管理學(xué)大師彼得·德魯克就知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理環(huán)境說過一句非常經(jīng)典的話：“人力資源職能部門今后將發(fā)生極大的變化。它將不得不應(yīng)付各種新的和困難的任務(wù)。它將以完全不同的方式運(yùn)作，也就是說它將作為‘直線’而非‘職能’部門工作。”

針對這個(gè)問題，Ulrjch, D.指出，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源的角色為創(chuàng)新者、組織變革的設(shè)計(jì)者、觸媒和推動(dòng)者、組織發(fā)展專家、企業(yè)的策略伙伴、策略規(guī)劃專家、戰(zhàn)略思想家、文化差異的調(diào)停者、杰出溝通者與組織沖突的解決者、企業(yè)經(jīng)營的顧問、員工的教練與支持者。Wood. J.亦強(qiáng)調(diào)人力資源部門的角色與工作任務(wù)應(yīng)持續(xù)轉(zhuǎn)型。也就是說，人力資源管理必須創(chuàng)造組織變革的環(huán)境，并與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。

戰(zhàn)略合作伙伴：企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的角色定位

傳統(tǒng)的人力資源部（人事部）的主要職能是為直線管理者和雇員提供操作性服務(wù)。這一職能強(qiáng)調(diào)提供各種有關(guān)服務(wù)，如招募、選拔、培訓(xùn)、薪酬福利和員工關(guān)系等，通過制定制度、程序和政策，以監(jiān)督和控制的形式保證各項(xiàng)具體職能的實(shí)施，關(guān)注的是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作過程中人的問題，所起的作用是保障。扮演的控制性與行政性角色主要有以下四項(xiàng)：

1.為內(nèi)部客戶提供服務(wù)；

2.制訂規(guī)章制度與計(jì)劃；

3.執(zhí)行公司策略。如公司的招募與裁員，人力資源必須嚴(yán)格執(zhí)行；

4.保護(hù)公司文化；

現(xiàn)在，人力資源部正逐步走向以建立起具有鮮明的員工開發(fā)特性的、協(xié)調(diào)合作的組織體系為目標(biāo)，其關(guān)注的是與人有關(guān)的企業(yè)經(jīng)營問題，所起的作用更多是支持。即人力資源部正在提供直接與重要的管理問題相關(guān)的服務(wù)，而且在確定這些問題和形成解決它們的必要戰(zhàn)略的過程中，他們通常起著領(lǐng)導(dǎo)作用。扮演的策略與服務(wù)性新角色主要有以下幾項(xiàng)：

1.支持企業(yè)重要目標(biāo)。不僅注意在員工的方面，也需要在公司的市場有所助益。

2.服務(wù)公司的客戶。人力資源不只是對于服務(wù)內(nèi)部的員工，對于公司的客戶也必須延伸。如外部客戶可能要求公司的人力資源就公司的相關(guān)做法，如培訓(xùn)等措施傳承給公司的客戶，例如品質(zhì)的概念。

3.建立組織能力

4.建構(gòu)企業(yè)的能力

5.保證一致的價(jià)值觀

6.發(fā)展引導(dǎo)性原則。引導(dǎo)其它的客戶發(fā)展人力資源，而不是幫助建立他人建立相關(guān)的人力資源。

相應(yīng)地，人力資源的職能也發(fā)生了相應(yīng)的改變：

人力資源部門的演進(jìn)及其職能轉(zhuǎn)變表明，人的問題的重要性、人力資源部在企業(yè)中發(fā)揮的重要作用對企業(yè)的高管層來說已經(jīng)不再是一個(gè)認(rèn)識(shí)上的問題。許多企業(yè)都把人力資源管理實(shí)踐當(dāng)成是一種能夠通過強(qiáng)化和支持企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，它還必須參與甚至有時(shí)主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及對人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。準(zhǔn)確地說，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的身份與直線部門共同確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

