反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。

合格條件
一家服務型企業(yè)擬為其運作中心招聘以顧客服務為導向的團隊成員。按照該公司的核心能力模式，招聘人員在尋找適應能力強、又能承受壓力的應聘者，然后再運用基本的面試流程來尋找工作積極主動而又注重細節(jié)的員工。

但是，并非每個人都能在這種環(huán)境中得到發(fā)展。意識到這點后，該公司領導按照成功必備的“合格條件”模式建立起一套完整的管理架構。根據“過去的行為是未來能否成功的最好說明”這一理論，人力資源設計團隊要求公司目前的最佳員工描述他們在危機環(huán)境中的表現，借以找出公司所需的主要行為能力。然后由公司把這些能力融入每位員工的工作方式中，使之成為公司持續(xù)文化變革的一部分。作為該公司核心能力模式的組成元素，核心行為特性既簡單且關乎每個人。

第一個特性是“以團隊為中心”，表現在員工個人與企業(yè)組織內外建立富有成效的各種層次的工作關系。第二個特性是“績效導向”，即員工個人專心于實現關鍵的經營目標。第三個特性是“客戶為本”，表現為員工個人與公司內外客戶的伙伴關系。再就是“創(chuàng)新”，也就是說，員工個人必須找出能解決問題的新創(chuàng)意、新產品及服務并付諸施行。最后，員工個人必須信守所有承諾，言出必行。

級段式薪酬
許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則（broadbanding compensation platforms），在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。一方面，“級段”（band）最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置一個值。

團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此繼續(xù)比較下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。

多方反饋是在同一級段流動的基礎。經理人可用它來獎勵發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。

以團隊為基礎的管理需要正確的領導。通過將人視作企業(yè)組織變革的關鍵，經理人得到前所未有的機會，在發(fā)展和實施企業(yè)經營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。

但是，只有采取全新的管理方法，經理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進。

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