在過去10年里，絕大多數(shù)中國企業(yè)取得了巨大成功。然而，問題就在這里。

對企業(yè)來說，成功是帶來失敗的最大致因。成功使人們沉迷于過去的成就不能自拔，從而缺失創(chuàng)新未來的能力。況且，與全球企業(yè)相比，中國企業(yè)的成功為時尚短。世界領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)取得了幾十，甚至上百年的成就。它們經(jīng)歷了一個個經(jīng)濟周期，度過了從工業(yè)革命到數(shù)字化革命的一次次產(chǎn)業(yè)革新浪潮。

正如科爾尼管理顧問公司北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀所說：“中國企業(yè)的發(fā)展史很短。它們今天的成功模式能否經(jīng)受時間的考驗尚不得而知。10年的成功并不能確保將來也能成功。因此，明智的企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真吸取世界各地企業(yè)長盛不衰的經(jīng)驗。”

因此，《世界經(jīng)理人文摘》10周年專輯在回顧總結(jié)過去10年中國企業(yè)優(yōu)秀管理實踐的基礎(chǔ)上，在本期中進一步探討中國高級經(jīng)理人在帶領(lǐng)企業(yè)走向未來過程中需要借鑒的最佳管理實踐。未來的旅程已經(jīng)啟航。正在見證這些最佳實踐的世界級企業(yè)為我們提供了經(jīng)驗。同時，我們也將一如既往地結(jié)合中國企業(yè)的具體情況來探討這些最佳實踐：全球化、電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、知識管理、精益企業(yè)、服務(wù)管理、公司治理結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力和變革管理。
走向全球化

現(xiàn)在，一些中國頂尖企業(yè)正在打造全球知名品牌，從而奠定在國際市場的優(yōu)勢地位。美的則是其中的佼佼者。在過去10年中，公司以每年40%的規(guī)模增長。美的已成為全球最大的電風(fēng)扇、電飯煲和注油式電暖器供應(yīng)商，僅去年的出口額就增長了66%。

它的成功秘訣？一句話，管理。更確切地說，就是出口管理。為此，美的集團獲得了環(huán)球資源2001年度中國出口成就獎中的管理創(chuàng)新獎。美的妥善解決了困擾眾多出口型企業(yè)都存在的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售之間的矛盾，從而不斷提高對海外市場需求的反應(yīng)速度。同時，集團在實施貼牌生產(chǎn)（OEM）這一短期生產(chǎn)戰(zhàn)略的同時（它為18家全球零售集團和世界10大知名品牌做貼牌生產(chǎn)），兼顧了創(chuàng)造國際知名品牌的中長期戰(zhàn)略。到2000年11月，其品牌價值已達12.3億美元，一舉超越了科龍和康佳等著名品牌，上升為中國第8大知名品牌。

美的的下一戰(zhàn)略是，與領(lǐng)先企業(yè)合作，加強技術(shù)優(yōu)勢。目前，美的已與東芝、 三洋和德州儀器（Texas Instruments）等全球企業(yè)展開了全面的技術(shù)合作。

因此，正當(dāng)全世界都在計劃打入中國市場時，美的卻利用合理的出口策略，成功地開拓了國際市場，為其它中國企業(yè)樹立了榜樣。

中國企業(yè)問題專家的看法

莫杰夫：我認(rèn)為，全球化不能算一種經(jīng)營實踐，而是一種趨勢。對中國企業(yè)來說，這或許是最重要的一個發(fā)展趨勢。全球化將促進中國企業(yè)的發(fā)展與變革。中國企業(yè)將獲得更加廣闊的新市場，對全球經(jīng)濟的推動作用越來越大，從而在全球化的進程中受益。

謝祖墀：中國必將成為全球經(jīng)濟中不可分割的一部分。這對企業(yè)的行為和競爭方式有著兩方面的意義：一方面是外國企業(yè)在中國的競爭；另一方面，中國企業(yè)在全球競爭的環(huán)境下，必須在自己的領(lǐng)域里增強競爭力。很多企業(yè)必須去海外尋找新的市場與利潤來源。

要增強競爭力，中國企業(yè)必須走國際化的道路，那些市場已經(jīng)開放、競爭加劇的產(chǎn)業(yè)中尤其如此。這些產(chǎn)業(yè)的利潤已微乎其微，只有大力開拓海外市場才有發(fā)展余地。然而，現(xiàn)實情況是，所有企業(yè)都不約而同地打起了價格戰(zhàn)，到頭來使生產(chǎn)完全無利可圖。由此可見，繼續(xù)死守國內(nèi)市場不可能產(chǎn)生更多價值。

按照我個人預(yù)測，跨國公司與中國企業(yè)間的購并也將大行其道。這本身也不失為企業(yè)國際化的一條捷徑。

利用非價格因素競爭

兩年前，中國的摩托車生產(chǎn)廠家在印度尼西亞大舉登陸，打進了這個世界第三大摩托車市場。約有60個中國摩托車品牌以其低廉的價格很快占有了多達20%的市場份額。但是，來自日本的競爭對手迅速反擊，憑借其出色的設(shè)計和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，很快就收復(fù)了失地。質(zhì)量的缺陷與售后服務(wù)欠佳對中國摩托車品牌的聲譽造成了巨大的打擊。



這一事例說明，中國的出口企業(yè)在進入國際市場時要面臨多種挑戰(zhàn)，僅靠廉價無法競爭。這需要從產(chǎn)品開發(fā)到售后服務(wù)一系列的出口管理能力。因此，中國出口企業(yè)必須考慮在產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售渠道、客戶服務(wù)等諸多方面建立與眾不同的差異化戰(zhàn)略。

例如，海爾品牌的特色之一就是善于順應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?。海爾去年在美國市場最暢銷的新產(chǎn)品之一，就是專為貯藏酒類而特別設(shè)計的電冰箱。這一創(chuàng)意是由海爾美國地區(qū)總裁Michael Jemal提出的。兩年前，海爾在美國的銷量為25,000臺，而去年的銷售量大幅度增長了3倍。Jemal說：“這個實例說明，只要擁有獨特的產(chǎn)品，就可以避免價格競爭，實現(xiàn)發(fā)展。”

品牌創(chuàng)業(yè)

人們對品牌相當(dāng)重視。但是，大多數(shù)人關(guān)注的只是成熟品牌的維護與管理。對許多中國企業(yè)來說，更為重要的是所謂的品牌創(chuàng)業(yè)，即創(chuàng)建一個品牌并將其培育到一個成熟階段。Mike Hofman在Inc.雜志上撰文說：“對于一個論述頗多的管理分支來說，品牌建設(shè)還是一個相當(dāng)模糊的概念。人們常常忽略了品牌創(chuàng)建這一關(guān)鍵步驟。在最近出版的品牌建設(shè)專著中，沒有多少詳細闡述了品牌創(chuàng)業(yè)的具體困難。相反，它們都把注意力集中在品牌的專職管理。二者之間的差異很大。如果你的身邊有了一個品牌，只需花時間想如何把它樹立起來，那么你所考慮的主要是技術(shù)問題。然而，如果你要白手起家，從頭創(chuàng)建一個品牌，這更多需要藝術(shù)，需要完全不同的思維方式，需要更多的時間與精力。”

品牌創(chuàng)業(yè)的流程包括：

弄清楚你的品牌代表什么，尤其是要嚴(yán)格界定：你的品牌不代表什么。
選擇符合你品牌風(fēng)格的渠道，并以同樣的方式選定客戶群。
在品牌基礎(chǔ)上與客戶建立長期關(guān)系。不要因為追求短期的銷售增長而放棄既定方針。
即使是為了減少產(chǎn)品庫存，也千萬留心，不要輕易削價促銷，以免對品牌形象造成影響。
駕馭電子商務(wù)
擁有4萬多名員工的跨國企業(yè)開利空調(diào)公司（Carrier Corp.）每年通過萬維網(wǎng)銷售渠道實現(xiàn)的銷售收入高達10多億美元。同時，公司每年通過萬維網(wǎng)還節(jié)省了超過1億美元的成本。這兩組數(shù)字表明，電子商務(wù)可以帶來兩方面的底線收益：既創(chuàng)造新的收入來源，同時又大大降低了成本。

