戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理與成本管理的有機(jī)結(jié)合，其目的在于降低成本、提升企業(yè)戰(zhàn)略位置。自庫(kù)伯和斯拉莫得提出戰(zhàn)略成本管理思想后，該領(lǐng)域研究的腳步從未停止。本文以某醫(yī)藥上市公司（簡(jiǎn)稱(chēng)DS公司）調(diào)研資料作為基礎(chǔ)，使用價(jià)值鏈分析法對(duì)該企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施情況進(jìn)行分析，以期能提出若干改進(jìn)建議。
一 戰(zhàn)略成本管理理論模型及其特點(diǎn)
戰(zhàn)略是關(guān)于一個(gè)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)全局目標(biāo)及組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在不同階段實(shí)施的不同方針和政策。目前國(guó)際上戰(zhàn)略成本管理（strategic cost management，SCM）理論研究模式主要有四種：一是克蘭菲爾德模式。其特點(diǎn)是把戰(zhàn)略成本管理作為一種工具來(lái)分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過(guò)發(fā)揮各部門(mén)人員共同協(xié)作優(yōu)勢(shì)來(lái)解決存在的問(wèn)題；二是羅賓•庫(kù)珀模型。它以作業(yè)成本法為主導(dǎo)，建議從企業(yè)內(nèi)部、外部、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面，以準(zhǔn)確的成本核算資料，向不同部門(mén)人員展示一幅廣闊的企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)地位的圖景；三是?？斯芾砟Ｐ?。其主要利用一系列的戰(zhàn)略分析工具，為企業(yè)成本管理提供戰(zhàn)略透視；四是日本的成本策劃管理模式。其關(guān)鍵的目標(biāo)是目標(biāo)成本。上述模式中，?？斯芾砟Ｐ陀捎诔浞挚紤]了產(chǎn)生產(chǎn)品成本的全部?jī)r(jià)值活動(dòng)，故受到我國(guó)管理學(xué)界的推崇。
筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本的特點(diǎn)就是其區(qū)別于傳統(tǒng)成本之處。在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，該種成本管理方式具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，避免了以前成本管理“一葉障目，不見(jiàn)泰山”的缺陷，沒(méi)有陷入“為降低成本而降低成本”的片面思想誤區(qū)。也正是因?yàn)閼?zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為宗旨,具備上述所提及的長(zhǎng)期性、全局性、外延性、競(jìng)爭(zhēng)性等優(yōu)勢(shì),從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。
二 價(jià)值鏈的相關(guān)概念以及應(yīng)用
價(jià)值鏈的概念由美國(guó)學(xué)者邁克爾﹒波特首先提出。波特認(rèn)為，公司通過(guò)完成一系列作業(yè)而產(chǎn)生價(jià)值，每一個(gè)企業(yè)都是通過(guò)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)等種種活動(dòng)系統(tǒng)地連接成的鏈狀集合體。價(jià)值鏈的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)間的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和渠道之間。簡(jiǎn)而言之，價(jià)值鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商開(kāi)始直到顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一系列價(jià)值增值活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。
國(guó)內(nèi)學(xué)者紛紛撰文介紹價(jià)值鏈的概念以及優(yōu)點(diǎn)，一些學(xué)者也在文章中對(duì)價(jià)值鏈的應(yīng)用提出了自己的觀點(diǎn)。何存花，姚曉民（2003）認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)容是關(guān)注成本驅(qū)動(dòng)因素，運(yùn)用價(jià)值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、戰(zhàn)略定位分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本方法框架。聶晶（2002）認(rèn)為價(jià)值鏈分析是決定顧客價(jià)值能否提升或成本能否降低的核心，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對(duì)企業(yè)成本空間的合理分?jǐn)偱c有機(jī)聯(lián)接。劉彥（2001）總結(jié)前人的研究成果，指出價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本途徑。價(jià)值鏈分析主要分析從原材料供應(yīng)商至最終產(chǎn)品的消費(fèi)者相關(guān)作業(yè)的整合，包括與外部供應(yīng)商和顧客的整合，按其分析范圍又可分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。分析的一般步驟為：（1）識(shí)別價(jià)值鏈，判斷價(jià)值作業(yè)的內(nèi)容；（2）判定每種價(jià)值作業(yè)的成本動(dòng)因及它們的相互作用；（3）通過(guò)控制成本動(dòng)因重構(gòu)價(jià)值鏈，制定降低成本的戰(zhàn)略；（4）檢驗(yàn)成本削減戰(zhàn)略的持久性。本文的后續(xù)研究中，就是部分地參考了上述步驟。
三 戰(zhàn)略成本管理在DS公司的實(shí)施
