管理場景：“我們正在走向世界——需要一個能有助于我們進入全球新市場的品牌標識。我們喜歡我們的標識，但是需要更多的人能夠讀懂它。”

2003年4月的一天，聯想集團副總裁李嵐在辦公室繁忙，她要為即將在4月28日進行的聯想新標識Lenovo發(fā)布會做好所有的準備，這也是她出任聯想品牌溝通部總經理以來接手的第一件事。她的任務就是把受到外界關注的新標識迅速被廣泛接受，打消外界對聯想標識再造的各種疑慮，實現新舊標識的順利更替。

Lenovo是聯想花了兩年時間孕育的一個結果。2001年4月，聯想發(fā)布了3年戰(zhàn)略規(guī)劃，提出了國際化的聯想、高技術的聯想、服務的聯想設想，但聯想邁向國際化的第一步就受阻—聯想的英文名Legend(傳奇)在全球竟被100多家公司注冊過，行業(yè)遍及娛樂、汽車等等。聯想曾經嘗試在歐洲買回兩個注冊權，但發(fā)現要和全球100多家公司去談、去買，幾乎就是天方夜譚。

事實上，這也是中國企業(yè)發(fā)展過程中難以避免的一個悖論。在企業(yè)成長初期沒有精力、也沒有精力顧及海外注冊，而當企業(yè)發(fā)展壯大后，常常會發(fā)現海外標識的注冊權已經被別人搶占。有資料顯示，在2002年公布的123個中國名牌中近50%沒有在美國、加拿大注冊，近60%沒有在香港地區(qū)注冊，中國企業(yè)在海外申請注冊商標時將近20%已被他人注冊。盡管其中一些不是惡意的，比如聯想的Legend。

于是，聯想與多家比較成熟的品牌顧問公司聯系，最后正式選定香港FutureBrand為聯想打造新的英文品牌標識。

幾個月后，20多個新名字被放到了聯想決策層的桌面上，經過內部的腦力激蕩，最終選出五個名字到海外注冊。其中，有LX (漢語拼音lian xiang的縮寫)，還有一個是legion(意為斯巴達克方陣，這是聯想管理中的一個重要概念)，不過由于種種不同的原因—比如不夠規(guī)范、或者已被注冊—四個名字都被淘汰，只有Lenovo(le代表曾經的Legend， novo是個拉丁詞根，意為“創(chuàng)新”，合起來即為“創(chuàng)新的聯想”)注冊成功。統(tǒng)一標識是聯想完全國際化的目標，但為了將風險降到最低，聯想品牌在國內仍然保留了中文標識與新英文標識的組合，而在海外將單獨使用新的英文標識。

細節(jié)激活新標識

如果用“預備、開始、啟動”的程序來描述標識重建，那么當你已經擁有一個被法律和企業(yè)確認的新標識時，“啟動”的任務才剛剛開始。其實每次標識更新的啟動都是企業(yè)向顧客和大眾宣傳品牌的巨大商機，精明的企業(yè)會抓住這一時機，利用一切細節(jié)，在激活新標識的同時，再次激活企業(yè)本身。

而在激活新標識之際，企業(yè)會有太多的內容需要向外界傳達，比如新標識的含義、創(chuàng)新的品牌理念、國際化的品牌策略，等等。同時還要處理新、舊標識之間的關系，應該在短期內加大投資，一次完成新舊標識的切換，還是應該拉長時間，進行逐漸切換？

對此，李嵐認為：“品牌是一個系統(tǒng)工程，不能一蹴而就，訴求過多反而會淡化新標識的信息。重點是要告訴別人我們換了，而且讓別人記住我們。目的性單純，往往效果更好。當時聯想的主要消費群都在國內，消費者更認可的中文‘聯想’還在新標識里，所以新舊標識共存一段時間也不會對銷售帶來太大的影響。”李嵐這樣解釋道，“用一年的時間切換到新標識比較符合聯想的實際情況。這是一次品牌的整合營銷。”

