承包商在實施國際承包工程中，為了實現(xiàn)成本目標，獲取利潤，必須對成本進行控制。
　　所謂成本控制，就是在施工過程中對所消耗的各種資源和開支，進行控制和調(diào)整，及時糾正發(fā)生的偏差，使各項費用控制在計劃范圍內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。

　　當然，前面說的獲取預計利潤，其前提是必須要有一個好的中標標價，這是制定利潤目標的基礎。對于那種惡性競爭的賠本標價，是談不上獲取什么利潤的，這時候的問題變成如何把成本控制在預定的目標上，使虧損降低到預計的范圍以內(nèi)。

　　因此，不管是為了賺錢也好，是為了把虧損降低到預計范圍也好，控制成本，實現(xiàn)成本目標，都是極為重要的。

　　一般說來，一個建立起較完善的管理體系的承包商，其成本控制工作就做得好些。反之，管理薄弱，成本控制工作就做得差，甚至談不上有成本控制。在國外的工程項目上要做好周密細致的成本控制工作確實是不容易的。這是因為為了降低中方人員費用和受項目所在國辦理工作準證的約束，我們不可能派遣過多的中方人員參與項目的管理和施工，因此國內(nèi)工程項目成本控制的一整套做法不可能照搬到國外的工程項目上。正是基于這個原因，本文只是參照國內(nèi)的一些做法，結(jié)合國外工程項目的特點，特別是中方人員少的特點，談些成本控制的看法。

　　影響成本的主要因素

　　對國際承包工程來說，成本的高低是受多種因素影響的。但最直接最主要的因素有如下幾個方面：

　　1、材料的價格和消耗。這直接關系到材料費的成本，這里說的材料包括永久性工程設備。降低材料費成本的關鍵，一是把好采購關，二是節(jié)約用料，防止浪費。

　　在材料采購上要注意以下4點：

　　第一，要多向幾家供貨商詢價，防止買進價高產(chǎn)品。訂貨工作要透明，防止有人暗中吃回扣。凡是有吃回扣的，所訂的貨物，往往不是價高就是質(zhì)次。

　　第二，如果合同規(guī)定是免稅的，在購買材料時一定要辦理免稅手續(xù)，哪怕是量少的材料，也要辦，不要怕麻煩。

　　第三，如果材料需要進口而且量大，項目組要直接從國外供應商那里訂貨，不要經(jīng)過工程所在國的中間商轉(zhuǎn)手，這樣可以節(jié)省相當多的費用。

　　第四，上述進口材料，到港后要及時提貨，防止發(fā)生滯港費。材料的內(nèi)陸運輸商也要選擇，選擇運費低、運輸快、運輸安全的運輸商。

　　2、用工的數(shù)量。這涉及到人工費成本。我們在國外施工，其勞工主要是在當?shù)毓陀?，在雇用當?shù)厝说臅r候，我們往往對工資的高低很重視，一般給的是較低的工資，但在用工數(shù)量上卻不注意控制，造成勞動效率低下。為了提高勞動效率，能包工的盡量包工，能按計件、計量發(fā)工資的盡量按計件、計量發(fā)。

　　3、施工機械完好率和施工機械工作效率。施工機械的完好率和施工機械的工作效率直接關系到機械費的高低。這里說的施工機械完好率主要是說要防止施工機械的非正常損壞。使用不當，野蠻操作，或者忽視日常保養(yǎng)，這些原因造成施工機械的非正常損壞，都會大幅度地增加維修費用。至于施工機械工作效率低，光運行，不出活，不但要消耗燃油，而且為彌補效率低下造成的誤工需要投入更多的施工機械，同樣也要增加成本。

　　4、進度與工期。由于施工準備不足，如設備不能按時進場，或者項目組的隊伍素質(zhì)差，或者是由于我方的其他原因，造成工程延誤。為了把延誤的工期趕回來，或者要增加設備，或者要更換人員，這些必然導致成本費用的增加。