盡管電子商務(wù)的種種價值尚未全部實現(xiàn)，而且在宣傳上也難免有炒作之嫌，但是不可否認(rèn)，無論是在中國還是世界其它地方，電子商務(wù)將成為企業(yè)發(fā)展的重點戰(zhàn)略。在接受《遠東經(jīng)濟評論》雜志采訪的中國經(jīng)理人中，80%的人認(rèn)為，善于利用互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)將會在市場競爭中占據(jù)極大的優(yōu)勢。2/3的受訪人相信，在線業(yè)務(wù)“5年內(nèi)必然會為本行業(yè)的業(yè)務(wù)運作模式帶來巨大變革”。

然而，波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）去年進行的調(diào)查顯示，只有8%的亞洲企業(yè)全面實施了電子商務(wù)戰(zhàn)略。調(diào)查報告的作者之一Jim Hemerling說：“企業(yè)如果不加緊發(fā)展電子商務(wù)，就會被逼出局。然而，在這方面行動迅速的企業(yè)實在少之又少。”電子商務(wù)的競爭已經(jīng)拉開序幕。

中國電子商務(wù)方興未艾

過去一年的商業(yè)新聞中，到處充斥著所謂新經(jīng)濟企業(yè)破產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的消息。所有的幸存者都越來越把目光投向一個更為全球化的市場，你猜是哪里？幾乎所有的人都一致認(rèn)同，中國的電子商務(wù)最有前景。更有一些人認(rèn)為，中國是全球互聯(lián)網(wǎng)市場發(fā)展最快的國家。沃頓商學(xué)院華人全球企業(yè)論壇（Wharton's Global Chinese Business Initiative）創(chuàng)始人兼總裁Ming-Jer Chen說：“在中國，較量才剛開始。”而且，由于吸取了西方企業(yè)的教訓(xùn)，中國企業(yè)有望大大縮短電子商務(wù)的周期。

中國企業(yè)問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 與在其它國家一樣，電子商務(wù)在中國也將變得越來越重要。不過，我認(rèn)為，電子商務(wù)不會成為中國最有影響的經(jīng)營實踐之一，因為中國還有很多其它基礎(chǔ)領(lǐng)域仍有待在基本運作上加強。

電子商務(wù)的立足點



電子商務(wù)并非立足于技術(shù)，而是與所有管理問題一樣立足于基礎(chǔ)因素，比如了解客戶需求、如何滿足客戶等。哈佛大學(xué)教授Jeffrey Rayport指出，如果說在傳統(tǒng)經(jīng)營模式中，低劣的客戶服務(wù)會產(chǎn)生破壞性影響；在電子商務(wù)中，它將是致命的打擊。

高級經(jīng)理人若打算利用電子商務(wù)確立企業(yè)優(yōu)勢，就必須努力調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，更高效地為客戶服務(wù)。另外，企業(yè)只有真正明白保留客戶才是實現(xiàn)利潤的唯一途徑，這樣才有可能從電子商務(wù)中獲益最多。它們必須加強后端基礎(chǔ)服務(wù)能力才能保住客戶。

迫切需要職業(yè)經(jīng)理

世界上最出色的電子商務(wù)企業(yè)擁有最出色的人才與經(jīng)驗，因此中國企業(yè)必須不遺余力地網(wǎng)羅這種人才。Ming-Jer Chen說：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否在中國起飛，業(yè)務(wù)模式占10%，執(zhí)行能力占90%。中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是吸引優(yōu)秀的管理人才、對專業(yè)管理人員大膽放權(quán)并在世界范圍招募人員。”

中國現(xiàn)存的障礙

中國企業(yè)普遍認(rèn)為，中國有兩大障礙限制了電子商務(wù)的進一步發(fā)展：網(wǎng)上付款機制和物流體系均不完善。中國企業(yè)正在不斷努力解決這些問題，而且在未來幾年內(nèi)會有越來越多的解決方案。總部設(shè)在北京的一家咨詢公司BDA（中國）有限公司的報告指出，貨到付款的交付形式已經(jīng)在中國出現(xiàn)，同時網(wǎng)上付款也在日趨簡化。把這兩種方法結(jié)合在一起還需要幾年的時間，銀行還有待進一步整合其網(wǎng)絡(luò)。一旦這些步驟完成，基礎(chǔ)設(shè)施方面的問題將不再對電子商務(wù)的發(fā)展構(gòu)成阻礙。


客戶關(guān)系管理
去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位經(jīng)理人聽到世貿(mào)中心與五角大樓遇襲的消息?！都~約時報》（The New York Times）的報道稱，她一路跑回自己的辦公室，準(zhǔn)備接待因電腦系統(tǒng)被毀蜂擁而來的客戶。不到幾分鐘，她便從公司信息庫中調(diào)出了世貿(mào)中心所有惠普客戶的姓名與電話號碼。她還從自己的電腦系統(tǒng)中找出了這些客戶辦公室里的所有電腦、服務(wù)器和打印機的清單，以及離他們最近的惠普經(jīng)銷商或存有備件的倉庫地址。所有與客戶的談話紀(jì)錄、新設(shè)備訂單和緊急送貨計劃全都儲存在系統(tǒng)之中，可供全美各地的辦事處查詢。

其實，還有幾十家電腦供應(yīng)商、保險及金融服務(wù)企業(yè)也采取了與惠普公司相似的措施。它們的行動充分體現(xiàn)了一條基本的管理原則：了解客戶。只不過這一管理原則已經(jīng)變成了一種現(xiàn)代管理手段，被稱為“客戶關(guān)系管理”，簡稱CRM。據(jù)AMR Research調(diào)查公司預(yù)測，CRM軟件與服務(wù)提供商今年的銷售收入將達到100億美元。

不過，到現(xiàn)在為止，CRM依然是炒作成分過多。亞洲企業(yè)并未如預(yù)期的那樣迅速跟進。有的是由于經(jīng)濟衰退，有的是由于企業(yè)掌握的有效客戶信息不足，還有的是對CRM本身及其所需要的技術(shù)還不夠了解。

從客戶的角度看企業(yè)

從根本上看，客戶關(guān)系管理符合企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律：滿意的顧客才能成為回頭客，回頭客才能帶來利潤。人人都熟識那條著名的帕雷托定理：即一般企業(yè)80%的利潤都來自20%的客戶。哈佛大學(xué)研究人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只要在被感知的客戶關(guān)系質(zhì)量方面稍做一些改進，就會產(chǎn)生巨大影響，幾乎可以使每位客戶產(chǎn)生的銷售收入增加一倍。

CRM系統(tǒng)為企業(yè)儲存這類信息提供了標(biāo)準(zhǔn)模式，從而實現(xiàn)企業(yè)各部門間的信息共享，在員工與客戶交流時將這些信息提供給他們使用。企業(yè)資源規(guī)劃之類的系統(tǒng)著眼于節(jié)省支出，CRM則通過鼓勵客戶購買為企業(yè)增加收入。

CRM的關(guān)鍵在于整合全部客戶記錄。如果一切信息都記錄得有條不紊，企業(yè)就能夠用客戶的眼光來看企業(yè)。 Amazon.co.uk的執(zhí)行董事Steve Frazier說：“客戶服務(wù)的基本準(zhǔn)則就是要自問：‘我能否使用一切手段做成交易？’還有‘怎樣才能令客戶滿意？’答對這兩個問題，你的客戶服務(wù)就算做到家了。”

中國企業(yè)問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 隨著中國客戶對服務(wù)的要求越來越高，企業(yè)也逐漸認(rèn)識到了解客戶需求的重要性，因此客戶關(guān)系管理的作用將越發(fā)突出。這部分要求中國企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到，爭取客戶與服務(wù)客戶的成本跟其它投資或服務(wù)成本一樣。只有通過降低成本或增加顧客的消費，才能使客戶的投資回報率提高。



對CRM進行風(fēng)險管理

企業(yè)應(yīng)用CRM，常常會造成部門之間的混亂或者難以在核心員工中立穩(wěn)足跟。這種失敗的實例屢見不鮮。Gartner Inc.對一千多家企業(yè)進行了調(diào)查研究，最后作出預(yù)測：在未來5年內(nèi)，將有55%的CRM項目無法達到既定目標(biāo)。CRM軟件銷售商Agillion Inc.的技術(shù)執(zhí)行副總裁Michael Rourke說：“絕大部分企業(yè)實施CRM的方式都不對頭。”