針對不同的傳播介質特征，聯想集團也積極尋找最佳的激活方式。對于戶外廣告，他們的建議是要突顯出一個字“換”，于是就有了那幅兩個工人刷油漆、舊標識Legend正在被逐漸刷掉，新標識Lenovo正在被刷上的廣告；而在前期分析方案時發(fā)現許多人對Lenovo的發(fā)音存在困難，于是，聯想特意請了一位發(fā)音地道的外國人，給出精確到秒的發(fā)音速度要求，在那個15秒的電視廣告里添加了發(fā)音的片斷，同時還在廣播里不斷重復地播放發(fā)音片段。“細節(jié)決定成敗”——這是聯想追求的境界。

總部在短時間內迅速擴大企業(yè)更換標識的“知名度”，從而從客觀上迫使各個地區(qū)的經銷商也馬上進行標識更換的工作—這是聯想推動新舊標識更替的方法。而同樣為了走出國門的韓泰輪胎則采取了另外一種不同的新標識激活法。

韓泰：一次性同步實現標識更新

如果要給韓泰輪胎2004年3月的標識更新運動做一個場景描述，那么下面一段話是非常合適的：“我們業(yè)務正在順利發(fā)展，但國門之外還有一個世界和機會等著我們去開發(fā)和占領，為了破除內部的滿足感，為了給客戶和投資者一個更鮮明的未來，我們采取標識重建。”

關于全球的輪胎行業(yè)，懂行的人一定知道世界輪胎行業(yè)的前十名企業(yè)被分成了三個集團，前三名的屬于第一集團，年銷售額平均在150億美元左右；第二集團的年銷售額平均水平在60億～70億美元。1941年成立的韓泰輪胎在最近的幾十年發(fā)展中，靜悄悄地進入了世界第三集團，在全球輪胎行業(yè)排行第九。

2002年韓泰輪胎的CEO兼總裁 Cho Choong-Hwan決定改變這種“靜悄悄”的狀態(tài)，雄心勃勃地給自己確立了進入世界第二集團并且要排行靠前的目標。于是，韓泰輪胎韓國總部于2002年1月成立了主管全球品牌管理工作的品牌運營委員會，研究確定了“未來導向型”（Proactive Tireship）的品牌戰(zhàn)略，希望得到全球范圍的客戶認可和技術尊重。同時開始尋求一個能夠表達創(chuàng)新、激情、贏取“未來導向型”戰(zhàn)略的新標識。

在與英國設計公司Research Studios合作后，英國設計師Neville Brody設計的新標識在2004年3月被韓泰高層確認。新標識在保留原有名稱“Hankook”的基礎上，用輪胎的胎面組合成翅膀的形象，來作為公司的新象征。同時對字體和顏色進行了新的設計，并增加了橘紅色的新標志，“整個設計更加具有親和力，更能體現韓泰的企業(yè)文化。”韓泰輪胎韓國總部在接受采訪中說道。

“原來標識中的輪胎印子被幾何級地進行增長，變成翅膀可以飛翔，代表空氣動力和速度。美國獨立標識咨詢專家托尼·斯貝思在談到韓泰新標識時說道：“盡管我看不出輪胎和翅膀的關系，但我相信韓泰的人肯定覺得他們生產的輪胎真的速度更快了。這個新標識的確改變了韓泰，讓它顯現出更強大的競爭力。”

2004年3月1日，韓泰輪胎在全球范圍內同步進行企業(yè)新舊標識的更換。韓泰輪胎總部首先要求各個分公司層層統(tǒng)計，確定出原有標識的數量，據此再特意劃撥專用款項，按照“總部定標準、分公司審核、自己制作、總部報銷”的原則拉開同步更換的序幕。如果渠道遞送的各種制作樣本有不符合總部所制定的標識標準，顏色不到位、尺寸不符合等，則會命令其在規(guī)定的時間里修正，直至達標，否則一切制作費用不予報銷。從而實現了同步更換。

擴展閱讀

版權聲明：