引例：

2003年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織管理診斷。在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)中，我組織召開(kāi)了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施為專(zhuān)題的高層溝通會(huì)。在溝通會(huì)上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2002年的時(shí)候曾經(jīng)制訂了一個(gè)《企業(yè)發(fā)展綱要》，確定了的公司使命、價(jià)值觀及愿景，并確定了財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)。他還告訴我，公司2004的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)、銷(xiāo)售收入50億；而上述財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是：公司能否在2004年成功地進(jìn)行市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，即從原來(lái)的低端市場(chǎng)（國(guó)內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)）成功進(jìn)入高端市場(chǎng)（國(guó)內(nèi)大客戶(hù)市場(chǎng)和國(guó)際批發(fā)市場(chǎng)）。但是經(jīng)過(guò)深入的調(diào)研后，我卻發(fā)現(xiàn)該企業(yè)“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷(xiāo)售經(jīng)理所有的工作計(jì)劃都是圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場(chǎng)中獲得更大的市場(chǎng)分額”而開(kāi)展，他們總是不斷地要求公司降價(jià)，因?yàn)榈投耸袌?chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)要素是價(jià)格；研發(fā)部門(mén)也沒(méi)有根據(jù)高端市場(chǎng)的產(chǎn)品需求特點(diǎn)來(lái)編制研發(fā)計(jì)劃，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話說(shuō)“他們總是做一些不切實(shí)際的學(xué)術(shù)性研究與開(kāi)發(fā)”；同時(shí)生產(chǎn)部門(mén)的質(zhì)量管理也不適應(yīng)高端市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，因?yàn)楣镜馁|(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒(méi)有實(shí)行有計(jì)劃的提升……上述的種種現(xiàn)實(shí)使得公司在2004年的高端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)似乎將要成了泡影。公司的高層已經(jīng)意識(shí)到需要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時(shí)候，他們自己引入了績(jī)效考核體系。

在結(jié)束高層溝通會(huì)后，我特意調(diào)閱了該企業(yè)的《績(jī)效考核辦法》。我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)對(duì)所有員工都從“德、能、勤、績(jī)”四維度進(jìn)行考核，同時(shí)為了確?？己说墓_(kāi)性，他們結(jié)合了360度評(píng)估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經(jīng)理與員工之間互相進(jìn)行考評(píng)。然而，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查我發(fā)現(xiàn)：幾乎95%以上的員工認(rèn)為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經(jīng)理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時(shí)，該公司物資設(shè)備部的經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標(biāo)沒(méi)有量化標(biāo)準(zhǔn)，所以導(dǎo)致他們很難準(zhǔn)確地評(píng)估；同時(shí)由于在指標(biāo)沒(méi)有量化的條件下采取互評(píng)，同事之間，上下級(jí)之間礙于情面，評(píng)價(jià)的結(jié)果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來(lái)的所有員工成績(jī)都是優(yōu)秀，人力資源部后來(lái)要求他們采取強(qiáng)迫分布，即必須要評(píng)出優(yōu)秀和差的員工出來(lái)。但是他說(shuō)上有政策、下有對(duì)策，現(xiàn)在他和部門(mén)員工商定：大家干脆每個(gè)月輪流坐樁，這個(gè)月你是優(yōu)秀、他是最差，下個(gè)月就是他是優(yōu)秀、你是最差，這樣就童叟無(wú)欺……
記得5年前的時(shí)候，我開(kāi)始研究中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)在其創(chuàng)建、成長(zhǎng)過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的一個(gè)有趣的管理現(xiàn)象引起了我的關(guān)注，那就是：眾多中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展都與創(chuàng)業(yè)者的“個(gè)人魅力”息息相關(guān)。如果你曾經(jīng)留意的話，你應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期中國(guó)企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場(chǎng)第一線。他們似乎無(wú)所不能：在自己的企業(yè)里身兼數(shù)職，既是企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，同時(shí)還是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、生產(chǎn)副總。用他們自己的話說(shuō)：是憑著自己對(duì)市場(chǎng)的敏銳判斷力及號(hào)召力吸引了一幫能“同舟共濟(jì)的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。多年市場(chǎng)與行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多中國(guó)企業(yè)老總對(duì)于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實(shí)的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來(lái)越感受到“個(gè)人魅力”的局限性：市場(chǎng)在擴(kuò)張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來(lái)越難以得到有效地貫徹、實(shí)施……

由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專(zhuān)注于如何將其落實(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行為并確保實(shí)現(xiàn)。換而言之，中國(guó)企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實(shí)施的能力，而這一需求又隨著中國(guó)企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形成顯得越來(lái)越強(qiáng)烈。

1.1全球化環(huán)境下中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的面臨重大挑戰(zhàn)