歸根到底，道理只有一個：只有在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)中，這種服務(wù)改進技術(shù)才能充分發(fā)揮作用。

怎樣才能在實施CRM時避免失敗呢？一定要防患于未然，警惕常見失誤。

不要考慮“我們能得到什么技術(shù)？”而應(yīng)當(dāng)換個角度自問：“我們需要什么才能夠按我們需要的方式做業(yè)務(wù)？”
挑選合適的領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，一起做正確的事。
很好地溝通公司的目標(biāo)。僅僅由高層管理人員達成共識是沒有意義的，基層員工的態(tài)度對項目的成敗往往起著決定性的作用。
不要試圖把太多過于復(fù)雜的系統(tǒng)全都整合在一起。
最后，一定要確保那些技術(shù)人員所建立的系統(tǒng)的的確確是企業(yè)所需要的。Senn-Delaney Leadership Consulting Group咨詢集團的Larry Senn說，很多問題都是因為缺乏規(guī)劃和交流造成的。
失敗的原因

雖然不乏成功的事例，但是更多的網(wǎng)上零售商都無利可圖，一步步走向失敗。無論它們采用什么樣的一對一營銷工具，無論它們給電子郵件用戶郵箱里塞進多少目標(biāo)郵件，它們就是無法說服客戶購買。麥肯錫咨詢公司（McKinsey）的Singer說：“從實際效果來看，一對一營銷是一個大失敗。”

實際上，不管企業(yè)在一對一營銷方面投入多少硬件，建立了多么龐大的數(shù)據(jù)庫，這一理念本身存在著一個重大的缺陷：電腦硬件永遠無法取代面對面的交流。首先，也是最為重要的是，客戶是人。他們行為不定、難以捉摸、變化莫測。所以，在多數(shù)情況下，世界上所有的數(shù)據(jù)挖掘、點擊跟蹤等分析工作還不如直接詢問客戶的需求有效。


供應(yīng)鏈管理
與歐洲和美國的供應(yīng)鏈相比，亞洲的供應(yīng)鏈系統(tǒng)效率較低，而且更加零散。在亞洲，企業(yè)間的買賣通常要經(jīng)過3-4個中間商，而在歐洲只有1-2個。據(jù)Prowess公司提供的數(shù)據(jù)顯示，在成品庫存、原材料庫存、缺貨與應(yīng)收賬款等反映供應(yīng)鏈效率的其它指標(biāo)上，亞洲企業(yè)的效率同樣不及歐洲的一半。

由于存在這樣的低效率，企業(yè)要制定精確的銷售預(yù)測、保證適量的庫存面臨著巨大的困難。然而，管理思想家C. K. Prahalad認(rèn)為，企業(yè)的這些做法完全不得要領(lǐng)。真正的問題不是要精確預(yù)測銷售情況，也不是庫存管理，而是提高對市場需求變化的反應(yīng)速度。他說：“與增強應(yīng)變能力相比，預(yù)測與庫存管理都不過是退而求其次的辦法。”

要增強企業(yè)應(yīng)變能力，關(guān)鍵就是企業(yè)的供應(yīng)鏈要穩(wěn)定、通暢與高效率。

如何提高供應(yīng)鏈效率

有個笑話在全球廣為流傳：中國的B2B實際上是B2B2B2B2B，因為供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)太多。縮短供應(yīng)鏈或簡化其中一些中間環(huán)節(jié)將大大提高供應(yīng)鏈效率。

麥肯錫公司也建議，有兩種方法可以大大提高供應(yīng)鏈效率：即加強供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的溝通；取消不必要的環(huán)節(jié)。要加強溝通，市場中樞必須利用與各種不同的信息技術(shù)系統(tǒng)兼容的技術(shù)將供應(yīng)鏈中的每一個買家和賣家聯(lián)系在一起。

中國企業(yè)問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 要想在中國發(fā)展具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位并能參與國際競爭的大型聯(lián)合企業(yè)，必須加強供應(yīng)鏈管理。況且，供應(yīng)鏈管理的改善將使中國成為領(lǐng)先的制造業(yè)大國，生產(chǎn)出越來越多日趨成熟的產(chǎn)品，在國際上保持競爭力。我認(rèn)為，肯德基（KFC）、必勝客（Pizza Hut）和Taco Bell的供應(yīng)商Tricon就是成功的典型。

謝祖墀：中國企業(yè)發(fā)展全球競爭力，除了開拓海外市場、尋找新的利潤來源之外，還要在費用支出與供應(yīng)環(huán)節(jié)方面下工夫。如果能夠充分利用全球供應(yīng)鏈，就可以提高企業(yè)的系統(tǒng)效率，從而在企業(yè)的后端運作管理方面更上層樓。



Jaume Ribera: 企業(yè)的成功僅憑優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和低廉的價格是不夠的。企業(yè)還必須能夠把產(chǎn)品迅速可靠地投放到最有需求的市場上。就后一點來說，中國還需要在未來10年做很大的變革。

在中國中歐國際工商學(xué)院（CEIBS）與歐洲IESE商學(xué)院最近一份尚未發(fā)布的調(diào)查報告中，我們不僅調(diào)查了許多物流服務(wù)公司，也訪問了中國和歐洲許多在中國國內(nèi)或與中國有業(yè)務(wù)的企業(yè)。它們普遍認(rèn)為，中國在3個方面急需加強：即物流意識、立法和基礎(chǔ)設(shè)施。在第1方面，中國很多企業(yè)并沒有設(shè)立供應(yīng)鏈管理這一職能，有些甚至根本沒有這方面的概念。它們對供應(yīng)鏈管理認(rèn)識粗淺、不成系統(tǒng)。這使企業(yè)難以通過職能整合和整體流程管理來實現(xiàn)利潤。在大多數(shù)企業(yè)，采購、規(guī)劃、運輸、倉管等不同子流程都各自為政，各自處理自己的問題。每個子流程都致力于自己的局部優(yōu)化，如轉(zhuǎn)包給價格最低廉的運輸商或自己內(nèi)部完成，完全沒有考慮集合所有可以找到的擴展式物流服務(wù)。這種“局部節(jié)約”從長遠來看勢必造成整體支出的上升和企業(yè)業(yè)績的下降。

接受調(diào)查的企業(yè)普遍反映，有關(guān)物流服務(wù)的立法問題讓人頭痛。等所有立法問題都理順之后，中國一定會有更多的物流公司出現(xiàn)，在適度競爭中提供各種擴展式物流服務(wù)。

最后，中國盡管在發(fā)展物流基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面下了大力氣，但還遠遠不夠。中國需要進一步完善東部省份的港口、鐵路、儲運和高速公路網(wǎng)絡(luò)，同時也需要在西部創(chuàng)建基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)以促進西部省份的發(fā)展。

一旦這些立法與基礎(chǔ)設(shè)施到位，見識過擴展式物流管理的企業(yè)將受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服務(wù)，從而實現(xiàn)更大的效益和更可靠的交付期。大多數(shù)企業(yè)都將重新評估其現(xiàn)有戰(zhàn)略是否能夠充分適應(yīng)這一新的運營環(huán)境。這時，它們就會發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)有的外包能力極其低下。不過，這倒不完全是供應(yīng)鏈管理的問題，而是中國企業(yè)普遍存在的問題。這主要是因為長期以來中國企業(yè)把自給自足看成一項資產(chǎn)。

確保供應(yīng)鏈實現(xiàn)價值

在不同企業(yè)組織間（不管它是供應(yīng)商還是客戶）橫向整合你的供應(yīng)鏈。由于牽涉到多方企業(yè)，因此整合是一大挑戰(zhàn)，因為供應(yīng)鏈中的每個企業(yè)都有自己不同的目標(biāo)。你必須與合作伙伴重新協(xié)調(diào)一致各項運作流程和技術(shù)，并讓它們自己承擔(dān)風(fēng)險。在思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems），這一設(shè)計思路使客戶能很快聯(lián)系進來，并把信息迅速傳遞到思科的供應(yīng)商。思科信息系統(tǒng)中的供應(yīng)商用戶完全跟思科員工一樣對待。而且，所有思科的供應(yīng)商都在思科的應(yīng)用軟件上進行包括質(zhì)量控制在內(nèi)的各種運作。