誤區(qū)：影響企業(yè)人力資源部成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴

應(yīng)該說，隨著現(xiàn)代企業(yè)對人力資源部門工作要求和期待的提升，人力資源部的角色轉(zhuǎn)變至少在理論上逐漸具備了條件，現(xiàn)實(shí)是，盡管“人力資源部門要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴”這一提法已經(jīng)有許多年了，但最近的一次調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)：在這個(gè)變革越來越頻繁的年代，人力資源離這個(gè)角色似乎是越來越遠(yuǎn)。

中國人力資源協(xié)會(huì)（HRPA）曾就企業(yè)如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴這一問題，選取了在中國范圍內(nèi)的20多家跨國企業(yè)，以問卷的方式進(jìn)行了調(diào)查。結(jié)果顯示：在這些大公司里，HR的角色還遠(yuǎn)沒有成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”，HR的角色主要還是行政性事務(wù)的處理，很少或根本沒有參與到戰(zhàn)略決策中來，仍然扮演“戰(zhàn)略過后”的執(zhí)行角色。而且有跡象表明，隨著變革的發(fā)生，HR將來做行政支持方面工作的量呈越來越大的趨勢。

這一調(diào)查表明，人力資源部要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，還要有相當(dāng)長一段路好走。究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：

1.人力資源部對成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴在認(rèn)識(shí)上仍然存在誤區(qū)。向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變，會(huì)引起人力資源部職責(zé)的擴(kuò)展，但并不意味著人力資源部的職責(zé)一定要發(fā)生根本性的改變。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并不是否認(rèn)具體的人力資源管理操作技術(shù)的作用，諸如招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲等，仍然是人力資源管理的重要內(nèi)容，不能把這些工作看成是瑣碎的事情。關(guān)鍵在于如何把這些具體工作與組織的戰(zhàn)略制定和實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實(shí)施這些工作。事實(shí)上，國外一流公司中的人力資源管理職能都在經(jīng)歷著一個(gè)重塑過程，目的在于最終創(chuàng)造出一種既能夠承擔(dān)新戰(zhàn)略角色，同時(shí)又能夠成功地履行原有的種種職責(zé)的新型人力資源管理能來。

2.人力資源管理的戰(zhàn)略伙伴角色，在國內(nèi)到目前為止還是一個(gè)理念，真正實(shí)現(xiàn)的手段并不完善。人力資源管理在一開始時(shí)是以一種純粹的行政職能的面目出現(xiàn)的，但大多數(shù)人力資源高層管理者現(xiàn)在已經(jīng)把這種職能當(dāng)成是一種戰(zhàn)略性質(zhì)很濃的職能來看待。而且，由于缺乏實(shí)現(xiàn)的手段，人力資源部在向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變的過程中導(dǎo)致執(zhí)行人力資源管理職能的人所具有的技術(shù)和能力與這種職能所面臨的新要求之間出現(xiàn)了錯(cuò)位。

3.人力資源從業(yè)人員的“天生缺陷”影響了HR參與企業(yè)戰(zhàn)略制定的程度。人力資源成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，是建立在將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起這樣一個(gè)基礎(chǔ)之上的。因此，HR要真正參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策中，對業(yè)務(wù)的掌握和HR專業(yè)知識(shí)要同樣的優(yōu)秀，否則，很難對企業(yè)的戰(zhàn)略提出一些實(shí)質(zhì)的建議，更不用說制訂一些配合企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的人力資源戰(zhàn)略。目前國內(nèi)的HR，其“信度”（Credibility）還很難影響“最終做決定的人”。

4.HR過分倚重工具而忽略了戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。國內(nèi)的HR一直在不斷地適應(yīng)和實(shí)施新的管理管理工具，360度考核剛建立，又來實(shí)施平衡計(jì)分卡，今天創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，明日導(dǎo)入知識(shí)管理。我們的HR管理者太過于迷信管理工具而把時(shí)間與精力都傾注于建立一個(gè)完善的人力資源管理體系，認(rèn)為管好“人”就是成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的重要前提，而缺乏人力資源戰(zhàn)略的制定，更遑論執(zhí)行了。誠然，企業(yè)戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行實(shí)施的主要程度主要取決于對人力資源的管理，但人力資源問題直接與企業(yè)問題及戰(zhàn)略相聯(lián)系。缺乏戰(zhàn)略的人力資源管理體系只會(huì)使HR更加遠(yuǎn)離企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的中心。