全球化是當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)顯著發(fā)展趨勢(shì)，隨著“三資”企業(yè)在中國(guó)的快速發(fā)展，中國(guó)世貿(mào)的加入，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在地域空間上已經(jīng)大大地?cái)U(kuò)展了。經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)提出：正式加入世貿(mào)組織為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)與中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展提供了廣闊的空間，在未來(lái)幾年，中國(guó)的外貿(mào)會(huì)進(jìn)一步地大幅擴(kuò)張，成為更重要的貿(mào)易大國(guó)。中國(guó)對(duì)外資的吸引力也在進(jìn)一步的增加，現(xiàn)在的中國(guó)已經(jīng)在新興市場(chǎng)國(guó)家里面成為第一大外資吸收國(guó)或東道主，在未來(lái)的三、五年以后，外商投資在中國(guó)還會(huì)繼續(xù)增加。世貿(mào)的加入，為中國(guó)企業(yè)營(yíng)造了一個(gè)全球化競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)廣闊的空間。然而在全球化機(jī)遇來(lái)臨的同時(shí)，你是否意識(shí)到——在21世紀(jì)的今天，你公司的戰(zhàn)略實(shí)施面臨著來(lái)自各個(gè)方面的重大挑戰(zhàn)？

首先，未來(lái)全球化競(jìng)爭(zhēng)徹底改變了我們?cè)械母?jìng)爭(zhēng)邊界，開(kāi)放意味著更多的國(guó)外的企業(yè)將會(huì)進(jìn)入中國(guó)，也意味著國(guó)外市場(chǎng)的大門(mén)在對(duì)你的公司敞開(kāi)著。國(guó)外企業(yè)進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)壓力和國(guó)外市場(chǎng)的誘惑也許會(huì)迫使你作出新的戰(zhàn)略決策：你也許正在雄心壯志地在你公司每一位員工說(shuō)：我們要趕走打入國(guó)門(mén)的列強(qiáng)，打造一個(gè)民族工業(yè)的長(zhǎng)城！也許你正在為你國(guó)外市場(chǎng)侵略計(jì)劃而激動(dòng)不已。但是你有沒(méi)有認(rèn)真地思考過(guò)，你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認(rèn)同？他們是否圍繞著你公司戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定自己的目標(biāo)？他們是否將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)變成可執(zhí)行的計(jì)劃并能一步一步地去實(shí)施、執(zhí)行？而你又能提供多少資源去幫助他們來(lái)實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？你又采取了什么樣方法去激勵(lì)他們主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？所有這些都是今天眾多中國(guó)企業(yè)必須正認(rèn)真思考的一個(gè)問(wèn)題，這也正是全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。

但是有相當(dāng)一部分中國(guó)企業(yè)的老總在對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)上卻同時(shí)陷入了這樣一個(gè)誤區(qū)，那就是：重視戰(zhàn)略的規(guī)劃與決策，忽視戰(zhàn)略實(shí)施的管理。用他們的話說(shuō)：即使未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)如何激烈，我的企業(yè)只要大方向不偏離，只要有好的思路和想法，我就能在市場(chǎng)上取勝。這種認(rèn)識(shí)看似正確，實(shí)際卻是大錯(cuò)特錯(cuò)，本章引例中的案例充分論證了“戰(zhàn)略決定一切”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的：一個(gè)失誤的戰(zhàn)略固然會(huì)導(dǎo)致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰(zhàn)略也需要你帶領(lǐng)你公司全體員工去正確、有力的執(zhí)行。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)固然很重要，但這不是你能在開(kāi)放的國(guó)際市場(chǎng)上能夠獲得勝利的全部要素。

其次，20世紀(jì)末期的人類(lèi)已經(jīng)進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各種先進(jìn)的管理技術(shù)在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家得到了廣泛地應(yīng)用，這些先進(jìn)的管理技術(shù)深刻地影響著他們的企業(yè)管理，提升了他們戰(zhàn)略實(shí)踐的能力：流程再造技術(shù)的運(yùn)用，客觀上對(duì)傳統(tǒng)的組織管理模式進(jìn)行著前所未有的沖擊，要求企業(yè)建立起以顧客為導(dǎo)向的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制；ERP技術(shù)的廣泛運(yùn)用使得企業(yè)信息化管理越來(lái)越規(guī)范，并客觀上重新分配了企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力；計(jì)算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)的普及使得電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)等新的營(yíng)銷(xiāo)方式得以迅速推廣，消除了企業(yè)和市場(chǎng)在地域空間上的隔閡，大大地降低了交易的費(fèi)用；6SIGMA、質(zhì)量管理等有效地推動(dòng)了他們企業(yè)的發(fā)展……先進(jìn)管理技術(shù)的廣泛運(yùn)用使得這些歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力越來(lái)越強(qiáng)，也使得他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力越來(lái)越高。在這種背景條件下，在未來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，我們中國(guó)的企業(yè)能否有效地進(jìn)行管理的變革，引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)與方法，從而獲得足夠的競(jìng)爭(zhēng)能力與國(guó)外企業(yè)抗衡以實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然成為中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中所面臨的一個(gè)新的課題。