千萬不要忽視客戶價值。說到底，供應(yīng)鏈就是為了給客戶提供更高的價值。這是評價一個企業(yè)能否成功滿足客戶需求的終極標(biāo)準(zhǔn)。

以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈

根據(jù)eCompany雜志的報道，美國企業(yè)界建設(shè)以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈計劃是自10年前斥巨資建立企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）以來規(guī)模最大的技術(shù)改造項目。盡管現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)支出大幅削減，AMR Research調(diào)研公司估計去年企業(yè)用于購買安裝供應(yīng)鏈管理軟件的總支出仍高達78億美元，比2000年激增了45%。據(jù)AMR預(yù)測，到2004年，企業(yè)的這項支出將達到與企業(yè)ERP支出相同的水平。

斯坦福大學(xué)工業(yè)與工程管理教授Warren Hausman認(rèn)為，要想打敗競爭對手，歸根結(jié)底就是要較量誰能與供應(yīng)商合作更默契，高效率地把產(chǎn)品投放市場。他說：“競爭其實不是企業(yè)與企業(yè)的較量，而是供應(yīng)鏈效率之間的競爭。”

不過，與ERP一樣，安裝高檔次供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)花費不菲，且實施難度很大。任何失誤都可能帶來災(zāi)難性的后果。其實，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的最終目標(biāo)就是，實時提供網(wǎng)絡(luò)中所有企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)、庫存量、生產(chǎn)計劃和運輸時間表，并且利用一些輔助工具對這些數(shù)據(jù)進行加工整理，做出某種可靠預(yù)測。

以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈包括很多組成部分。雖然許多公司都聲稱自己生產(chǎn)的軟件能涵括所有內(nèi)容，但實際上，企業(yè)還是需要綜合多家公司的產(chǎn)品才能建立一個完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。




知識管理
石油巨頭德士古集團（Texaco）采用的信息系統(tǒng)可以使分散在150個國家的18,000位企業(yè)員工共享信息與知識。盡管這樣龐大的信息庫是眾多企業(yè)夢寐以求的，但是其意義并不在于規(guī)模，而在于它使人員之間的交流更加密切，尤其是他們可以交流經(jīng)驗，相互排憂解難。知識共享使企業(yè)的運作更加快速高效。這也是企業(yè)知識管理，或曰“智力資本管理”的現(xiàn)實目標(biāo)所在。不論人們怎樣稱呼它，這是當(dāng)今世界上最流行的理念之一。通用電氣（General Electric）就把它納入了企業(yè)價值觀之中：“珍視全球智力資本及提供智力資本的人才……組織多元化團隊充分發(fā)揮其價值。”

知識管理熱門的原因

知識管理現(xiàn)在已經(jīng)成為一門方興未艾的產(chǎn)業(yè)，各種書籍論著、刊物、會議、網(wǎng)站、顧問公司、培訓(xùn)課程，自然也少不了專門軟件，層出不窮。這當(dāng)然不難理解：誰不想得到所有企業(yè)的資訊？誰不想讓員工更多交流呢？惠普公司（Hewlett-Packard）Lew Platt那句膾炙人口的名言已經(jīng)把這種流行的動機詮釋得淋漓盡致：“如果當(dāng)初的惠普能夠掌握和現(xiàn)在一樣多的知識，我們的贏利會是現(xiàn)在的3倍。”

現(xiàn)在的企業(yè)越來越清楚人力資產(chǎn)的重要性，越來越了解它對企業(yè)經(jīng)營的推動作用。宏基集團創(chuàng)始人施振榮根據(jù)自己的“互聯(lián)網(wǎng)組織理論”或稱“iO理論”對宏基進行了結(jié)構(gòu)重組。他把企業(yè)分解成若干獨立經(jīng)營單位。各單位獨立制訂經(jīng)營決策，但必須與其它單位分享知識和信息。施振榮說：“企業(yè)的根本是人力資本。人才才是企業(yè)發(fā)展的動力。”

管理大師的預(yù)測

Peter Drucker: “企業(yè)和經(jīng)理人對信息的需求有可能發(fā)生迅速變革。過去，我們著眼于改善企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的信息。企業(yè)收集的信息有90%以上都是企業(yè)內(nèi)部的情況?，F(xiàn)在，制訂成功的發(fā)展戰(zhàn)略越來越依靠外部信息，比如客戶以外的人群、企業(yè)及其競爭對手尚未使用的技術(shù)、尚未開拓的市場等等。只有充分掌握了這些信息，企業(yè)才能在世界經(jīng)濟形勢突變的情況下，做好迎接新變化和新挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。”

如何掌握未來的信息？

大多數(shù)知識都是對過去的總結(jié)。研發(fā)、市場調(diào)研、數(shù)據(jù)倉庫的應(yīng)用，大部分這類活動都是基于已知的信息。然而，了解未來也是可能的，必要的。麻省理工學(xué)院講師Claus Otto Scharmer認(rèn)為，了解未來的重要性與日俱增，但并沒有得到充分重視。

了解過去的信息在相對穩(wěn)定的行業(yè)中十分有用。但是當(dāng)不同行業(yè)開始融合、行業(yè)界限變得越來越模糊時，對未來發(fā)展趨勢進行分析把握就顯得格外關(guān)鍵了。知識管理大師Thomas A. Stewart在Business 2.0雜志中寫道：“掌握未來信息的關(guān)鍵，并不是對信息進行分析處理，而是對信息進行排列、發(fā)現(xiàn)其中的模式。對未來的研究與其說是制訂計劃，不如說是發(fā)掘可能性更恰當(dāng)。”

了解未來還包括研究客戶的真正需求，而不僅僅是他們自稱需要什么。了解客戶的期望有助于提高客戶對企業(yè)的滿意度。但是，只有發(fā)現(xiàn)客戶尚未滿足的潛在需求——甚至連他們自己還沒有意識到的需求——才能夠推動真正的創(chuàng)新。比如，索尼的顧客當(dāng)年絕不會對企業(yè)反映他們需要一部隨身聽。在新產(chǎn)品發(fā)明生產(chǎn)出來之前，消費者無法想象到這樣一種產(chǎn)品。索尼正是發(fā)現(xiàn)了客戶希望能隨時隨地聽到音樂這一潛在需求，才得以完成了這一偉大的創(chuàng)新。

變知識為行動

常言說：“知識就是力量。”但僅有知識是沒有意義的。只有利用知識提高效率、促進創(chuàng)新才是真正的力量所在。因此，僅僅給予員工知識，而不賦予他們應(yīng)用知識的權(quán)力同樣是沒有意義的。

在實際工作中，知識總裁（CKO）或任何負(fù)責(zé)知識管理的人該怎么做呢？

普華永道（Price WaterhouseCoopers，簡稱PwC）臺灣公司知識總裁Christopher Lin在接受《世界經(jīng)理人文摘》采訪時說：“他需要設(shè)計并建立各種技巧和流程來創(chuàng)建、保護并運用已知的知識。但是，并非所有知識都是已知的，因此他還必須設(shè)計并創(chuàng)建一些環(huán)境和活動，鼓勵對未知信息的探索與發(fā)掘。為了獲取所需的支持，他必須廣泛宣傳知識管理的目的和把知識當(dāng)作企業(yè)資源進行管理的本質(zhì)，并把知識管理的理念引入企業(yè)其它項目計劃之中。”



需要注意的問題

只有創(chuàng)造信任的氣氛，才能發(fā)揮知識管理的效用。德士古公司的John Old在接受Fast Company雜志采訪時說：“我有點擔(dān)心信任問題。當(dāng)我跟一個自己信任的人談話或發(fā)電子郵件時，我并不擔(dān)心隱私問題。一般來說，我對自己認(rèn)識的人都很信任。只有對那些我并不真正信任的人，我才會要求保留個人隱私。”