以客戶為導(dǎo)向：企業(yè)人力資源部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的實(shí)施戰(zhàn)略

對不少HR經(jīng)理來說，人力資源部應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴已經(jīng)有了一個(gè)比較清晰的概念，然而，困擾他們的是，人力資源部門在企業(yè)中應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)是什么？如何把人力資源部門的工作與企業(yè)整體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合起來？人力資源部發(fā)揮怎樣的職能才能影響到企業(yè)的決策者？

在許多人的印象中，企業(yè)的人力資源部門是一個(gè)很特殊的位置：一方面，HR的權(quán)力很大，制訂公司各方面的用人政策，掌握雇員的薪酬浮動(dòng)與職務(wù)升降；另一方面HR在公司的影響力很小，因?yàn)樗鼘緲I(yè)務(wù)并沒有起到很大的推動(dòng)作用。那么，人力資源管理職能如何對自身進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和職能界定，使HR確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的職能，從而通過制訂和調(diào)整人力資源管理計(jì)劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作？

一直以來，人力資源管理的變革，都是由高層向人力資源部門提出，這種被動(dòng)式的要求很難適應(yīng)戰(zhàn)略性合作伙伴的角色。要成為戰(zhàn)略性合作伙伴的基本要素，就是主動(dòng)地參與及能夠真正與內(nèi)部的客戶分享并協(xié)助他們達(dá)成組織的效益與目標(biāo)，也就是樹立以客戶為導(dǎo)向的大人力資源觀。

首先，人力資源管理部要準(zhǔn)確定位誰是自己的客戶。人力資源部最大的客戶是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。從理論上來說，企業(yè)并不需要人力資源職能人員，直線管理者可以完成這些工作。實(shí)際上卻是人力資源部在提供直線管理者必須理解和應(yīng)用的這個(gè)過程的指導(dǎo)和支持。人力資源部在管理團(tuán)隊(duì)方面扮演著一個(gè)非常重要的角色——確保直線管理人員能有效地說明與人有關(guān)的企業(yè)問題。員工也是人力資源管理的一個(gè)客戶，因?yàn)樗麄兊墓陀藐P(guān)系是由人力資源管理部確定并加以管理的。此外，要為高層管理層提供人力資源規(guī)劃、投入與產(chǎn)出最優(yōu)化等服務(wù)。如寶潔公司人力資源部針對直線部門的服務(wù)，發(fā)展了一套衡量應(yīng)聘者領(lǐng)導(dǎo)及解決問題的能力測試，面試過程具有目的性并采取行為導(dǎo)向。應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷及成就將被檢驗(yàn)，并找出下述能力的證明：領(lǐng)導(dǎo)、解決問題、優(yōu)先順序設(shè)定、主動(dòng)性、事后追蹤和團(tuán)隊(duì)合作的能力等。高級(jí)主管將提出招聘的結(jié)果，而相關(guān)改善方案也會(huì)持續(xù)地評(píng)估以后的招聘過程。這一工具就是為那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員量身定制的，極大地提高了直線管理部門的招聘效率。

