有人說，晉升要看能力，因為這樣可以實現(xiàn)員工和職位之間的匹配；也有人說，晉升要看業(yè)績，因為業(yè)績反映了員工對企業(yè)的貢獻。兩種觀點看似矛盾，其實匹配了不同發(fā)展階段的企業(yè)需求。對于面對生存壓力、還未形成長期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，晉升應(yīng)該多看業(yè)績；而對于那些實力較強、管理比較規(guī)范的企業(yè)，以能力為晉升依據(jù)則更為妥當(dāng)

一位教授在給EMBA學(xué)員講課時，指出人力資源管理的一個基本原則是“晉升看能力，獎勵看業(yè)績”。他認為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應(yīng)該看能力；業(yè)績卻反映出員工對公司做的貢獻，所以應(yīng)該根據(jù)業(yè)績對員工進行獎勵。如果只按業(yè)績進行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進而產(chǎn)生彼得效應(yīng)，即被升職的員工在新的崗位上不能產(chǎn)生與過去一樣輝煌的業(yè)績。

學(xué)員中有一位HNK公司的CEO，他認為這個原則很有道理，就把它在自己企業(yè)中全面推行。但一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)非但沒有出現(xiàn)可喜的變化，還引起了明顯的負作用：公司業(yè)績開始下降，員工們開始抱怨，內(nèi)部矛盾也變得越來越嚴(yán)重。為什么會出現(xiàn)這種情況，是教授的觀點有誤，還是自己公司的文化出了問題？他百思不得其解。

晉升看什么

Lazear在1981年提出了關(guān)于晉升的“競賽理論”，即所謂的“晉升看業(yè)績”。他將企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭描述為一場體育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升，獲得高工資。“競賽理論”在得到很多學(xué)者青睞的同時，也招致了很多批評。

批評者們認為，首先，它的理論假設(shè)是錯誤的：一個員工在目前的工作崗位上成績突出，就可以推論他會在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質(zhì)或環(huán)境發(fā)生變化，這個假設(shè)就不一定成立了，因為不同的工作對員工的能力有不同的要求。

其次，“競賽理論”以表面的公平掩飾事實上的不公平，犧牲了企業(yè)總體效率。“晉升看業(yè)績”往往導(dǎo)致企業(yè)選擇動手能力強、技術(shù)過硬的員工去擔(dān)任需要較強人際交往能力的管理工作。對于企業(yè)本身而言，給一個科技專家一個大的科研項目所產(chǎn)生的效益，往往比給他一個行政職位要大得多。

Baker、Jensen和Murphy在1988年通過研究發(fā)現(xiàn)，晉升的兩個目的是很難匹配的。每位員工只有相對優(yōu)勢，如果企業(yè)根據(jù)員工在低級職位上的表現(xiàn)來決定晉升，雖然實現(xiàn)了激勵，卻容易違反資源配置的要求，甚至?xí)霈F(xiàn)“所升非人”的情況（彼得效應(yīng)）。如果按照員工在高級職位上的期望表現(xiàn)（即能力）來決定晉升，則可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，卻可能損害激勵，員工們都會努力讓主管認為自己有管理才能而不是努力提高業(yè)績，使激勵的導(dǎo)向出現(xiàn)偏差。

對此，Baker等人認為一個可行的解決辦法是：用晉升解決員工和職位之間的匹配，用獎金解決激勵問題，即通常所說的“晉升看能力，獎勵看業(yè)績”。

這個方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個目的之間的沖突，但仍存在不足之處。

首先，在激勵作用上，獎金無法代替晉升。對員工來說，晉升的激勵作用要遠遠大于獎金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機會的影響；其次，在逐級晉升的情況下，“用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命題有邏輯錯誤。例如在晉升階梯大于等于三級的情況下，只有能力最適合第二級的員工可以晉升到第二級，而那些能力與第三級崗位最匹配（與第二級并不匹配）的員工就不會得到晉升，他們永遠無法升到第三級，企業(yè)也就無法做到真正有效的資源配置。

能力與業(yè)績的PK

“晉升看能力”和“晉升看業(yè)績”，這兩種方式各有什么優(yōu)勢，在什么情況下更合適？我們從以下方面進行具體分析。

考核的依據(jù)