　　至于延誤總工期，即使不罰款，也要增加管理費用和其他開支（當然，由于增加工程而延長總工期是正常的）。如遇到延誤工期罰款，則損失將更大。

　　5、施工質(zhì)量。由于施工不注意質(zhì)量，造成返工，必然增加各種資源的消耗，甚至會影響工程進度。返工越多，返工越大，損失也就越大。這就是通常說的質(zhì)量成本。

　　6、施工組織。如果施工組織或者施工安排不合理，會造成人工、機械和其他資源的浪費。

　　上述6個因素中，有些對成本的影響不是那么直觀，比如施工機械的工作效率、施工的質(zhì)量、施工的組織，因此往往被忽視，但是它們一旦發(fā)生問題，其造成的損失一定會轉(zhuǎn)化成各種費用進入成本，并且可能最終影響著成本目標的實現(xiàn)。

　　成本控制的基礎

　　成本控制的責任主要落在實施工程的項目組身上。但是，承包商的地區(qū)經(jīng)理部和總部對工程指導、配合、監(jiān)督的好壞，也影響著項目組對成本控制的好壞，甚至直接影響著項目成本本身。

　　作為項目組來說，控制成本的前提是必須要確立相應的基礎。沒有這基礎，是無法做好成本控制工作的。這些基礎是：

　　1、確立成本控制的對象

　　工程項目總的成本計劃（預算成本）確定之后，必須把總成本計劃落實到每一個工程單元上，并對每一工程單元的具體成本加以控制。只要每一工程單元的具體成本控制在計劃之內(nèi)，那么工程項目總的成本計劃，即成本目標就可以得以實現(xiàn)。這就要求合理地選擇或劃分成本控制的工程單元。被選擇或劃分的工程單元，就是成本控制的對象。這種作為成本控制對象的工程單元，可以是一個分部工程，也可以是一個分項工程；可以是一個工序，也可以是一段工程。但不論如何選擇或劃分，其基本原則是：所確定的控制對象，它應該是在設計、計劃、驗收和結(jié)算上可以獨立的。外國企業(yè)通常的做法是把工程進行工作結(jié)構(gòu)分解（Work Breakdown Structure縮寫為WBS），把整個工程項目分解為幾個層次，其最底層的稱為工作包（Work Package），而工作包就作為成本控制的對象。這里，為方便起見，我們不妨把確定的控制對象仍稱為工程單元。只要作為成本控制對象的工程單元確定，并且這些工程單元的計劃施工時間也已確定，那么工程單元施工活動所需資源（人工、材料、施工機械設備等）相對就比較確定，其成本也就能預算確定，并作為控制的依據(jù)。

　　2、建立成本控制體系

　　所謂成本控制體系就是在成本控制中，有相關的工作程序、工作依據(jù)和確立實施成本控制的部門和人員的責任。沒有這個控制體系，成本控制會處于混亂無序狀況，工程單元成本的核算也將是不準確的。

　　就程序和各部門的責任來說，首先是工程單元成本計劃的制定，它應由工程部門的人員來完成。制定工程單元成本計劃，既要明確各種資源的消耗定額和施工機械配置，也要明確完成的時間，而工程單元完成的時間必須符合工程項目總進度計劃的要求。必要時還要提出質(zhì)量要求。工程部門還要負責對工程單元工程的檢查和驗收?？紤]到工程部門的其他工作任務，所以工程部門配備適當數(shù)量的稱職人員是必要的。




　　材料部門要保證工程施工所需的各種材料（包括永久性工程的設備）的及時供應并且質(zhì)量符合要求，同時要做好材料發(fā)放記錄，特別是要記錄發(fā)到哪個工程單元上了。

　　機械部門既要調(diào)撥工程單元施工所需機械，還要做好所使用的施工機械臺班記錄和燃油消耗記錄。

　　施工隊負責工程單元的施工，它是落實成本計劃的主要責任者。施工隊要在計劃成本之內(nèi)消耗各種資源，在正常情況下不得突破成本計劃，并且要保證工程單元的工期和質(zhì)量。如果在一個時段內(nèi)一個施工隊可能同時施工幾個工程單元，而這幾個工程單元可能共用一些材料、人工、機械和周轉(zhuǎn)材料，因此施工隊對這些消耗在不同工程單元上的資源要進行記錄；如不能做明細記錄的，要進行合理分攤。

