。

　　沒有合理的績效計(jì)劃、充分的績效溝通，那么績效評價(jià)必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理難辦、員工不滿的狀況。因此，設(shè)計(jì)合理、實(shí)用的績效管理流程是非常重要的。

　　不難看出，上述改進(jìn)思路力求簡單、有效、實(shí)用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣的績效管理才比較符合企業(yè)實(shí)際，會(huì)為企業(yè)帶來效益。

　　最后，我們對那些想要或正在改進(jìn)績效管理的企業(yè)提供三點(diǎn)忠告，它們來自于我們多次根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進(jìn)績效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，相信會(huì)對大家有所啟示。

　　第一，新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和全力支持。推行一個(gè)新的系統(tǒng)會(huì)遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)決支持，常常會(huì)半途而廢，這不僅浪費(fèi)了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

　　第二，企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時(shí)，需要做大量培訓(xùn)工作。員工大都對績效管理抱有負(fù)面情緒和不愉快的經(jīng)驗(yàn)，而一個(gè)績效管理系統(tǒng)能否成功實(shí)施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法等等。同時(shí)，績效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的。

　　第三，切實(shí)做到考核結(jié)果與個(gè)人收入合理掛鉤。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：