以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來預(yù)測他將來的表現(xiàn)，通常會導(dǎo)致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者，從事需要很強人際交往能力的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長錯位”的現(xiàn)象。

以能力為導(dǎo)向的晉升方式則直接以員工將來所在崗位要求的素質(zhì)和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業(yè)人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢。

對企業(yè)戰(zhàn)略的影響

以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門目標(biāo)的實現(xiàn)，部門之間缺乏溝通、相互配合的協(xié)作精神，忽視企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略。以能力為導(dǎo)向的晉升方式則是著眼于企業(yè)未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/h5>

所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績晉升。上個世紀(jì)八十年代廣泛實行的企業(yè)責(zé)任承包制就是一種按業(yè)績晉升的應(yīng)用，對企業(yè)長期發(fā)展產(chǎn)生了非常不利的影響。

長期目標(biāo)和短期目標(biāo)

按業(yè)績晉升，員工會更積極地完成企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)，達到企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。按能力晉升，員工則可能會投入更大的精力促進自身能力的提高，如參加各種職業(yè)培訓(xùn)等。如今在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用的目標(biāo)管理等方法，就是將企業(yè)總體目標(biāo)層層分解，最終落腳點在部門和個人的業(yè)績指標(biāo)。企業(yè)的每個職務(wù)都要向著總體目標(biāo)，個人目標(biāo)的完成情況要與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)緊密相連。因此，實行業(yè)績導(dǎo)向的晉升方式有利于企業(yè)階段目標(biāo)的實現(xiàn)，而能力導(dǎo)向的晉升方式則著眼于企業(yè)未來戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

激勵的導(dǎo)向

相對獎金而言，晉升對員工激勵的導(dǎo)向作用更大，因為晉升不僅意味著工資的增加，還是能力和身份地位的體現(xiàn)。在績效管理中，表現(xiàn)最好的員工理應(yīng)得到最有價值的獎勵。因此，晉升作為激勵的一種手段，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向也是符合績效考核理論的，可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的積極向上的企業(yè)文化精神。

但以能力為導(dǎo)向的晉升，員工不再將業(yè)績作為最重要的目標(biāo)，他們會努力讓主管覺得他們有管理才能，或者熱衷于同主管領(lǐng)導(dǎo)搞好“關(guān)系”。同時，本來工作積極性很高卻晉升無望的員工可能變得消極怠工，如果有條件甚至?xí)x擇離開企業(yè)另尋發(fā)展空間。

環(huán)境的影響

員工的業(yè)績通常是由技能、機會、態(tài)度、環(huán)境四個因素決定，即SOME模型（Skill、Opportunity、Motivation、Environment）。除了知識、技能和態(tài)度，業(yè)績的好壞還會受到外部因素（如機會和環(huán)境）的影響，在某些情況下，業(yè)績與個人的能力和努力程度不成正比。因此，員工獲得好的業(yè)績并不一定代表他比別的員工優(yōu)秀，有可能是因為他擁有較好的外部資源。而能力則是員工本身所特有的，基本不受環(huán)境等外部因素的影響。百安居在選拔培養(yǎng)未來經(jīng)理人的過程強調(diào)，申請人的業(yè)績并不是唯一重要的因素，因為銷售店經(jīng)理的業(yè)績與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。

考核指標(biāo)的客觀性和有效性

業(yè)績指標(biāo)是量化的、客觀的，具有充分說服力，一般也是企業(yè)和員工最為關(guān)注的。能力卻是抽象的，雖然目前能力測評的客觀性已經(jīng)得到較大的提高，但仍無法從本質(zhì)上消除主觀性的影響。

衡量一個員工能力的高低，一般是通過人才測評技術(shù)。人才測評的信度與效度既是一個理論問題，又是一個技術(shù)問題。任何一種測評方法都存在著可操作性、時效性、適用性等問題，無法達到很高的信度和效度?，F(xiàn)在人才測評技術(shù)取得了很大的進步，關(guān)于人才心理及個性的測試能夠達到較高的準(zhǔn)確度，但是關(guān)于人才工作能力的測試準(zhǔn)確度仍然比較低。