通過(guò)回顧文獻(xiàn)，筆者認(rèn)為國(guó)內(nèi)研究大部分停留在介紹方法的層面上，沒(méi)有深入企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，缺少難以讓人信服的案例研究。即使在一些結(jié)合企業(yè)實(shí)際的文章中，也很難看到戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中全面整體的規(guī)劃。故在前人研究成果的支持下，本文利用對(duì)DS公司調(diào)研的資料進(jìn)行基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理分析。希望通過(guò)這次嘗試，可以解決一些現(xiàn)有文獻(xiàn)缺乏直觀性的弱點(diǎn)，增強(qiáng)價(jià)值鏈的運(yùn)用價(jià)值。
DS公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)為各類(lèi)醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)、批發(fā)、零售及新藥研制，目前其戰(zhàn)略思想是以高增長(zhǎng)帶動(dòng)高利潤(rùn)，一定程度上缺乏對(duì)戰(zhàn)略成本管理的全面認(rèn)識(shí)。針對(duì)以上情況，本人建議在以下幾個(gè)方面重點(diǎn)運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理思想進(jìn)行系統(tǒng)改善：（1）利用優(yōu)勢(shì)提高醫(yī)藥研發(fā)；（2）與供應(yīng)商、銷(xiāo)售商之間要誠(chéng)信合作；（3）放棄低效或無(wú)效的供應(yīng)、銷(xiāo)售渠道；（4）原有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本管理。
企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類(lèi)，材料供應(yīng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行可以被稱(chēng)為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)可以被稱(chēng)為“下游環(huán)節(jié)”，二者同屬企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈。除此之外便是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。下面就DS公司內(nèi)、外部?jī)r(jià)值鏈分別進(jìn)行具體規(guī)劃。
（一）DS公司外部?jī)r(jià)值鏈分析
（1）DS公司與原材料供應(yīng)商
一個(gè)企業(yè)首先需要供應(yīng)商為它提供原材料、半成品、服務(wù)等各種投入，這是整個(gè)價(jià)值鏈的開(kāi)端。優(yōu)秀的供應(yīng)商供應(yīng)不僅提高產(chǎn)品質(zhì)量，也降低產(chǎn)品成本。藥品生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜，即便最普通的常見(jiàn)藥也需要經(jīng)過(guò)多重提煉與加工。特別對(duì)于以中藥為原料藥的藥品，其藥效更會(huì)因原料產(chǎn)地和采摘時(shí)節(jié)不同而不同。為保證藥效，企業(yè)可以采取以下措施：①減少供應(yīng)商數(shù)量；②降低采購(gòu)費(fèi)用；③提高采購(gòu)質(zhì)量；④同供應(yīng)商建立誠(chéng)信的合作伙伴關(guān)系。
（2）DS公司與藥品研發(fā)
我國(guó)化學(xué)制藥行業(yè)中，重原料藥、輕制劑藥的思想根深蒂固，從而導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新能力普遍較低，許多企業(yè)根本沒(méi)有能力進(jìn)行研發(fā)。當(dāng)市場(chǎng)上需要新藥時(shí)，這些企業(yè)自然就會(huì)失去大好的市場(chǎng)契機(jī)。面對(duì)這一局勢(shì)，許多專(zhuān)業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)相繼產(chǎn)生，特別是大專(zhuān)院校中的研究機(jī)構(gòu)，更是深受企業(yè)信賴。一般對(duì)于生產(chǎn)能力較強(qiáng)，產(chǎn)量較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，采取與研發(fā)機(jī)構(gòu)合作會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的收益；而對(duì)于小企業(yè)，就適宜選擇與大專(zhuān)院校的科研機(jī)構(gòu)合作，不僅可以在技術(shù)、質(zhì)量上得以保證，其較低的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)更是降低了企業(yè)的整體成本。DS公司有自己的醫(yī)藥研發(fā)隊(duì)伍，研發(fā)能力比較突出。但考慮到一般藥品從研發(fā)到正式生產(chǎn)會(huì)經(jīng)歷一段很長(zhǎng)的時(shí)期，所以僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部藥品研發(fā)是絕對(duì)不夠的。DS公司應(yīng)在建立好內(nèi)部研發(fā)隊(duì)伍的過(guò)程中，不斷加強(qiáng)與專(zhuān)業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的合作，比如與研發(fā)商或大專(zhuān)院校研發(fā)機(jī)構(gòu)達(dá)成協(xié)議，雙方各出部分研發(fā)人員合作研發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)權(quán)歸DS公司；或者采用最接近于消費(fèi)者的方式：與醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作研發(fā)，這樣一來(lái)研發(fā)出來(lái)的藥品更易得到消費(fèi)者的認(rèn)可，其結(jié)果不僅降低成本，更能增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品占有率。




（3）DS公司與下游銷(xiāo)售商
在醫(yī)藥企業(yè)的下游價(jià)值鏈活動(dòng)中，由于大多數(shù)企業(yè)采取直接向醫(yī)院、地級(jí)批發(fā)商銷(xiāo)售產(chǎn)品，造成了惡性競(jìng)爭(zhēng)，其結(jié)果是使整個(gè)行業(yè)用于這一環(huán)節(jié)的成本大幅提高，要改變這一現(xiàn)狀，建議DS公司從以下幾方面做起：①舍棄無(wú)收益的銷(xiāo)售渠道；②與下游經(jīng)銷(xiāo)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。