中華民族是一個(gè)有強(qiáng)烈學(xué)習(xí)欲望的民族，近年來(lái)很多先進(jìn)的管理技術(shù)在中國(guó)得到了廣泛的傳播。我們經(jīng)?？梢钥吹胶芏嘀袊?guó)企業(yè)的老總們?cè)趨⒓油暌粓?chǎng)場(chǎng)被炒作的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的培訓(xùn)課程后，很快地在自己的企業(yè)也掀起了一場(chǎng)場(chǎng)“管理的革命”，但是這一場(chǎng)場(chǎng)不知是為了趕時(shí)髦還是為了什么的“管理革命”，在實(shí)踐中的實(shí)施效果卻并不令人理想。以流程再造為例，很多企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力在對(duì)流程變革后，卻發(fā)現(xiàn)新的流程并不能得到有效的實(shí)施。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的“流程抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”后，企業(yè)又不得不回頭按照原有的流程規(guī)則辦事。究其原因還是沒(méi)有一個(gè)機(jī)制來(lái)約束、引導(dǎo)企業(yè)中的流程執(zhí)行者。由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)迫切需要引入能夠引導(dǎo)其管理變革執(zhí)行力的管理系統(tǒng)，以此來(lái)提升其管理能力并最終確保其戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

1.2中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的幾個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象

近年來(lái)平衡記分卡與績(jī)效管理得到了中國(guó)管理學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注：各專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站、書(shū)店的書(shū)架上，平衡記分卡的文章與績(jī)效管理的書(shū)籍越來(lái)越多；國(guó)內(nèi)的很多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績(jī)效管理；在咨詢(xún)公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹?lái)自全國(guó)各地企業(yè)關(guān)于平衡記分卡與績(jī)效管理的咨詢(xún)電話……那么如此“井噴式”的需求會(huì)不會(huì)又是一場(chǎng)趕時(shí)髦的“管理革命”？平衡記分卡與績(jī)效管理在中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績(jī)效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問(wèn)題，我們還需要從中國(guó)企業(yè)管理中幾個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象談起。

現(xiàn)象一：利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入“靠天收”

中國(guó)是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國(guó)，勤勞善良的中國(guó)農(nóng)民在種莊稼時(shí)常說(shuō)“自己的莊稼長(zhǎng)在地里，靠天收”。很多中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是農(nóng)民出身，他們經(jīng)常自豪地說(shuō)自己是“農(nóng)民的兒子”，和他們父輩對(duì)莊稼的關(guān)注一樣，財(cái)務(wù)目標(biāo)永遠(yuǎn)是中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們最為關(guān)注的。絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來(lái)幾年內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。在每年初的時(shí)候他們都會(huì)重新檢討全年的利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是當(dāng)他們?cè)谀瓿醯拇碉L(fēng)大會(huì)上滿(mǎn)懷豪情地宣布一下這些目標(biāo)后，就再也不會(huì)對(duì)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，并將責(zé)任落實(shí)到人；也沒(méi)有組織公司的中高層干部認(rèn)真地討論過(guò)支持落實(shí)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵支持措施；很多企業(yè)都是“老板說(shuō)一說(shuō)，伙計(jì)們聽(tīng)一聽(tīng)”，在過(guò)程上根本不會(huì)有意識(shí)對(duì)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要素進(jìn)行監(jiān)控。如此情況下，利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)在年初的時(shí)候是一個(gè)“美好的愿望”，而到了年終能不能實(shí)現(xiàn)只能是“靠天收”。

現(xiàn)象二：市場(chǎng)越來(lái)越難做，利益相關(guān)者的抱怨越來(lái)越多

我在以前企業(yè)管理診斷活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)，一些中國(guó)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)每年都在增長(zhǎng)，很多老總因此而沾沾自喜。但是經(jīng)過(guò)深入的分析后，暴露出來(lái)的潛伏危機(jī)卻令人擔(dān)憂，例如：雖然利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入在逐年增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位開(kāi)始動(dòng)搖；客戶(hù)滿(mǎn)意度降低，客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務(wù)越來(lái)越不滿(mǎn)意，大有“跳槽的趨勢(shì)”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開(kāi)始打折扣，企業(yè)品牌美譽(yù)度開(kāi)始下降……事實(shí)上這些被忽視的潛在危機(jī)都是很多中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的關(guān)鍵成功要素，如果任由這些危機(jī)存在，總有一天企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)成果必將下滑。

