一、成本競爭力是企業(yè)競爭的根本


隨著世界經(jīng)濟全球化進程的加速以及中國加入ＷＴＯ，中國向世界的融入和開放在２００２年達(dá)到了前所未有的廣度和深度。黨的“十六大”報告明確指出，要“進一步吸引外商直接投資，提高利用外資的質(zhì)量和水平”，“通過多種方式利用中長期國外投資，把利用外資與國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、國有企業(yè)改組改造結(jié)合起來，鼓勵跨國公司投資農(nóng)業(yè)、制造業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)”。它表明外資進入中國的速度將進一步加快，國內(nèi)企業(yè)的競爭環(huán)境將不同于以往任何時期。在新的競爭環(huán)境下，中國企業(yè)過去的競爭力優(yōu)勢是否依然存在？過去，企業(yè)依靠廉價勞動力和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢形成一定的競爭力，而在加入ＷＴＯ后，外國企業(yè)在中國辦廠，同樣可以把廉價勞動力變成它們的優(yōu)勢。特別是外國企業(yè)可以用較高的薪水吸引高素質(zhì)的雇員，相對的勞動力成本比中國企業(yè)還要便宜。關(guān)系網(wǎng)這個中國企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢也將面臨最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在ＷＴＯ條件下新外資投入的要求是，市場必須有共同執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且這些準(zhǔn)則是不允許隨意改變的。他們希望中國的市場更為規(guī)范，與世界資本市場規(guī)則更快地接軌。因此，在規(guī)則方面我們不再有優(yōu)勢。而游戲規(guī)則的改變比關(guān)稅帶來的沖擊要大得多。在加入ＷＴＯ之后，無論對外國企業(yè)還是中國企業(yè)，競爭優(yōu)勢在本質(zhì)上是一樣的。沒有了傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢，培育和提高中國企業(yè)的競爭力，重新取得競爭優(yōu)勢則具有十分重要的現(xiàn)實意義。


經(jīng)濟學(xué)家弗蘭克·奈特（１９２１）曾說：“成本記錄的是競爭的吸引力。”生產(chǎn)幾乎是無處不在，而生產(chǎn)的后面是其形影不離的成本。成本所扮演的角色不只是影響生產(chǎn)的規(guī)模，更重要的是，它是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。Ｐｅｎｒｏｓｅ女士（１９９７）在其企業(yè)成長經(jīng)濟研究中強調(diào)：“企業(yè)的成長主要取決于能否更為有效地利用現(xiàn)有資源”?？扑乖谄鋵ζ髽I(yè)組織分析中也特別強調(diào)，企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得并不僅僅在于其具有較高的經(jīng)營能力，而更重要的是企業(yè)具有較強的管理組織能力。由此可知，培養(yǎng)競爭力的關(guān)鍵在于企業(yè)如何“組織”企業(yè)生產(chǎn)要素，以相對低的成本經(jīng)營。成本競爭力是企業(yè)競爭的根本。只有提高成本競爭力，企業(yè)才有了競爭基礎(chǔ)，也才可能獲得持續(xù)發(fā)展。因此，提高成本競爭力是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。


二、成本競爭力的實例證明——成本競爭力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證


解密聯(lián)想與戴爾的差距，我們可以從現(xiàn)實角度進一步認(rèn)識成本競爭力在企業(yè)競爭中的重要地位。


聯(lián)想是中國ＰＣ的老大，是中國的優(yōu)秀公司。戴爾是世界ＰＣ的老大，是世界級的優(yōu)秀公司。聯(lián)想與戴爾都是沒有核心技術(shù)，但都有自己核心競爭能力的優(yōu)秀企業(yè)，它們的成長歷史都很短，盈利模式也完全不同。在一個既定的產(chǎn)業(yè)中，對競爭優(yōu)勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優(yōu)勢”——客戶優(yōu)勢、地域優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢展開的。聯(lián)想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創(chuàng)造性地將高科技的ＰＣ競爭轉(zhuǎn)化成了消費化競爭。它通過把握消費者心理，通過品牌推廣、銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過在國有企業(yè)及政府部門方面建立起業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，將銷售點、消費者（特別是政府和企業(yè)）與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使聯(lián)想成為最大贏家。這種將ＰＣ品牌消費化的中國式創(chuàng)造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉（價）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等擠出市場。與此相反，戴爾采用三個金律（Ｔｈｒｅｅ Ｇｏｌｄｅｎ Ｒｕｌｅｓ）：壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售模式，在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。