其次，人力資源管理部必須確認(rèn)本部門的產(chǎn)品有哪些。直線管理人員希望獲得具有高績效的員工，高管導(dǎo)期望從人力資源部那里得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略的支持與配合，員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報(bào)酬以及福利計(jì)劃，同時(shí)希望能夠獲得公平的晉升及其職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等。人力資源部以客戶需求為導(dǎo)向的管理職能，要確定客戶的期望是什么（包括服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)），并要隨著客戶需求的變化不斷進(jìn)行客戶需求評(píng)價(jià)，改變職能活動(dòng)以適應(yīng)變化的需求。如臺(tái)積電的“用心去做員工幫助計(jì)劃”就根據(jù)臺(tái)灣復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使人們從求穩(wěn)定轉(zhuǎn)為不斷追求挑戰(zhàn)的工作環(huán)境而實(shí)施的。近年來，技術(shù)與資訊的飛速變化導(dǎo)致高薪科技企業(yè)員工的工作和生活重心發(fā)生改變。工作時(shí)間長、壓力大，工作在生活中占了絕大部分，所有的人際關(guān)系可能都與工作有關(guān)，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢被壓縮。為此，臺(tái)積電制定了員工幫助計(jì)劃，透過系統(tǒng)的需求發(fā)覺渠道，協(xié)助員工解決其生活及工作問題，如工作適應(yīng)、感情問題、法律訴訟等，幫助員工排除障礙，提高適應(yīng)力，最終提升企業(yè)生產(chǎn)力。如設(shè)置了一個(gè)24小時(shí)的開放空間，員工可以在這里舒解工作壓力；為節(jié)省員工去醫(yī)院排隊(duì)看病的時(shí)間，引進(jìn)了健康門診；針對員工女性比例占52%的情況，特意設(shè)置了哺乳室；聯(lián)系專業(yè)律師事務(wù)所，向員工提供法律咨詢服務(wù)……

最后，人力資源部必須根據(jù)產(chǎn)品要求確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)或工具來滿足客戶的需要。戰(zhàn)略總是看起來很美，成功執(zhí)行才是關(guān)鍵。HR在執(zhí)行公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，要依據(jù)客戶的期望確定解決方案，如出現(xiàn)的空缺職位，如果不會(huì)對外部客戶產(chǎn)生關(guān)鍵影響的核心團(tuán)隊(duì)是否可以不用正式雇員而采用外包的形式？在薪酬策略上是否可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需求進(jìn)行調(diào)整？如為配合業(yè)務(wù)目的而設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)金等。如麥當(dāng)勞針對“向顧客提供100%的滿意”的戰(zhàn)略，采用“積分獎(jiǎng)勵(lì)”計(jì)劃：按照具體情況為每個(gè)不同崗位的員工制定目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎(jiǎng)勵(lì)。積分積攢下來到月底或年底可兌換相應(yīng)價(jià)錢的獎(jiǎng)品。員工內(nèi)部的獎(jiǎng)品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量高的積分。這種積分獎(jiǎng)勵(lì)方法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造了良好持久的競爭氣氛，為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)奠定了基礎(chǔ)。

這種以客戶服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理為人力資源管理部提供了一個(gè)全新的職能轉(zhuǎn)變方向：幫助人力資源部確認(rèn)誰是自己的客戶；這些客戶有哪些需求需要得到滿足？人力資源部應(yīng)當(dāng)如何來滿足客戶的這些需求？從這一導(dǎo)向出發(fā)，人力資源部在制定和實(shí)施處理重要人力資源問題的行動(dòng)方案過程中，發(fā)揮了直線管理部門的參謀和顧問作用，從而有助于人力資源部向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變。

強(qiáng)化HR專業(yè)人員的能力：企業(yè)人力資源部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的要求

依據(jù)以客戶為導(dǎo)向的人力資源觀，人力資源部變成了二個(gè)重要組成部分，一是傳統(tǒng)的HR服務(wù)部，包括招募與聘用、薪酬福利、培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理、員工關(guān)系、員工服務(wù)等；二是市場與銷售部，直接為每一個(gè)客戶提供服務(wù)，幫助客戶整合內(nèi)外部資源。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運(yùn)用以下兩個(gè)方面的知識(shí)：

一是對整個(gè)HR新的角色定位及功能要有基本的認(rèn)識(shí)和概念。這是最基本的要求，只有這樣才能很快地回答客戶的問題，一旦客戶有問題，也能給予最大的幫助。