現(xiàn)象三：對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個(gè)人有自己的不同理解

有些中國(guó)的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標(biāo)隨著管理層級(jí)增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來(lái)越嚴(yán)重。很多中國(guó)企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個(gè)人對(duì)公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場(chǎng)，中基層卻做著低端市場(chǎng)的事”。那些戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對(duì)自己到底該做什么，該為自己設(shè)定什么樣的目標(biāo)與計(jì)劃來(lái)支持公司“宏偉目標(biāo)”，有的根本就沒(méi)有認(rèn)真地思考過(guò)，有的都有自己的不同理解。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動(dòng)與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)象四：公司員工缺乏實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的動(dòng)力，執(zhí)行力不盡人意

由于沒(méi)有將公司的戰(zhàn)略分解落實(shí)到人，為每一位員工設(shè)定個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，也沒(méi)有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機(jī)制，這樣就導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控與約束機(jī)制；同時(shí)加上薪酬等激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)力，工作的積極性與主動(dòng)性就會(huì)下降。在這種條件下，我們很多的中國(guó)企業(yè)老總們總是很困惑：為什么我的員工沒(méi)有了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情？為什么他們沒(méi)有了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)力，缺乏執(zhí)行力？

現(xiàn)象五：當(dāng)公司的目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)時(shí)，大家互相推委責(zé)任

在一些中國(guó)企業(yè)的“績(jī)效考核”項(xiàng)目中，公司指標(biāo)不加區(qū)分地作為公司高、中級(jí)各個(gè)職位員工的績(jī)效目標(biāo)，而有些績(jī)效目標(biāo)責(zé)任根本與該職位無(wú)關(guān)，有的員工迫于壓力被迫接受考核指標(biāo)，但是怨氣很大。在績(jī)效計(jì)劃期末，當(dāng)公司的整體績(jī)效沒(méi)有完成時(shí)，沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)。用某房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)副總的話說(shuō)：“大家都負(fù)責(zé)，就等于大家都不負(fù)責(zé)，因?yàn)榉ú回?zé)眾！”

事實(shí)上企業(yè)是一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來(lái)進(jìn)行運(yùn)作，處于組織中不同的位置的員工，其擔(dān)負(fù)的責(zé)任也不盡相同。一個(gè)員工如果為一些他們根本驅(qū)動(dòng)不了的目標(biāo)負(fù)全部責(zé)任的話，那么當(dāng)這些目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)他們只能說(shuō)“這不是我的責(zé)任”。

現(xiàn)象六：ISO9000認(rèn)證是通過(guò)了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來(lái)越高

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始熱衷于ISO9000體系的認(rèn)證，獲得一個(gè)質(zhì)量證書(shū)似乎成了中國(guó)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“制勝法寶”。但是根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，至少有一半以上中國(guó)企業(yè)承認(rèn)：質(zhì)量保障體系對(duì)他們產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)并沒(méi)有起到實(shí)際的促進(jìn)作用。我們經(jīng)常能看到一個(gè)無(wú)奈的事實(shí)：1SO9000認(rèn)證是通過(guò)了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來(lái)越高。

事實(shí)上造成上述現(xiàn)象的根本原因是，企業(yè)沒(méi)有建立一個(gè)落實(shí)質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任的管理系統(tǒng)。很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有很好地將產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任分解落實(shí)到相關(guān)職位的員工，沒(méi)有通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的合理設(shè)置，引導(dǎo)、約束每一位員工在質(zhì)量保證體系下的行為。
現(xiàn)象七：流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行

如前所述，在上個(gè)世紀(jì)末，流程再造日漸成為中國(guó)企業(yè)管理變革一個(gè)重要手段。流程再造是對(duì)傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的一個(gè)挑戰(zhàn)，它的最大貢獻(xiàn)是能夠改變每個(gè)人對(duì)待企業(yè)運(yùn)作的觀念，建立起以客戶(hù)為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制。

在管理實(shí)踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實(shí)到企業(yè)的運(yùn)作中去。根據(jù)我在中國(guó)企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，將流程再造與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，將會(huì)大大地提高流程實(shí)踐的成功性。在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)各個(gè)流程的時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、數(shù)量與質(zhì)量等幾個(gè)維度來(lái)確定相關(guān)的流程績(jī)效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的部門(mén)、員工，再通過(guò)日常的指導(dǎo)、監(jiān)控與考核機(jī)制引導(dǎo)他們執(zhí)行新的流程規(guī)則。

中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不止這些。例如，很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有將成本的責(zé)任落實(shí)公司的每一個(gè)部門(mén)及每一位員工；沒(méi)有將培育適合戰(zhàn)略實(shí)施的人才梯隊(duì)責(zé)任落實(shí)到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒(méi)有落實(shí)提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下中國(guó)企業(yè)老總所必須思考的。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：