商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力 　　下面就執(zhí)行力這個問題，我們先來看看包括中國在內(nèi)的世界上一些知名領(lǐng)導(dǎo)者的看法。第一位是中國著名的企業(yè)家——聯(lián)想電腦的總裁柳傳志先生，他被公認(rèn)為2003年非常有影響力的企業(yè)領(lǐng)袖之一。柳傳志先生把執(zhí)行力歸結(jié)為這么一句話——“積極地選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊伍的執(zhí)行能力。” 　　1 柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人 　　過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運作和控制能力。這種以高效運作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點點失去它原本的威力。 　　執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)。一個企業(yè)有無執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功了一大半。因此，面對執(zhí)行力的流失，柳傳志先生找到了一名“得力大將”，這就是聯(lián)想公司的總經(jīng)理楊元慶。案例

　　聯(lián)想公司找到的執(zhí)行者

　　楊元慶，1964年11月出生于安徽，浙江人，1986年畢業(yè)于上海交通大學(xué)，1988年在中國科技大學(xué)取得計算機(jī)碩士學(xué)位，在南方的《周末畫報》評選的2003年中國十大杰出企業(yè)家中位列第一。楊元慶先生領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想PC（個人電腦）在1996年的市場份額上占據(jù)了中國第一名，一舉打破了國內(nèi)個人電腦市場多年以來被國外品牌霸居第一的局面，樹立了中國品牌個人電腦主導(dǎo)中國市場的信心和決心。

　　從1997年起，楊元慶便多次力圖在聯(lián)想文化中加入“楊式”變奏曲。

　　1997年，他將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀；

　　2000年，他又針對聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。但它們似乎始終沒有形成強(qiáng)音，最后免不了默默消失在聯(lián)想文化強(qiáng)音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡。

　　2001年4月，幾乎是在從聯(lián)想教父柳傳志手里接過聯(lián)想帥印并公布2001～2003年計劃的同時，楊元慶把任正非那篇著名文章《華為的冬天》發(fā)給了全體聯(lián)想員工，并在一次會上問與會者：“如果有一天，公司沒有完成任務(wù)怎么辦？”幾個月后，聯(lián)想自1993年以來第一次沒有完成季度任務(wù)。

　　半年后，他開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開火。

　　2004年2月18日當(dāng)晚19點30分，在位于北京上地的聯(lián)想大廈會議室里，聯(lián)想集團(tuán)2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會上，聯(lián)想的新老領(lǐng)袖齊齊上陣。發(fā)布會現(xiàn)場，柳傳志代表聯(lián)想董事會承認(rèn)，由于對實現(xiàn)長期業(yè)務(wù)目標(biāo)的強(qiáng)烈追求，更由于經(jīng)驗方面的原因，上一個三年計劃目標(biāo)定得過高了……

　　而對于未來，楊元慶稱：為保證公司把主要精力放在核心業(yè)務(wù)競爭力的提升和重點發(fā)展業(yè)務(wù)競爭力建立上，要先學(xué)會二元化，再學(xué)多元化，并為此在營銷及人事安排上作了調(diào)整……

　　點評：楊元慶有今天的作為，可以說是柳傳志先生提拔了他，而他貫徹了柳傳志的主張。所以從柳傳志的觀點來看，執(zhí)行力就是選擇會執(zhí)行的人，在一個適當(dāng)?shù)膷徫簧先斡盟?。　?

　　如何才能選對人？對此，管理學(xué)大師彼得·德魯克有如下總結(jié)：

　　第一，不要冒險給新來的干部安排新的重要工作；。

　　第二，仔細(xì)推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質(zhì)；。

　　第三，著眼于一定數(shù)目的候選人并揚長避短；

　　第四，與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人；

　　第五，確保被任命者了解職位；。

　　第六，及時糾錯。如果一個職位接連使兩個人栽了跟頭，領(lǐng)導(dǎo)者不要再去乞求“伯樂”發(fā)現(xiàn)新的“千里馬”，而應(yīng)該取消這一職位。除非有所改變，否則它還會像擊敗前兩個人那樣，擊敗第三個上任者。

　　在這六條原則中，第一、二、六條執(zhí)行起來最難，教訓(xùn)也最多。國內(nèi)眾多“空降兵”的失利大都與此有關(guān)。很多職業(yè)經(jīng)理人正是被放在了錯誤的位置上，不僅不能提升企業(yè)執(zhí)行力，反而會造成不必要的管理“沖突”。