戴爾是公認(rèn)的沒有核心技術(shù)而做到業(yè)界老大的例子，但它是公認(rèn)的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，依靠的是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系的實施能力。ＩＢＭ和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但無一成功，原因就是成本太高或效率太低。戴爾從下定單到發(fā)貨這一過程大約只需一天半的時間，１９９５年戴爾的庫存天數(shù)為３２天，１９９８年已減少到７天，據(jù)說現(xiàn)在又縮短到５天。這些ＩＢＭ和康柏沒有做到，聯(lián)想更不可能做到。低成本的直銷加上對商業(yè)客戶戰(zhàn)略性的選擇構(gòu)成了戴爾的比較競爭優(yōu)勢，而對裝配與供應(yīng)體系的設(shè)計與實施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發(fā)現(xiàn)，戴爾降價之后還有很大的利潤潛力，結(jié)果就只好望而卻步。


聯(lián)想通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間的關(guān)系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值是其核心競爭力。聯(lián)想的品牌與渠道是其比較優(yōu)勢。然而，聯(lián)想并沒有將其比較優(yōu)勢與核心競爭力融為一體。聯(lián)想設(shè)計一個與經(jīng)銷商共贏的價值鏈，該價值鏈依賴于消費者對聯(lián)想品牌價值的認(rèn)可（多付錢）。因此，其通過品牌支撐分銷的模式所創(chuàng)造的利潤就成了“假利潤”。戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發(fā)揮出來，因為，低價優(yōu)質(zhì)銷售在任何時候都對客戶有吸引力。反觀聯(lián)想，卻可能在一點一點地喪失優(yōu)勢。戴爾可以用低成本的客戶訂制，將零售點變成多余，將消費者從聯(lián)想手中一點一點地奪走。


聯(lián)想與戴爾之戰(zhàn)告訴我們：企業(yè)可以沒有核心技術(shù)，但必須有核心競爭力；企業(yè)可以有多種比較優(yōu)勢，但低成本優(yōu)勢是企業(yè)最終制勝的法寶。如此，在激烈競爭的市場上，在產(chǎn)品或服務(wù)相同的條件下，企業(yè)就能獲得市場，也就能獲得利潤。利潤是企業(yè)價值增長的源泉。反過來，如果有了市場，但沒有低成本的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)原來所擁有的市場優(yōu)勢也會逐漸消失，以致被低成本的競爭者擠出市場。簡而言之，成本競爭力是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證。


三、提高企業(yè)成本競爭力的途徑


（一）制定科學(xué)的成本競爭戰(zhàn)略


一般來講，企業(yè)可以通過高效率運作、規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本或優(yōu)惠取得原材料等手段提高企業(yè)成本競爭力。結(jié)合我國企業(yè)現(xiàn)狀和存在的問題，筆者認(rèn)為最重要的是通過做好以下幾方面工作來提升企業(yè)的成本競爭力。