另外，沒有合適的基礎(chǔ)，知識同樣毫無意義。老話說得好：企業(yè)必須了解自己的價值定位，以及為誰提供這種價值定位。只有這樣，企業(yè)才能以一種與眾不同的方式將自己的知識資源聯(lián)系起來：穩(wěn)定高效地服務(wù)全球客戶；對經(jīng)濟形勢的變化做出迅速有效的反應(yīng)；用更快的速度、更低廉的成本為客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)，提高客戶滿意度。

最重要的是要記住：知識管理的目的不是管理知識本身，而是關(guān)注那些擁有知識的人才。

精益企業(yè)
在戴爾電腦公司（Dell Computer）最新式的OptiPlex工廠里，100臺電腦服務(wù)器向傳送帶發(fā)出電子指令，加速把電腦部件傳送到裝配點。工人通過電腦屏幕來決定該安裝什么樣的個人電腦或服務(wù)器。接著，還是通過電腦指令把裝配好的產(chǎn)品送到成品區(qū)，成品在那里按照客戶的要求進行定制、裝箱，最后被運上送貨卡車。戴爾公司的工廠幾乎完全是由電腦網(wǎng)絡(luò)進行管理。這種方法在戴爾的供應(yīng)商與客戶中也在逐漸普及。電腦軟件代替了人工處理訂單、聯(lián)系供應(yīng)商、購買零部件、安排產(chǎn)品組裝、最后組織成品運輸。一批幾百臺的電腦訂貨從生產(chǎn)、定制到發(fā)貨只需短短8個小時。OptiPlex工廠里，部件的庫存時間僅2個小時，成品的庫存幾乎為零。據(jù)eCompany雜志的說法，OptiPlex工廠充分體現(xiàn)了戴爾公司的宗旨：企業(yè)運營全部自動化；將公司運營系統(tǒng)與客戶和供應(yīng)商整合在一起；徹底消滅競爭對手。

同時，它也實實在在地展現(xiàn)了精益企業(yè)的運營模式。

精益企業(yè)并不僅僅指精益生產(chǎn)。它還要求企業(yè)具備世界一流的效率與生產(chǎn)力。在這方面，中國企業(yè)還有相當(dāng)大的差距。比如，調(diào)查表明，由于中國國有企業(yè)運營機構(gòu)臃腫而且必須提供各種社會服務(wù)，至少有1/3的國有企業(yè)員工是非生產(chǎn)人員。

中國企業(yè)問題專家的意見

Jaume Ribera: 精益企業(yè)的概念始創(chuàng)于豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實行的即時生產(chǎn)（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運營活動中徹底消滅浪費現(xiàn)象。這一經(jīng)營理念現(xiàn)在已經(jīng)在汽車工業(yè)中廣為應(yīng)用，但在其它行業(yè)（尤其是中國的企業(yè)）仍有著非常廣闊的應(yīng)用前景。在過去10年中，中國企業(yè)對市場營銷和財務(wù)方面重視有加，而不太重視企業(yè)的內(nèi)部運作。這一點并不難理解，因為中國企業(yè)的勞動力成本遠低于外國企業(yè)。因此，中國企業(yè)的目標(biāo)“顯然”是盡快利用這種勞動力方面的優(yōu)勢制造新產(chǎn)品、開辟新市場、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。

很快，中國企業(yè)將步其他國家企業(yè)的后塵，隨著經(jīng)濟的發(fā)展不得不將競爭戰(zhàn)略從低成本轉(zhuǎn)向質(zhì)量、靈活性和創(chuàng)新。因此，不用多久，中國企業(yè)就會認(rèn)識到，精益企業(yè)不僅是降低成本、提高效率所必需的，而且對于面對產(chǎn)品質(zhì)量、靈活性和客戶滿意度競爭的企業(yè)系統(tǒng)來說也是不可或缺的。中國企業(yè)將以高效率的中外先進企業(yè)為榜樣，分析各部門中每個單位的流程、尋找機會清除那些只增加成本而不能為最終客戶創(chuàng)造價值的冗余環(huán)節(jié)。一句話，就是徹底杜絕浪費現(xiàn)象。浪費的形式多種多樣：庫存積壓、停工待料、訂單積壓等待財務(wù)部門審批以及因質(zhì)量問題返工等等，不一而足。尋找浪費、消除浪費，不僅是一門科學(xué)，更是一種藝術(shù)。

對中國企業(yè)來說，這是一個非常重要的理念。它們可以從中獲得巨大的收益。如果以前沒有做過類似嘗試，現(xiàn)在開始用精益的眼光來分析企業(yè)流程，其效果更好。許多中國企業(yè)正是這種狀況。它們將發(fā)現(xiàn)很多前所未見的改善良機。中國許多汽車制造企業(yè)，如上海通用和大眾，由于吸取了外國企業(yè)的成功經(jīng)驗，已經(jīng)很擅長于精益生產(chǎn)。一些較新的企業(yè)，如步步高，則完全是按照精益模式來設(shè)計的。



效率來自恰當(dāng)?shù)姆答?

據(jù)Fast Company雜志報道，世界上最大也是發(fā)展最快的承包生產(chǎn)商Solectron Corp.的效率標(biāo)準(zhǔn)只有一個：信息反饋。準(zhǔn)確地說，是不斷收集恰當(dāng)?shù)姆答仭?

Solectron建立了一個系統(tǒng)，每周都會對客戶滿意度進行評估。公司的客戶從5個方面做出評估：質(zhì)量、反應(yīng)速度、溝通、服務(wù)和技術(shù)支持。企業(yè)員工得到的評價不是“你的表現(xiàn)不錯或不好”，而是“客戶是這樣反映的”。另外一個反饋系統(tǒng)是，所有一線經(jīng)理每周都會收到每條生產(chǎn)線的盈虧結(jié)算報告。

你公司的一線經(jīng)理能收到這樣的盈虧報告嗎？多久能看到一次？

創(chuàng)建精益企業(yè)的方法

一般人認(rèn)為，精益企業(yè)就是簡單地裁人。但這并非唯一選擇。其它方式還有：

業(yè)務(wù)流程重組，雖然不再那么時髦，但對那些打算理順運作流程的企業(yè)來說依然很有魅力。
徹底取消或關(guān)閉某些職能部門、分支機構(gòu)或生產(chǎn)線，不過先要明確哪些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)活動實實在在增加價值，哪些不增加價值。
提高人員素質(zhì)，即只保留高績效員工。一些企業(yè)主張削減最差的那10%員工；另一些采取強硬態(tài)度的企業(yè)則主張裁減最差的20%。
通過并購進行整合。這里的重要目標(biāo)不僅僅是獲得經(jīng)濟效益，而是取得合適技能的合適人才。


開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)
中國或許已經(jīng)成為全世界的制造中心，但是在建立與其制造優(yōu)勢相匹配的服務(wù)業(yè)務(wù)方面還存在很大的差距。因此，許多專家預(yù)測，中國的服務(wù)業(yè)必將蓬勃發(fā)展。這就要求中國經(jīng)理人集合一整套領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)性企業(yè)的管理技術(shù)。這些管理技術(shù)與制造業(yè)的管理技術(shù)大不相同。

中國企業(yè)問題專家的意見

謝祖墀：向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變是大勢所趨。隨著中國市場的進一步開放，企業(yè)面對的經(jīng)營范圍越來越大。例如，一些跨國企業(yè)只從事制造業(yè)。但是，如果你單一從事生產(chǎn)制造，隨著競爭的加劇，你的利潤將被擠占掉。與此同時，客戶對服務(wù)的需求范圍卻越來越廣。因此，中國企業(yè)有必要橫向擴大經(jīng)營范圍，進入服務(wù)領(lǐng)域。汽車工業(yè)就是個很好的例子。假設(shè)你以前專門從事汽車生產(chǎn)。有位顧客打算購買汽車，但是貸款無門。如果你想在汽車行業(yè)進一步發(fā)展，就必須為客戶提供貸款及其它服務(wù)。這樣一來，各種輔助性的相關(guān)服務(wù)就發(fā)展起來了。不過，中國不會發(fā)展成以服務(wù)業(yè)為主體的經(jīng)濟。服務(wù)只是整個經(jīng)濟的一個部分，但卻是非常重要的一部分。