如果缺乏準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)，挑選管理者時可能會出現(xiàn)依據(jù)“關(guān)系”選拔的情況。人們總是有低估別人而高估自己的傾向，在以能力為導(dǎo)向的情況下，如果員工認為獲得晉升者的能力不如自己，就會感到不公平，容易產(chǎn)生懈怠情緒；以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向可以防止這種情況的發(fā)生，使大部分員工感到公平和信服，便于現(xiàn)實中企業(yè)的操作和應(yīng)用。

考核的成本

對業(yè)績進行考核，可以直接以員工過去的工作業(yè)績?yōu)榭己酥笜?biāo)，考核成本較低。而對候選人的能力進行測評，如果沒有建立完善的人才測評體系，必須聘請優(yōu)秀的測評專家對每一位候選人進行全方位的測評，成本比較高。

綜上所述，在實際應(yīng)用中，以能力為導(dǎo)向的晉升方式和以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式兩者各有所長，要根據(jù)具體的情況做出選擇（見表1,參見雜志）。

案例分析應(yīng)用

回到文章開頭的那個案例，為什么HNK公司實施能力導(dǎo)向的晉升方式不但沒有很好地激勵員工，還引發(fā)了很多問題？經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)這家公司有這樣幾個特點：

① 這家公司正處于快速成長期，業(yè)績是至關(guān)重要的，公司內(nèi)部形成了業(yè)績至上的文化氛圍；

② 內(nèi)部存在著各種復(fù)雜的“裙帶”關(guān)系，公司制度不完善，管理也不規(guī)范；

③ 公司雖然推行以能力為導(dǎo)向的晉升制度，但是在對員工進行能力測評的過程中，并沒有聘請測評專家，也沒有使用專業(yè)的測評工具。

根據(jù)兩種晉升方式的特點可以看出，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式對HNK公司更合適，因為應(yīng)用以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式可以：

① 使員工關(guān)心自己和企業(yè)的業(yè)績，更加務(wù)實，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展；

② 考核指標(biāo)清楚而且明確，是最為公正和實用的管理辦法；

③ 與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系緊密，便于企業(yè)目標(biāo)和股東利益的實現(xiàn)；

④ 可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的積極向上的企業(yè)文化；

⑤ 讓眾多“關(guān)系”失效，防止員工之間的勾心斗角；

⑥ 考核成本較低，考核的信度和效度有所保證。

而HNK公司推行以能力為導(dǎo)向的晉升制度，則可能導(dǎo)致比較嚴(yán)重的后果：

① 員工熱衷于參加各種培訓(xùn)或搞好“關(guān)系”，使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降；

② 與現(xiàn)有的企業(yè)文化相違背，制度的推行受到阻力；

③ 領(lǐng)導(dǎo)提拔聽話的或者有“關(guān)系”的員工，使企業(yè)的管理更加混亂；

④ 業(yè)績優(yōu)秀的員工得不到相應(yīng)獎勵，抱怨受到不公平待遇，工作失去積極性。

⑤ 由于沒有邀請專業(yè)的測評機構(gòu)，也沒有采用有效的人力資源測評工具，評判員工能力的過程中帶有很大的主觀性。

表2 兩種晉升方式對HNK公司影響的比較(參見雜志)

HNK公司在我國具有一定的代表性。幾乎所有的中小型企業(yè)面臨的首要任務(wù)仍是生存，并沒有形成明確的長期發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有相關(guān)的人力資源規(guī)劃；受社會文化的影響，我國企業(yè)大多都存在著比較復(fù)雜的“裙帶”關(guān)系； 受經(jīng)濟條件等因素的制約，我國企業(yè)在員工的能力測評方面還比較薄弱，能力測評的效度和信度不高；受傳統(tǒng)觀念的影響，我國的企業(yè)和員工對業(yè)績都比較關(guān)注；許多企業(yè)都是傳統(tǒng)的管理體制，同一崗位系列在不同層次上工作的內(nèi)容差別不大。對于這些企業(yè)，應(yīng)用業(yè)績導(dǎo)向的晉升方式仍然是比較合適的選擇。

不過，對于實力較強、管理比較規(guī)范、企業(yè)文化建設(shè)比較好的公司，可以實行以能力為導(dǎo)向的晉升方式，并將晉升作為整個動態(tài)的人力資源規(guī)劃中的組成部分，把人才的預(yù)測、規(guī)劃和發(fā)展與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，形成人力資源的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)的長遠發(fā)展。

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