長期以來，我國企業(yè)所遇到的問題，既不是中國的經(jīng)濟增長達(dá)到了極限，也不是體制轉(zhuǎn)型的活力已經(jīng)枯竭，而是缺乏戰(zhàn)略或戰(zhàn)略缺乏科學(xué)性。究其原因，客觀上是因為企業(yè)戰(zhàn)略在中國仍然是一個全新的概念，雖然也有一些企業(yè)在資金經(jīng)營中自覺地提出了適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的種種思路，但科學(xué)戰(zhàn)略的觀念依然沒有形成，沒有經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練的經(jīng)營者很難在環(huán)境復(fù)雜變換的情況下制定出科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略。從主觀上看，中國的許多企業(yè)家在中國體制轉(zhuǎn)型期練就了一套“出奇制勝”的商戰(zhàn)戰(zhàn)略，體制轉(zhuǎn)型也為企業(yè)采取“機會型”戰(zhàn)略創(chuàng)造了客觀的環(huán)境，他們屢屢嘗試，屢屢得手，成功的經(jīng)驗夸大了他們對環(huán)境的適應(yīng)能力，于是對科學(xué)戰(zhàn)略特性中的長期適應(yīng)性不屑一顧。戰(zhàn)略是尋求支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”，以繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。科學(xué)的戰(zhàn)略在具備全局性、未來性、系統(tǒng)性、層次性、競爭性和保密性之外，還有一個最重要的特性就是長期的適應(yīng)性。它是指企業(yè)為達(dá)到價值最大化目標(biāo)，在一個相對較長的時間里保持戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，增加企業(yè)對環(huán)境的長期適應(yīng)能力。


核心能力是指包含在企業(yè)內(nèi)部、與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，而不是某個單一的、獨立的技能或技術(shù)。它決定著企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的快慢和競爭優(yōu)勢持續(xù)的長短。它是企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)實力的綜合體現(xiàn)，也是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化進入新興領(lǐng)域的發(fā)動機，是企業(yè)在任何時間和市場推行產(chǎn)品標(biāo)新立異戰(zhàn)略的源泉。企業(yè)培養(yǎng)核心能力的目的是創(chuàng)造更多的企業(yè)價值。如果企業(yè)具有較強的環(huán)境適應(yīng)能力和核心競爭能力，企業(yè)便能夠針對環(huán)境的變化，適時地調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過對企業(yè)多元化戰(zhàn)略深度和廣度的良好把握，不斷增加企業(yè)的價值。只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣，也只有基于核心競爭能力基礎(chǔ)上的擴張才是戰(zhàn)略性的增長，才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。因此，科學(xué)的成本競爭戰(zhàn)略應(yīng)該具有長期適應(yīng)性，注重企業(yè)價值創(chuàng)造和核心能力的培育。只有有了科學(xué)的成本競爭戰(zhàn)略，企業(yè)才能以正確的方式和渠道獲得成本競爭力，具有真正的競爭優(yōu)勢。



（二）建立有效的成本競爭戰(zhàn)略機制


“機制”是指在特定組織和范圍內(nèi)，具有一定功能的各事物之間為實現(xiàn)某一目標(biāo)，相互聯(lián)系、作用，并形成有機整體的一種運作方式。企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略運行機制是指為實現(xiàn)成本競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，將系統(tǒng)內(nèi)的組織和部分之間有機結(jié)合起來，使之相互聯(lián)系、相互作用的過程和方式。建立健全良好的成本競爭戰(zhàn)略運行機制是企業(yè)實施成本競爭戰(zhàn)略的基石，也是企業(yè)增加價值，促進可持續(xù)發(fā)展的重要保證。


成本競爭戰(zhàn)略運行機制可以由成本競爭戰(zhàn)略的生成機制、成本競爭戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)機制、成本競爭戰(zhàn)略的約束和激勵機制所組成。該運行機制具有目標(biāo)性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、整合性和靈活性等特性。


１．目標(biāo)性。它包含了兩層含義：一是指作為機制內(nèi)的任何一個部分的運作，都應(yīng)該遵循成本競爭戰(zhàn)略總目標(biāo)，在該目標(biāo)的統(tǒng)一指引下，發(fā)揮各自功能和作用；二是指各部分由于自身功能和作用不同，因而有其各自的具體目標(biāo)。在各具體目標(biāo)下，各部分充分發(fā)揮其功效，通過實現(xiàn)具體目標(biāo)而最終實現(xiàn)成本競爭戰(zhàn)略總目標(biāo)。