Jaume Ribera: 毫無疑問，在未來10年中，服務(wù)業(yè)在中國經(jīng)濟中的地位將日趨重要。而在過去10年間，服務(wù)管理卻始終沒有受到足夠的重視。從中歐國際工商學(xué)院的課程目錄上就會發(fā)現(xiàn)，與服務(wù)管理有關(guān)的課程幾乎沒有。這并不是因為市場沒有需要，而主要是因為人們普遍認(rèn)為中國的服務(wù)行業(yè)尚未發(fā)展成熟。中國根本沒有具備一些品牌認(rèn)知度的服務(wù)型國際企業(yè)。掃視一下所謂的最佳服務(wù)飯店或?qū)I(yè)公司就可以知道，中國企業(yè)急需掌握服務(wù)業(yè)的管理技巧。我個人認(rèn)為，中國的服務(wù)業(yè)將在未來10年里逐步走向成熟。

在大多數(shù)發(fā)達國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值中，服務(wù)型企業(yè)所占比例高達60%到80%（比如歐盟為69%），而中國最近一次統(tǒng)計顯示，這一數(shù)字僅為35%。在未來10年中，中國仍將是一個工業(yè)生產(chǎn)強國，但服務(wù)業(yè)的重要性也將日益增加。新興服務(wù)性企業(yè)的成長以及制造業(yè)企業(yè)服務(wù)成分的日趨重要，迫使許多中國經(jīng)理人努力學(xué)習(xí)服務(wù)管理方面的知識。

服務(wù)性企業(yè)的管理之所以比較落后，這主要是服務(wù)業(yè)本身固有的特點使然。我們試舉幾例說明一下：（1）服務(wù)是無形的商品，因此對服務(wù)進行分析、管理和質(zhì)量評估相對困難。評價一位飯店服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度遠比測量一個金屬軸承的直徑困難得多。（2）服務(wù)必須在顧客下了訂單之后才能開始，而且服務(wù)的對象往往是顧客的個人財產(chǎn)，甚至就是顧客本人（例如外科手術(shù)、理發(fā)等等）。因此，服務(wù)無法預(yù)先儲備，按照需求來調(diào)節(jié)供給也十分困難。（3）服務(wù)通常要求客戶與服務(wù)提供者有密切的接觸。這就要求服務(wù)提供者必須殷勤有禮、和睦周到，極其強調(diào)服務(wù)的全過程。一個購買冰箱的顧客決不可能見到為冰箱噴漆的工人，但雇工粉刷自己公寓的顧客則不然，工人的個人品質(zhì)、相貌、態(tài)度和衣著的整潔都與服務(wù)的質(zhì)量有著密不可分的聯(lián)系。



服務(wù)行業(yè)的所有這些特性使得服務(wù)管理困難得多。加之，中國的消費者越來越重視服務(wù)質(zhì)量，也越來越精于判斷服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣。企業(yè)要想留住客戶、維持利潤，就必須下大力氣狠抓服務(wù)質(zhì)量。

如上所述，中國企業(yè)總的說來在服務(wù)管理上并無突出表現(xiàn)。在中國，服務(wù)水平較高的企業(yè)一般都是國際管理的企業(yè)，比如飯店業(yè)的麗嘉酒店（Ritz-Carlton）和咨詢業(yè)中的麥肯錫公司。

把握企業(yè)核心

Business 2.0 U.K.雜志發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品與服務(wù)間的界限正逐漸模糊。“在工業(yè)經(jīng)濟模式下，產(chǎn)品與服務(wù)有著顯著的區(qū)別。絕大多數(shù)企業(yè)都能夠把自己基本定位在制造型企業(yè)或服務(wù)型企業(yè)。通用汽車銷售汽車；戴爾銷售電腦；Palm則銷售PDA。雖然它們也為產(chǎn)品提供售后服務(wù)，但并不把服務(wù)看作重要的利潤來源。進入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，任何與網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的產(chǎn)品都有可能成為服務(wù)贏利的來源。通用汽車就利用其OnStar系統(tǒng)向顧客提供路邊輔助性服務(wù)并收取月租費；戴爾則通過Dell Host網(wǎng)絡(luò)服務(wù)向客戶提供電腦系統(tǒng)銷售通道；而Palm則把其Palm VII作為移動商務(wù)平臺使用。此外，許多產(chǎn)品與服務(wù)已經(jīng)密切縫合在一起合而為一了，其中的界限將不復(fù)存在。”

如何才能整合產(chǎn)品與服務(wù)，從而創(chuàng)造新的收益來源呢？切記不要罔失企業(yè)的核心。管理作家Craig Terrill和Arthur Middlebrooks提醒我們，要成為服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，首先必須學(xué)會拒絕，拒絕一些市場和成長的機會。“專一經(jīng)營的企業(yè)必須集中精力為高度集中的目標(biāo)客戶群提供少而精的服務(wù)，從而獲取利潤。企業(yè)不必單純追求規(guī)模的擴大，為所有客戶提供大而全的服務(wù)，而應(yīng)該主宰一系列縫隙市場。只有選擇、堅守并主宰經(jīng)過精挑細選的縫隙市場，服務(wù)型企業(yè)才能長期維持高贏利能力。這樣，專一經(jīng)營的服務(wù)性企業(yè)就能夠更有效地調(diào)配資源和精力，打敗那些無法在強度和速度上與之匹敵的非專一經(jīng)營公司。”

吸引并留住人才

在向服務(wù)性企業(yè)邁進的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在尋找、管理并留住優(yōu)秀人才方面的面臨巨大的壓力。Thomas A. Stewart寫道：“邁向服務(wù)型經(jīng)濟實際上就是邁向人才經(jīng)濟。在制造業(yè)中，價值是由機器創(chuàng)造的。在服務(wù)業(yè)中，價值則是人創(chuàng)造的。”

這對中國，包括整個中國的企業(yè)敲響了警鐘。例如，與許多亞洲企業(yè)一樣，香港銀行界的優(yōu)秀人才一直在向西方流失。人才的競爭將決定企業(yè)在未來全球新經(jīng)濟中的成敗。最近，美國國會通過一項法案，提高了勞動力輸入、尤其是IT專業(yè)人才輸入的配額，從而進一步加劇了全球性的人才爭奪。

埃森哲咨詢公司（Accenture）對高級經(jīng)理人進行的一項調(diào)查顯示，“尋找優(yōu)秀人才”位居“信息技術(shù)”和“把握行業(yè)變革”之后，成為高級經(jīng)理人面臨的第3大挑戰(zhàn)。經(jīng)理人的最大挑戰(zhàn)是“保留最優(yōu)秀的人才”。

越來越多的企業(yè)之所以推出員工持股計劃，主要目的之一就是要吸引并留住人才。聯(lián)想控股集團為了招聘和保留維持企業(yè)強勁發(fā)展的關(guān)鍵人才，于1年半前推出了員工持股方案。聯(lián)想集團的執(zhí)行董事馬雪征解釋道：“我們之所以推出員工持股方案，是希望把更多的優(yōu)秀人才吸引到我們這個競爭異常激烈的行業(yè)中來。”盡管很難準(zhǔn)確評估這一措施的效果，但據(jù)馬雪征介紹，這一方案對吸引人才加盟該企業(yè)很有幫助。


公司治理結(jié)構(gòu)
安龍公司（Enron）曾是華爾街、商業(yè)出版物和管理界的寵兒。作為全球領(lǐng)先的能源、商品與服務(wù)企業(yè)，公司2000年的總收入達1,010億美元。人們通常把該公司看作領(lǐng)先管理實踐的模范、發(fā)展電子商務(wù)的先驅(qū)和業(yè)績扎實的典型。Fortune雜志評選的最受贊賞的企業(yè)榜中，安龍公司在“優(yōu)質(zhì)管理”方面的排名甚至超過了通用電氣而位列榜首。華爾街把安龍股票列為“建議買入的強勢股”。然而，就在幾天之后，安龍宣布破產(chǎn)?，F(xiàn)在，大家了然在胸的是，盡管安龍公司有著各種各樣優(yōu)點與強項，卻缺失了本世紀(jì)初的企業(yè)越來越重視的一項素質(zhì)：即公司治理結(jié)構(gòu)。