　　財務部門負責人工費的記錄，并且對工程單元進行成本核算。

　　這里要強調(diào)，各個部門準確地記錄好各項成本要素是極為關鍵、重要的，它是保證實際成本準確的基礎。

　　3、建立成本控制的監(jiān)督和獎懲制度

　　成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支過程。因為當發(fā)現(xiàn)成本超支時，損失已經(jīng)造成，很難甚至無法挽回。因此，為保障成本控制的實現(xiàn)，還必須要有相應的監(jiān)督和獎懲制度。對于施工隊的獎懲，不但要看成本計劃是否實現(xiàn)，而且要看各種消耗是否合理、工期是否超出、施工質(zhì)量是否出現(xiàn)問題。對于上述方面，要根據(jù)獎懲辦法的規(guī)定，綜合考評，予以獎懲，并且要兌現(xiàn)。同樣，對于材料、機械等部門在成本控制上應負責任的考評和獎懲也要兌現(xiàn)。

　　成本控制的主要環(huán)節(jié)

　　1、工程部門制定工程單元的成本計劃

　　由于工程單元成本計劃是下達給施工隊的，而施工隊無法控制間接費的開支，所以這個成本計劃可以是直接費成本計劃。在計劃中除了要明確前面說的各種資源的消耗定額、施工機械配置、完成的時間和質(zhì)量要求之外，必要時還要明確施工方案和施工技術要求。同時，還要確定材料和機械部門等在配合施工隊完成工程單元施工中的要求或責任。

　　工程單元成本計劃要以工作單的形式或者施工任務書的形式下達給施工隊和材料、機械部門等。

　　2、施工隊根據(jù)工作單或施工任務書的要求組織施工

　　施工隊在施工中要采取有力措施，既要保證把成本控制在計劃之內(nèi)，也要保證工期和質(zhì)量。

　　3、檢查和驗收

　　工程部門要對施工進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，不管是成本上的問題還是施工技術上的問題，要及時同施工隊商議，研究出解決的措施。在工程單元完工之后，工程部門要進行驗收并做記錄。

　　4、成本記錄匯總

　　在工程單元完成后，施工隊和材料、機械部門等要按照各自的責任，將各種成本記錄匯總，并按時送交財務部門。

　　5、成本核算

　　財務部門根據(jù)成本記錄進行成本核算。在核算中要注意兩個問題：

　　一是間接費的分攤。雖然下達給施工隊的成本計劃只是直接成本計劃，但是只有在直接成本上加上間接成本，這個成本才是完整的、真實的，才能反映工程成本的實際面貌。間接費的分攤可以采取比例分攤法。

　　二是對于那些無法分割的工程，在某一時段要核算已施工的成本而工程又沒有完結(jié)，這時要做好本期內(nèi)工程完成狀況的度量，合理地估價已完工程的產(chǎn)值，避免在成本核算上大起大落。如果財務部門作起來有困難，工程部門要給予幫助。

　　6、成本分析

　　工程單元的成本核算出后，財務部門要同計劃成本相比較并進行分析，找出節(jié)約費用或超支費用的原因，分清責任，采取措施，避免在下一個工程單元成本控制中再出現(xiàn)類似問題。成本分析要著重兩個方面：一是分析機械的利用效率和材料的消耗，這屬于物化勞動；二是分析勞動生產(chǎn)率，這是活勞動。如果成本節(jié)約太多，在物化勞動和活勞動方面又無特殊原因，則說明成本計劃沒有優(yōu)化。成本的分析情況，要通報給工程部門、施工隊和其他有關部門。對成本中的重大問題，必要時，項目組負責人要召集有財務、工程和施工隊等有關人員參加的會議，共同分析。

　　7、落實獎懲

　　依據(jù)成本控制的情況和獎懲規(guī)定，該獎的獎，該罰的罰，以調(diào)動施工隊和有關部門人員的積極性和責任心。

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