二是需要具備銷售及市場開發(fā)的能力。這樣才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶的需求，然后運(yùn)用專業(yè)知識(shí)提供解決方案；有較強(qiáng)的銷售 (將好的產(chǎn)品介紹給客戶)、整合內(nèi)部及外部資源的能力，能及時(shí)知道哪些工具可以協(xié)助客戶做好他想要的事情。

三是診斷和組織、流程設(shè)計(jì)的能力：要和客戶建立伙伴關(guān)系，進(jìn)而提供解決方法，才能成為戰(zhàn)略性合作伙伴的角色，也就是扮演顧問角色。這要求HR在做決定時(shí)要知道問題發(fā)生在哪里、潛在問題有沒有延續(xù)到未來等，具備這些能力才可以協(xié)助客戶，給他一些提示；協(xié)助客戶做組織發(fā)展以使對他的經(jīng)營能達(dá)到最好的績效；協(xié)助組織推行或設(shè)計(jì)組織變革，如發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)有流程太長或不好，要進(jìn)行改變，就要有設(shè)計(jì)和咨詢的能力、讓客戶知道為什么要做這樣的改變。

（副欄）

人力資源部通過制訂有效的HR戰(zhàn)略變成了經(jīng)營伙伴

當(dāng)大陸航空公司(Continental Airlines)開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)折的時(shí)候，Gordon Bethune提出了一個(gè)四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場（在行業(yè)市場上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發(fā)展資金（減少負(fù)債）、獲得可靠地位（占據(jù)某個(gè)行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品）以及共同努力工作（建成一個(gè)雇員每天都高高興興來上班的公司）。大陸航空公司的人力資源副總裁Ken Carrig引導(dǎo)人力資源管理職能建立和制定了確保公司上述戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行的一系列制度和計(jì)劃。如在工資方面，他們一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動(dòng)力成本優(yōu)勢），但是另一方面卻把浮動(dòng)工資大幅度提高，從面為雇員提供一個(gè)獲得高于行業(yè)平衡水平的工資的機(jī)會(huì)，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動(dòng)工資由以下兩個(gè)部分組成：①準(zhǔn)點(diǎn)資金。如果大陸航空公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當(dāng)月均可獲得一張65美元的獎(jiǎng)金支票；②利潤分享計(jì)劃。如果大陸航空公司重新恢復(fù)盈利，則利潤分享計(jì)劃開始實(shí)施。事實(shí)證明，這些激勵(lì)措施對于大陸航空公司在準(zhǔn)點(diǎn)性和營利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起了關(guān)鍵性的作用。

惠普的人力資源戰(zhàn)略管理

惠普公司明確規(guī)定了七條公司目標(biāo)：

●利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大

●客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品

●興趣范圍：限制其它公司進(jìn)入本公司獨(dú)特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性

●增長：在改進(jìn)能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下的可能性

●員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認(rèn)個(gè)人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感

●管理：促進(jìn)主動(dòng)性和創(chuàng)造性；允許在實(shí)現(xiàn)明確的目標(biāo)過程中，個(gè)人擁有極大的行為自由度

●公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設(shè)立比從前更好


圍繞公司的戰(zhàn)略，形成了一系列的人力資源策略：

●信任員工；充分自由。

●尊重和尊嚴(yán)；個(gè)人的尊重。

●認(rèn)同；成就感；參與性。

●保障；持久；員工發(fā)展。

●保險(xiǎn)；解除個(gè)人煩惱。

●利潤的分享和責(zé)任的分擔(dān)；互助。

●目標(biāo)管理(非直接管理)；分權(quán)制度。

●非正式化；稱呼名字；開放式交流。

●錯(cuò)誤是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

●培訓(xùn)和教育；咨詢。

●績效與熱情。

惠普的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發(fā)展。諸如產(chǎn)品戰(zhàn)略，組織和財(cái)務(wù)方面的企業(yè)決策都由人力資源戰(zhàn)略所驅(qū)動(dòng)，并且與人力資源管理的理念相聯(lián)系。

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