　　組織的效率需要合適的人才來保證，個人的執(zhí)行力水準(zhǔn)是基本的要素。一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。為了更好的實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，必須反思管理者的角色定位--管理者不僅僅制定策略，還應(yīng)當(dāng)具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。策略與執(zhí)行力對于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辨證統(tǒng)一的關(guān)系。 

　　策略是企業(yè)發(fā)展的指南，根據(jù)策略來指定執(zhí)行方案：一方面，管理者制定策略時應(yīng)考慮這是不是一個能夠得到徹底執(zhí)行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。好的策略應(yīng)與執(zhí)行力相匹配。

　　2 杰克?韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化

　　每個企業(yè)都希望能找到持續(xù)成功的靈丹妙藥，但它到底在哪里？讓我們回首歷史，一百多年前，當(dāng)紐約證券交易所開盤時，選取了十幾家當(dāng)時最大的公司作為道瓊斯指數(shù)股，而一百年后的今天，只有GE還依舊是道瓊斯指數(shù)股。是什么使得GE能基業(yè)長青？原因很多，但無疑，卓越的企業(yè)執(zhí)行力在其中扮演起到了舉足輕重的角色作用。

　　GE執(zhí)行的有力推動者之一是大家非常熟悉的原通用公司CEO杰克?韋爾奇。杰克?韋爾奇對執(zhí)行力的觀點是：“通用最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計劃與預(yù)算。”　

　　從GE最基層的一個實驗車間的化學(xué)工程師，韋爾奇一步步脫穎而出，20年后終于登上GE最高層的權(quán)力寶座。他完好地保存了他獨特的與官僚作風(fēng)格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE這個多元帝國的官僚主義，以強(qiáng)硬作風(fēng)、追求卓越的理念推動GE業(yè)務(wù)重組，：

　　構(gòu)筑“數(shù)一數(shù)二和三環(huán)”戰(zhàn)略（核心、技術(shù)、服務(wù)），）；

　　實現(xiàn)通用電氣公司“6σ管理、全球化、E化、聽證會”的四大創(chuàng)舉。

　　正是這種充滿活力的激情成為他出任CEO后一切改革的源動力。他歷經(jīng)舊體制的層層曲折，深知哪里是最陰暗的深處，哪里有無所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，力刀斧所到之處，必斬而后快，且絕不手軟。為此，他曾有“中子彈杰克”、“美國最強(qiáng)硬的老板”之稱。

　　忠告：一個公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會議，而在它的貫徹力度，也就是杰克??韋爾奇所說的執(zhí)行力。　　

　　3 邁克爾·戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實執(zhí)行

　　第三位企業(yè)家是美國的邁克爾?戴爾，他所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機(jī)制造商的原因所任。他對執(zhí)行力的看法是：“一個企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行。”

　　“按單生產(chǎn)”這種做法與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別在于：工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時間內(nèi)就將計算機(jī)交貨，同時讓自己與供貨商的存貨都減到最少。

　　因此，戴爾重視從供貨商到工廠組裝、到送貨的各個環(huán)節(jié)，只有每個環(huán)節(jié)都能按時按質(zhì)的完成，戴爾才能取得“按單生產(chǎn)”的競爭優(yōu)勢。

　　自檢：讓我們很快復(fù)習(xí)一下以上三位知名企業(yè)家對執(zhí)行力的看法：

　　柳傳志先生：執(zhí)行力就是找會執(zhí)行的人；

　　杰克?韋爾奇先生：執(zhí)行力就是企業(yè)應(yīng)消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化；

　　邁克爾?戴爾先生：執(zhí)行力就是在每一階段、每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實執(zhí)行。

　　這是這三位著名企業(yè)家對執(zhí)行力的看法，您對執(zhí)行力的看法又是怎樣的呢？　　

　　基于一些企業(yè)領(lǐng)袖對執(zhí)行力的看法，我們來探討一下“執(zhí)行力”的定義。到底什么是“執(zhí)行力”呢，好像還沒有看到哪位大師對此做出一個比較權(quán)威的定義，大部分人對執(zhí)行力會有一個比較通俗地理解：，那就是“按質(zhì)按量完成自己的工作和任務(wù)的能力”。

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