２．系統(tǒng)性。它是指企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略運行機制中各要素并非是各自孤立、互不相干或雜亂無章、無序堆積在一起的，它是按照一定規(guī)律構(gòu)成的，各自獨立但又相互聯(lián)系、相互依賴、相互監(jiān)督和控制的一個有機整體。它們在統(tǒng)一目標(biāo)下，通過發(fā)揮各自功能實現(xiàn)整體效益。


３．動態(tài)性。它又可稱為應(yīng)變性。它是從機制運行環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施、組織變動等方面考慮，當(dāng)運行機制的環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、措施及組織等發(fā)生變動時，企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略運行機制自然會發(fā)生相應(yīng)的變化，要調(diào)整機制中的要素、要素構(gòu)成，改變要素關(guān)系等，否則就不能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，動態(tài)性特點是指企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略運行機制是一個開放的系統(tǒng)，它隨著機制運行環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，也在不斷運動、變化和發(fā)展著，由一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，處于由低級形態(tài)向高級形態(tài)變化的一個不斷完善的過程中。這就要求我們用發(fā)展的眼光去審視、甚至替代企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略運行機制的某種要素，調(diào)節(jié)運行機制結(jié)構(gòu)，使各要素之間的相互作用與聯(lián)系更緊密，機制運行達(dá)到最優(yōu)化效果。


４．整合性。在成本競爭戰(zhàn)略運行機制構(gòu)成中，具有不同功能的各要素在運行過程中既相互獨立地運行，發(fā)揮著各自的效用，同時，又會因為某種原因相互之間發(fā)生碰撞，出現(xiàn)矛盾。但因為其是在統(tǒng)一目標(biāo)下的系統(tǒng)內(nèi)運作，因而會為發(fā)揮最優(yōu)化效用而進行相互磨合，使系統(tǒng)要素結(jié)構(gòu)保持優(yōu)化組合，保證系統(tǒng)運行機制的速度和質(zhì)量，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。成本競爭戰(zhàn)略運行機制中各要素組合相互碰撞運行、相互磨合即體現(xiàn)了機制的整合性特點。


（三）實施戰(zhàn)略成本管理


戰(zhàn)略成本管理（ＳＣＭ）是指在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理。它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者制定和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。如何在改善企業(yè)競爭地位的前提下進行管理是ＳＣＭ的核心，借助會計功能編制成本管理計劃并實施之，以使企業(yè)能更有效地適應(yīng)外部環(huán)境是ＳＣＭ的精髓。它具有外向性、競爭性、長期性和全面性等特點。


外向性是指戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業(yè)成本管理的問題放在整個市場的環(huán)境中予以全面考慮，而不是把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上，僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的途徑，因而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化；競爭性是指戰(zhàn)略成本管理克服了傳統(tǒng)成本管理的弊端，把成本管理的重點放在了發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上。成本管理的目的是幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的成本管理制度，使企業(yè)能在日益變化的市場和激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，戰(zhàn)勝對手；長期性是指戰(zhàn)略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析較長時期競爭地位的變化，爭取在較長時期的競爭中保持一定的優(yōu)勢；全面性是指戰(zhàn)略成本管理的對象包括整個價值鏈，不僅包括整個行業(yè)的價值鏈，也包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，不僅要對經(jīng)營成本進行分析，還應(yīng)對產(chǎn)品的開發(fā)、研究、試制、設(shè)計以及售后服務(wù)進行控制。全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以增加企業(yè)的價值，提高企業(yè)盈利。


按照戰(zhàn)略成本管理觀點，如果成本管理不與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，則無論是成本標(biāo)準(zhǔn)的制定，還是成本降低的措施；無論是成本目標(biāo)的考核，還是成本業(yè)績的評價，都會迷失方向?？梢哉f，ＳＣＭ是在考慮企業(yè)競爭力的前提下來選擇成本管理的方案，關(guān)注因成本變化帶來的對企業(yè)競爭力的影響。如何做到在降低成本的情況下不損害甚至提高競爭力，或者在適當(dāng)提高成本的情況下大幅度提高競爭力是戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容。

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