由于缺乏良好的治理結(jié)構(gòu)，謹(jǐn)慎的投資者即使是在經(jīng)濟景氣向好的情況下，也不愿購買這些企業(yè)的股票。在麥肯錫最近一項調(diào)查中，有66%的受訪者表示，他們寧愿多花錢，也要去購買治理結(jié)構(gòu)良好企業(yè)的股票。

什么是良好的治理結(jié)構(gòu)？

雖然良好的公司治理結(jié)構(gòu)并沒有固定的模式，不過經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）還是確定了一些普遍的標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)必須保障股東與利益關(guān)系人的權(quán)利。它們必須公布其財務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績與股權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)董事會必須審查企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績；確定高級經(jīng)理人選及其薪金并監(jiān)管其工作；協(xié)調(diào)利益沖突；確保企業(yè)會計和財務(wù)報表的誠信。

一種地區(qū)趨勢

在亞洲，股東開始起來維護自身權(quán)利。很多主要從民間集資的日本企業(yè)已經(jīng)感到了這種來自股東的壓力，并主動回應(yīng)股東在這方面的擔(dān)心。NEC、索尼這些巨型企業(yè)已經(jīng)實施了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革，其它企業(yè)也在紛紛效仿。在馬來西亞，中小股東把企業(yè)告上了法庭。這對亞洲的企業(yè)有著非常重大的意義。投資者已經(jīng)成熟，人們也認(rèn)識到，要吸引外國投資者，企業(yè)必須首先凈化自身行為。

毫無疑問，韓國企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上的劣勢嚴(yán)重阻礙了國家的經(jīng)濟發(fā)展。盡管引進了綜合財務(wù)報表和外部獨立董事，一些韓國集團依然故我地采用經(jīng)濟危機前企業(yè)普遍采取的聲名狼藉的管理辦法。它們迫使效益良好的下屬公司把資金注入運營不善的分支機構(gòu)。集團總裁對董事會置若罔聞而一意孤行做出的投資決策，使企業(yè)蒙受數(shù)百萬美元的損失。

中國企業(yè)問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 公司治理結(jié)構(gòu)對全球化進程的推進至關(guān)重要。要想吸引國際資本的投入，中國企業(yè)必須增加企業(yè)組織的透明度，顯著提高管理水平。盡管許多中國企業(yè)不乏優(yōu)秀的管理人員，但是它們卻沒有系統(tǒng)地使用管理流程、組織架構(gòu)和管理工具。在投資者看來，企業(yè)要做到審慎高效地管理企業(yè)，這些要素缺一不可。只有建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)、管理流程和組織架構(gòu)，才能建立真正的國際化企業(yè)。

中國經(jīng)理人的觀點

在接受BusinessOnline Asia雜志的采訪時，中國網(wǎng)通的首席執(zhí)行官田溯寧說道：“我認(rèn)為，公司治理結(jié)構(gòu)是建設(shè)中國經(jīng)濟模式的關(guān)鍵要素。越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)開始朝這個方向邁進。它們關(guān)注股東的回報，努力建立起扎實的董事會和管理團隊。”

關(guān)鍵在于責(zé)任感

即便在西方，也很少有經(jīng)理人真正了解責(zé)任感的確切含義。檢驗一個企業(yè)是否用于承擔(dān)責(zé)任，關(guān)鍵要看它是否有一套明確量化的業(yè)績考核指標(biāo)（這里既包括財務(wù)指標(biāo)，也包括非財務(wù)指標(biāo)），并向公眾發(fā)布。如果沒有硬梆梆的實際數(shù)字廣泛公開地向外發(fā)布，這個企業(yè)就不能說是一個充分負(fù)責(zé)的企業(yè)。管理專家Charles Handy指出：“數(shù)字把一切都擺在桌面。”

責(zé)任感要求所有經(jīng)理人了解自己的業(yè)績目標(biāo)，不管是否達到目標(biāo)都要能勇于承擔(dān)后果（包括正面和負(fù)面的后果）。深圳投資控股公司董事長Li Heihu去年在接受Shenzhen Commercial Daily采訪時說：“我們不聽借口，只看業(yè)績。凡是沒能完成業(yè)績目標(biāo)的經(jīng)理人，到年底必須給我們一個交代。”

發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力
有一則關(guān)于愛因斯坦的軼事。一名學(xué)生拿到試卷時對他說：“教授，上面的問題和去年的完全一樣呀。”愛因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”

領(lǐng)導(dǎo)力也是如此。這是一個歷久不衰的管理理念，但其中的要求已大相徑庭。領(lǐng)導(dǎo)者必須帶領(lǐng)企業(yè)面對突然的變革、行業(yè)的融合、對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)更迫切需求以及不同的競爭環(huán)境。

就連企業(yè)的合作環(huán)境也發(fā)生了變化：企業(yè)的人力資源不再僅限于傳統(tǒng)意義上的員工。數(shù)字時代令亞馬遜（Amazon）、UPS、思科這樣的企業(yè)變成了由員工、銷售商、客戶、第三方以及超越了傳統(tǒng)辦公室的其它人員組成的網(wǎng)絡(luò)組織?，F(xiàn)在的人力資源依然超出公司之外。因此，如果說管理員工已經(jīng)夠難的了，現(xiàn)在你還必須學(xué)會管理不是你員工的人。



領(lǐng)導(dǎo)人的真正角色 哈佛大學(xué)約翰·F·肯尼迪政治學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)力教育計劃”負(fù)責(zé)人、Leadership Without Easy Answers一書的作者Ronald A. Heifetz認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)首先是幫助人們面對現(xiàn)實，然后鼓勵他們進行變革。”為了做到這一點，Heifetz要求經(jīng)理人首先回答兩個難題：1）有哪些觀念與經(jīng)營方式對我們至關(guān)重要，如果我們拋棄了它們就會迷失自己？2）哪些設(shè)想、投資和業(yè)務(wù)最容易出現(xiàn)巨大的變化？

緊迫性與方向感

英特爾公司（Intel）總裁Andy Grove可謂是數(shù)字化時代領(lǐng)導(dǎo)力的典范。他說，領(lǐng)導(dǎo)者必須比以往更加行動迅速。“來自員工、股東和董事們的壓力迫使他們比5-10年前更快采取行動，因為信息傳輸?shù)乃俣瓤於嗔恕?rdquo;

ARM Holdings公司人力資源總監(jiān)Bill Parsons表示：“為員工建立方向感的領(lǐng)導(dǎo)才能成功。”

企業(yè)總裁為何失敗

福特汽車公司（Ford Motor Company） 顧問Ram Charan指出，根據(jù)他的研究，行政總裁之所以失敗，主要原因就是執(zhí)行不力。“就這么簡單：無法完成任務(wù)、優(yōu)柔寡斷、不能履行承諾。”造成執(zhí)行不力的一個主要原因是沒能在適當(dāng)?shù)穆毼话才胚m當(dāng)?shù)娜?，員工問題沒能及時解決。“具體說來，行政總裁的失敗往往是對那些業(yè)績一貫不佳、嚴(yán)重妨害企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人員沒有及時處理。”

針對這一問題，Charan在他著的Business Acumen一書中提出了一個分兩步走的解決方案。第一步是“人員組織能力”，即選擇合適員工、發(fā)展他們的能力、處理員工與職位不相稱的問題。第二步是“企業(yè)組織能力”，即協(xié)調(diào)他人的努力，共同實現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)先發(fā)展目標(biāo)。

中國企業(yè)問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 我認(rèn)為，中國擁有一批非常耐人尋味的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才。有一件值得關(guān)注的事情是，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力能力和風(fēng)格在未來10年將產(chǎn)生深刻的變化。全球化趨勢、經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜、變革的速度越來越快，這一切要求完全不同的技能來領(lǐng)導(dǎo)中國的頂尖企業(yè)。10年前，領(lǐng)導(dǎo)中國大型企業(yè)所需的技能與現(xiàn)在截然不同。我預(yù)計，10年后領(lǐng)導(dǎo)中國大型企業(yè)要求的技能又會不同于今天。這場競賽中的贏家將是那些不但能迅速適應(yīng)變化，而且能在企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)變革的人才。

