“流程再造”在企業(yè)界已得到廣泛運用，它推動了公司各方面的進步，但也給公司造成了一定的混亂。這是因為，在再造過程中許多公司成功地對它們的核心流程進行了整合，合并了相互關聯的活動，砍掉了不能產生價值的活動，但只有少數公司徹底改變了它們管理組織的方式。大多數公司的權力仍然掌握在業(yè)務單元手中，這些各自為政的業(yè)務單元小心守護著它們的“地盤”、人員和資源。再造讓組織擁有了一體化的流程，但組織的結構卻是松散的，于是，水平的業(yè)務流程與垂直的管理系統(tǒng)從不同方向對人們產生拉力，結果造成混亂與沖突。
    要想改變這種情況，必須讓企業(yè)轉變?yōu)榱鞒绦推髽I(yè)--其管理結構與核心流程協調一致，而非相互沖突。作者以IBM、德州儀器、杜克電力等公司為例，從五個方面敘述了公司如何才能成為真正的流程型企業(yè)。
    創(chuàng)建流程型企業(yè)創(chuàng)建流程型企業(yè)是一項極為復雜的工作。一體化的流程自然會受到組織中傳統(tǒng)部門的敵視，因為它會被視作對權力的威脅。因此，公司必須徹底變革其組織和管理結構。不過，這并非意味著完全解散現有的垂直組織機構，如職能部門、地區(qū)性的業(yè)務單元——即使在最具代表性的流程企業(yè)，垂直的組織機構仍會發(fā)揮重要作用。而且，公司的水平流程和垂直管理結構必須相互合作。公司不僅要重新分派管理職責，還要改變基本的管理系統(tǒng)，甚至改變組織文化，為形成新的權力平衡提供支持。
    流程負責人的作用流程型企業(yè)設立了流程負責人一職，這是與傳統(tǒng)組織最顯著的差異。流程負責人作為全程負責流程的高級管理人員，切實體現了公司致力于打造流程型企業(yè)的決心。要取得成功，流程負責人必須在流程設計、績效評估，以及一線操作人員的培訓方面擁有真正的職責和權力。流程負責人不能只扮演臨時項目經理的角色，他們必須擔負起長期職責。
    新的管理方式要成為流程型企業(yè)，僅僅設立新的管理職位和重新安排職責是不夠的。隨著權力界限變得較為模糊，管理人員之間以及他們與工人之間的互動方式也必須改變。例如，流程負責人必須與業(yè)務部門負責人合作，確保流程設計和流程目標合理，資源配置公平。另外，傳統(tǒng)的管理方式在流程型企業(yè)中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法，而是必須采取協商和合作的態(tài)度。
    流程標準化問題在向流程型企業(yè)轉變的過程中，由多個不同的業(yè)務部門組成的公司將面臨一個重要的戰(zhàn)略問題：所有業(yè)務部門是都采取相同的工作模式，還是根據各自的需求度身定制流程？解決這一問題要視具體情況而定。例如，IBM、杜克電力公司和前進保險公司都選擇采取流程標準化的做法。它們?yōu)槊總€流程指派一位負責人，由他們在整個公司中設計和實施各自負責的流程。相反，美標公司在每個主要的業(yè)務部門中都有不同的流程負責人和流程設計。
    向流程型企業(yè)轉變要向流程型企業(yè)轉變，僅僅重新繪制組織結構圖遠遠不夠，公司需要徹底轉變，采取許多新的管理和工作方式。比如，公司應首先任命流程負責人，因為他們將指導整個轉型工作。公司還應該從一開始就建立基于流程的評估系統(tǒng)，跟蹤轉型過程的進展。不過，在員工培訓計劃、薪酬計劃，以及其他成本高昂或復雜的基礎結構性要素方面，投入常?？梢酝七t。又如，在開始向流程型企業(yè)轉變前，管理層需要仔細審視公司所有的變革計劃，棄除與流程管理無關聯的計劃，并將一些有關聯的計劃合并起來。

擴展閱讀

版權聲明：