（4）DS公司與其終端市場(chǎng)
藥品流通終端市場(chǎng)是指藥品離開(kāi)流通領(lǐng)域進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域的交易環(huán)節(jié)，其嚴(yán)格意義的終端市場(chǎng)單位主要包括藥品零售企業(yè)、醫(yī)療單位和其他醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)（如門(mén)診、個(gè)體診所、醫(yī)務(wù)室、衛(wèi)生室等），而不包括直接向消費(fèi)者供應(yīng)藥品的藥品生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)及其他非法經(jīng)營(yíng)藥品的單位。
近年來(lái)，經(jīng)過(guò)醫(yī)藥糾風(fēng)，藥品的價(jià)格不斷下降。但是總體來(lái)說(shuō)，醫(yī)療單位及鄉(xiāng)村藥品市場(chǎng)藥價(jià)仍然居高難下，一部分藥品零售企業(yè)和基層醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)的藥品質(zhì)量令人擔(dān)憂。DS公司作為一家大型制藥集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)該狠抓這一市場(chǎng)漏洞，實(shí)施下列措施：（1）自建銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。如果DS公司在城市中建立起自己的銷(xiāo)售點(diǎn)，有內(nèi)部直接供應(yīng)藥品，不但使銷(xiāo)售價(jià)格大幅降低，更會(huì)增加銷(xiāo)量，間接實(shí)現(xiàn)低成本。（2）設(shè)立醫(yī)院。為建立一個(gè)從產(chǎn)品研發(fā)到最終消費(fèi)者使用的更加完整的價(jià)值鏈體系，DS還應(yīng)利用自己的優(yōu)勢(shì)建立下屬醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)，除達(dá)到降低售價(jià)擴(kuò)大銷(xiāo)售的目標(biāo)之外，還能更好地為群眾服務(wù)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（二）DS公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析
（1）DS企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部研發(fā)
好的研發(fā)機(jī)構(gòu)可以使企業(yè)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈角度來(lái)看，省去了與商業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)合作環(huán)節(jié)，節(jié)省時(shí)間和資金。
（2）內(nèi)部產(chǎn)品設(shè)計(jì)
①面向不同需求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)
不同群體對(duì)頭醫(yī)藥品的滿意程度是不同的，目前DS公司的某些藥品已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)名牌，但還應(yīng)繼續(xù)細(xì)分產(chǎn)品，以達(dá)到最優(yōu)的產(chǎn)品定位，從戰(zhàn)略層上降低成本?？梢赃m當(dāng)考慮易于兒童服用的產(chǎn)品以及適合出門(mén)旅行的人使用的不需要水吞服的藥片等。
②企業(yè)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和未來(lái)產(chǎn)品的成本管理
企業(yè)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行成本管理，著重在于運(yùn)用作業(yè)成本法對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行控制，建立責(zé)任中心，進(jìn)行差異分析，不斷完善自己的成本計(jì)劃。對(duì)未來(lái)產(chǎn)品的成本管理，可以采用目標(biāo)成本法保證投產(chǎn)后的低成本，運(yùn)用價(jià)值工程以保證未來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量、性能和成本配比。最后，還要確定現(xiàn)有產(chǎn)品與未來(lái)產(chǎn)品的合適組合。
（3）產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)工序
在產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)方面，可以運(yùn)用價(jià)值工程方法，將每項(xiàng)作業(yè)或工序的功能、成本分成細(xì)目，找出降低每一環(huán)節(jié)成本的因素；可以運(yùn)用工業(yè)工程改造和重組流程提高效率；可以運(yùn)用質(zhì)量工程保證各環(huán)節(jié)的產(chǎn)出在進(jìn)入下一環(huán)節(jié)之前符合質(zhì)量要求，從而大大提高各項(xiàng)作業(yè)或工序的價(jià)值。
（4）產(chǎn)品包裝
精美的包裝往往深得人心，但過(guò)于精致的包裝必然增加產(chǎn)品成本，為了達(dá)到成本低又增加銷(xiāo)量的目的，建議采取如下方式：①包裝特色化；②產(chǎn)品包裝的回收再利用；③包裝材料多用途。
四 結(jié)論
降低成本、獲取成本優(yōu)勢(shì)需要不同的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略之間的相互匹配，從戰(zhàn)略的角度來(lái)認(rèn)識(shí)成本管理問(wèn)題，有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略成本管理思路。成本不會(huì)自動(dòng)降低，降低成本需要艱苦工作和不斷探索，成本也不會(huì)偶然降低，成本降低是企業(yè)始終如一重視成本的結(jié)果，要改善企業(yè)的相對(duì)成本地位，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅需要管理人員更多的重視，更需要在戰(zhàn)略上做出重大改變。DS公司采取的戰(zhàn)略成本措施已使其在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中獲得了明顯的利益，應(yīng)該繼續(xù)在戰(zhàn)略成本管理的道路上前行。

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