謝祖墀：過去，能夠完成定額的人就是稱職的領(lǐng)導(dǎo)。如果能超額完成任務(wù)就是出色的領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在，企業(yè)開始認(rèn)識到，僅僅抓生產(chǎn)還遠遠不夠。企業(yè)必須以客戶為中心、以企業(yè)利益關(guān)系人為中心。很多人已經(jīng)看到這是未來的方向。中國經(jīng)理人必須學(xué)習(xí)實踐新的領(lǐng)導(dǎo)技能，帶領(lǐng)企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的道路。然而，依然還有很多人對此一無所知，更談不上了解。對他們來說，學(xué)習(xí)與實踐領(lǐng)導(dǎo)技能是一個漫長的過程。現(xiàn)在只是剛剛起步。

要想企業(yè)長盛不衰，必須關(guān)注一下實踐：大力傳達公司遠景、樹立并宣傳企業(yè)的價值觀、招聘并建立企業(yè)的人才資源庫。這些聽起來有些婆婆媽媽，但實際上，沒有幾個傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠做到這些，或把這些做好。亞洲的商人們還是在到處鉆空子賺錢。他們還是抱著這樣一種思維方式：“你是我的雇員，就是我的奴仆。”這種觀念已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境了?，F(xiàn)在，你必須培養(yǎng)員工有能力做正確的事。在當(dāng)前的中國，這種實踐還遠未廣泛普及。中國需要能超越那種傳統(tǒng)觀念的新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

有感召力領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)

出版公司W(wǎng)orthing Brighton Press專門研究報道重要的管理發(fā)展趨勢及其在新經(jīng)濟條件下的應(yīng)用。在該公司的一項調(diào)查中，專家表示，具有廣泛號召力與影響力的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備以下12種素質(zhì)。這些素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革時更顯得彌足珍貴：

1、充分的自覺意識
2、善于激勵他人
3、善于合理分配有限資源
4、富有遠見并能向他人傳播
5、擁有完善的個人價值體系
6、強烈的集體責(zé)任感
7、成熟的知識和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)
8、有效分析與整合復(fù)雜信息的能力
9、具有靈活性和快速反應(yīng)的能力


10、在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力
11、勇于并善于進行突破性思考
12、迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力

管理變革

所有這些趨勢和實踐要求中國企業(yè)在諸多方面進行變革。因此，領(lǐng)導(dǎo)并管理變革的能力必將成為最重要的管理技能。

中國企業(yè)問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 在未來10年中，管理變革的能力將是中國企業(yè)唯一最重要的經(jīng)營實踐。中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在過去25年里逐步發(fā)生變革，而且變革的速度在不斷加快。今天，中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對世貿(mào)、全球化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)組織重整、業(yè)績改善等諸多挑戰(zhàn)，只有善于變革管理的企業(yè)才能在未來10年成為市場的贏者。我認(rèn)為，沒有一個前景遠大的中國企業(yè)不關(guān)心變革、管理變革。變革管理將是今后10年中國企業(yè)管理的核心問題。

Jaume Ribera: 所有經(jīng)理人的日常事務(wù)都可以分成兩類：一類是與職能或部門有關(guān)的事務(wù)，這類事務(wù)是長期的重復(fù)性工作。另一類則是要變革企業(yè)經(jīng)營方式，甚至業(yè)務(wù)經(jīng)營模式本身。

第一類事務(wù)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)，主要是處理企業(yè)當(dāng)前的運作。只要處理得當(dāng)，這些事務(wù)便能確保企業(yè)贏利與短期內(nèi)的順利發(fā)展。這類事務(wù)主要是企業(yè)經(jīng)營流程方面的問題，包括原材料采購、成品生產(chǎn)、銷售、分銷、服務(wù)、開具發(fā)貨清單、聘用員工、對員工進行業(yè)績評估、獎勵等。

第二類事務(wù)則比較獨特。它們沒有具體的工作周期，時間也十分有限，而且必須用有限的資源（即人員，他們的大部分時間都用在第一類事務(wù)上）在有限的預(yù)算內(nèi)完成具體的目標(biāo)。這些都屬于項目性的事務(wù)，但它們的成功將確保企業(yè)中長期的生存與發(fā)展。

許多成功企業(yè)都很善于處理第一類事務(wù)，它們能夠高效率地生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的產(chǎn)品，并通過銷售創(chuàng)造利潤。不過，如果這些成功企業(yè)不進行變革，就會很快喪失競爭力，在競爭日趨激烈的形勢下尤其如此。

毫無疑問，大多數(shù)中國企業(yè)急需變革，在內(nèi)部杜絕浪費、建立更高效的生產(chǎn)與分銷體系，對外則利用新產(chǎn)品參與新市場（即國際市場）的競爭。遺憾的是，絕大多數(shù)經(jīng)理人的時間與精力都消耗在日常經(jīng)營事務(wù)上，無力顧及創(chuàng)造企業(yè)未來的變革項目。

在未來10年，多數(shù)中國經(jīng)理人必須成為企業(yè)內(nèi)變革的倡導(dǎo)者。他們必須掌握項目管理的技巧，確保在預(yù)算內(nèi)按期實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。他們的成功越來越多地依賴于他們變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和迅速推出新產(chǎn)品投放新市場等因素，而不僅僅看單位成本之類的問題。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實施這類項目需要與管理日常經(jīng)營活動完全不同的知識、技巧和態(tài)度。

真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者

麥肯錫公司的董事Jon R. Katzenbach認(rèn)為，真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者很少來自高層經(jīng)理人。雖然高層的參與對組織變革至為關(guān)鍵，真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者主要來自中、基層經(jīng)理人。高層經(jīng)理要領(lǐng)導(dǎo)變革，關(guān)鍵要學(xué)會發(fā)掘和運用這批人。

真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者具有以下4個突出特點：

在現(xiàn)實市場中打造了堅實的關(guān)系或建立了聯(lián)系；具有高層領(lǐng)導(dǎo)人的遠大抱負(fù)與一線員工的實務(wù)操作能力
通過影響身邊所有員工（包括上司、下屬和同事）參與變革，從而取得360度全方位的沖擊力
擁有各種不同的實用操作方法和工具，并不斷修改和完善
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格靈活多樣


改革的阻力

在《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）一書中，變革管理專家John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素：
過于滿足現(xiàn)狀
未能組成強有力的領(lǐng)導(dǎo)集體
低估了遠景的威力
在傳播遠景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力
未能排除阻礙實現(xiàn)新遠景的障礙
未能創(chuàng)造短期的小成功
過早宣布大功告成
忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中


全新的職業(yè)道路，全新的變革團隊

據(jù)報道，戴爾電腦公司的部門經(jīng)理如果領(lǐng)導(dǎo)一個新建或虧損部門實現(xiàn)贏利，就會受到一種非常特別的獎勵：他們可以在企業(yè)內(nèi)部自由選擇一個感興趣的工作崗位，尋求新的挑戰(zhàn)。如此，戴爾公司運用一種比金錢更有威力的工具來激勵員工，就是讓他們做自己真正想做的事。Michael Dell通過這樣一種方法，造就了一批具有跨部門知識和經(jīng)驗的項目經(jīng)理人。他不僅滿足了這些優(yōu)秀人才的愿望和需求，而且通過讓這些人根據(jù)自己的天生興趣來選擇工作，從而在企業(yè)組織中推動變革。



掌握揚棄的藝術(shù)

德魯克（Peter Drucker）在談到“揚棄”的概念時，舉了這樣一個例子：“有個企業(yè)在一個專業(yè)領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先地位。每隔3個月，公司就安排一群員工（其中有青年員工，也有基層員工，但從來不是同一群人）坐在一起，對企業(yè)的某種產(chǎn)品、服務(wù)、某一工作環(huán)節(jié)或政策進行研究和質(zhì)疑。他們會問：如果不是這樣處理，會不會出現(xiàn)今天這種局面？如果答案是否定的，他們會追問：那么我們應(yīng)該怎樣做？這樣，公司每過四、五年，便對其每一項產(chǎn)品、工作流程、尤其是服務(wù)進行一次系統(tǒng)的淘汰，或至少作一次調(diào)整。這便是該企業(yè)能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在。

“企業(yè)應(yīng)當(dāng)有能力消除體內(nèi)廢物。人類這種功能是與生俱來的。但在企業(yè)中，就會有巨大的阻力。自我揚棄并非易事，但揚棄產(chǎn)生的作用是不可估量的。”

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