CEO們往往在上任最初幾個(gè)月內(nèi)面臨巨大的挑戰(zhàn)，那是他們演出的第一幕，也是他們的第一次革命。以當(dāng)初惠普任命的CEO卡莉·菲奧里納為例，她必須樹(shù)立自己領(lǐng)導(dǎo)者的形象，同時(shí)又要取得較好的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)，這樣才能實(shí)現(xiàn)她所追求的改革目標(biāo)。

　　在第一幕中，很多CEO都表現(xiàn)出色，他們很好地解決了所在公司的特定問(wèn)題。但正如欣賞莎士比亞的一出戲劇，第一幕的成功表演即將結(jié)束，不知不覺(jué)就到了第二幕。一般來(lái)說(shuō)，在CEO任職兩年還沒(méi)到的時(shí)候，就會(huì)上演第二幕。對(duì)于卡莉·菲奧里納來(lái)說(shuō)，她則是在任職五年之后遭遇了職業(yè)生涯的嚴(yán)峻考驗(yàn)，最后被迫離職。

　　為什么很多表現(xiàn)優(yōu)異的經(jīng)理人--不僅僅是我們提到的這些，還有成百上千的其他人--在第二幕就遭遇滑鐵盧了呢？原因有很多：有些CEO察覺(jué)不到早期的形勢(shì)變化；有些CEO雖然察覺(jué)到形勢(shì)的變化，但并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到沿用舊有的管理方式會(huì)帶來(lái)多大損失；有些人確實(shí)意識(shí)到了新環(huán)境的特點(diǎn)，也意識(shí)到需要改變舊有的領(lǐng)導(dǎo)模式，但是他們不具備自我轉(zhuǎn)型的能力；最后一點(diǎn)，有些人之所以在第二幕中不做改變，是因?yàn)樗麄儾幌敫淖?，他們?duì)這樣的轉(zhuǎn)變根本沒(méi)興趣。

　　坐上第一把交椅位置的人，往往不能正確評(píng)價(jià)自己的行為。此外，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式做出明顯的改變，對(duì)任何人來(lái)說(shuō)都很不容易，更何況是那些五六十歲、職業(yè)生涯已取得一連串成功的高管。有一類領(lǐng)導(dǎo)者死死抓住陳舊失靈的方法不放，是因?yàn)槟切┓椒ㄒ呀?jīng)成為他們高級(jí)管理者身份的一部分。

　　因此，在面對(duì)第二幕的挑戰(zhàn)時(shí)，在第一幕取得成功的CEO有以下四種選擇：拒絕做出改變，結(jié)果是被別人取代；認(rèn)識(shí)到第二幕的表演需要新的技能，并積極學(xué)習(xí)掌握這些技能；縮減或者限制自己的職權(quán)，以和自己的能力相適應(yīng)；或者認(rèn)識(shí)到自己的能力和興趣不再適合這個(gè)職位，找到一名符合要求的繼任者?；萜展镜目ɡ?middot; 菲奧里納是第一種選擇的代表，美林公司的斯坦利·奧尼爾代表第二種，谷歌公司的布林和佩奇是第三種，Quest Diagnostics公司的肯·弗里曼則代表第四種。

　　最優(yōu)秀的CEO往往是那些能夠重塑自我，繼而重塑公司的領(lǐng)導(dǎo)人，他們可以采取以下步驟進(jìn)行自我革新，或者說(shuō)“二次革命”。

　　認(rèn)清形勢(shì)如果你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法已不再奏效，你提出的動(dòng)議也無(wú)法推行，并且你與管理團(tuán)隊(duì)或是董事會(huì)開(kāi)始發(fā)生沖突。這些現(xiàn)象累積起來(lái)就說(shuō)明形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了變化。

　　接受現(xiàn)實(shí)固執(zhí)己見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人往往傾向于將失敗歸咎于別人的失職或錯(cuò)誤，并堅(jiān)信只要堅(jiān)持不懈就會(huì)最終取得勝利。這樣的信念常常是自欺欺人，甚至是一種幻覺(jué)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不能僅憑自己的感覺(jué)做判斷，而應(yīng)當(dāng)從多方面聽(tīng)取意見(jiàn)：董事會(huì)，或者外部的管理顧問(wèn)。

　　分析和理解一旦你認(rèn)識(shí)到需要新型領(lǐng)導(dǎo)力的第二幕已經(jīng)開(kāi)始，你就必須充分認(rèn)識(shí)這一轉(zhuǎn)變的本質(zhì)。第二幕演出將會(huì)是什么樣？它對(duì)于你的領(lǐng)導(dǎo)方法意味著什么？做一個(gè)客觀的評(píng)估會(huì)令你受益匪淺。

　　決策和行動(dòng)在此階段，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取幾種不同的策略：自我轉(zhuǎn)型；改變管理架構(gòu)（如谷歌創(chuàng)始人佩奇和布林將經(jīng)營(yíng)權(quán)移交給施密特）；加速換班。

　　很多CEO都有一種錯(cuò)誤的使命感，認(rèn)為自己還應(yīng)該干下去，哪怕實(shí)際上已經(jīng)有許多跡象表明：他們繼續(xù)留職只會(huì)對(duì)企業(yè)有壞處。本文作者與CEO們打交道有30 多年，很少聽(tīng)到人們?yōu)橐晃籆EO離職太早而扼腕嘆息的事情，比較普遍的情形是：人們都認(rèn)為某位CEO在任時(shí)間過(guò)長(zhǎng)了。

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