執(zhí)行沒有借口 案例　 　　《致加西亞的信》全書是圍繞著一個故事展開的：美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟西班牙的反抗軍首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系，而加西亞在古巴叢林的山里--沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。然而，美國總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作。怎么辦呢？ 　　有人對總統(tǒng)說；"有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。"他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。關(guān)于那個名叫羅文的人，如何拿了信，把它裝進一個油紙袋里，封好，吊在胸口，。三3個星期之后，徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給加西亞--這些細節(jié)都不是我想強調(diào)說明的。我需要強調(diào)的重點是：美國總統(tǒng)把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過信之后，并沒有問："他在什么地方？" 　　點評：我們一般在接受一個任務(wù)時，總會問很多問題，諸如：加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我去找加西亞有沒有車費？我什么時間去啊？危不危險??？有沒有人會抓我??？……這本書給我們的感受是：我們也許都是問得太多，做得太少了。  　　 自檢：當您的上司給您分派任務(wù)時，您總難免要提出一些問題，不妨將您曾提出過的問題列舉出來?！? 借口的五種表現(xiàn)形式

　　案例　

　　在CEO文森召集的一次銷售例會上，4位高級經(jīng)理參加了會議，其中史蒂夫是財務(wù)經(jīng)理。在聽到史蒂夫說“由于網(wǎng)絡(luò)故障，下屬23個子公司的報表還沒有匯總完”的話后，文森大為不悅，“今天必須討論銷售策略調(diào)整的問題”。史蒂夫似乎一臉無辜：“我知道，但網(wǎng)絡(luò)出了毛病，我也沒辦法。”

　　史蒂夫的說法冠冕堂皇。網(wǎng)絡(luò)故障聽上去就像“自然災(zāi)害”一樣無法預(yù)知，也不是財務(wù)經(jīng)理所能控制的“意外事件”。

　　點評：這是美國咨詢顧問詹姆士M布里奇和大衛(wèi)G馬奇蘭，在一本名為《別找借口：提高業(yè)績、效益的務(wù)實之路》的書中提到的一個故事。像“網(wǎng)絡(luò)故障”、“資料尚未找到”、“任務(wù)太多，時間緊”等等借口，在布里奇和馬奇蘭的書中比比皆是。出于對美國產(chǎn)業(yè)競爭力下降，“已經(jīng)失去了全球市場中第一位的寶座”這一事實的憂慮，兩位作者在10年前就開始研究充斥于企業(yè)內(nèi)部的“惡劣文化”問題，并把焦點對準了無所不在的“借口”。

　　在每一個借口的背后，都隱藏著豐富的潛臺詞，只是我們不好意思說出來，甚至我們根本就不愿說出來。借口讓我們暫時逃避了困難和責任，獲得了些許心理的慰藉。但是，借口的代價卻無比高昂，它給我們帶來的危害一點也不比其他任何惡習少。

　　歸納起來，我們經(jīng)常聽到的借口主要有以下五種表現(xiàn)形式。：

　?。?）他們作決定時根本就沒有征求過我的意見，所以這個不應(yīng)當是我的責任。

　　許多借口總是把“不”、“不是”、“沒有”與“我”緊密聯(lián)系在一起，其潛臺詞就是“這事與我無關(guān)”，不愿承擔責任，把本應(yīng)自己承擔的責任推卸給別人。一個團隊中，是不應(yīng)該有“我”與“別人”的區(qū)別的。一個沒有責任感的員工，不可能獲得同事的信任和支持，也不可能獲得上司的信賴和尊重。如果人人都尋找借口，無形中會提高溝通成本，削弱團隊協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。

　　（2）這幾個星期我很忙，我盡快做。

　　找借口的一個直接后果就是容易讓人養(yǎng)成拖延的壞習慣。如果細心觀察，我們很容易就會發(fā)現(xiàn)在每個公司里都存在著這樣的員工：他們每天看起來忙忙碌碌，似乎盡職盡責了，但是，他們把本應(yīng)1一個小時完成的工作變得需要半天的時間甚至更多時間才能完成。因為工作對于他們而言，只是一個接一個的任務(wù)，他們尋找各種各樣的借口，拖延逃避。這樣的員工會讓每一個管理者頭痛不已堪。

　?。?）我們以前從沒那么做過或，這不是我們這里的做事方式。

　　尋找借口的人總是因循守舊的人，他們?nèi)狈σ环N創(chuàng)新精神和自動自發(fā)工作的能力，因此，期許他們在工作中做出創(chuàng)造性的成績是徒勞的。借口會讓他們躺在以前的經(jīng)驗、規(guī)則和思維慣性上舒服地睡大覺。

　?。?）我從沒受過適當?shù)呐嘤杹砀蛇@項工作。

　　這其實是為自己的能力或經(jīng)驗不足而造成的失誤尋找借口，這樣做顯然是非常不明智的。借口只能讓人逃避一時，卻不可能讓人如意一世。沒有誰天生就能力非凡，正確的態(tài)度是正視現(xiàn)實，以一種積極的心態(tài)去努力學習、不斷進取。

　　（5）我們從沒想過趕上競爭對手，在許多方面人家都超出我們一大截。

　　當人們?yōu)椴凰歼M取尋找借口時，往往會這樣表白。借口給人帶來的嚴重危害是讓人消極頹廢，如果養(yǎng)成了尋找借口的習慣，當遇到困難和挫折時，不是積極地去想辦法克服，而是去找各種各樣的借口。其潛臺詞就是“我不行”、“我不可能”，這種消極心態(tài)剝奪了個人成功的機會，最終讓人一事無成。

　　忠告：優(yōu)秀的員工從不在工作中尋找任何借口，他們總是把每一項工作盡力做到超出客戶的預(yù)期，最大限度地滿足客戶提出的要求，而不是尋找各種借口推諉；他們總是出色地完成上級安排的任務(wù)，替上級解決問題；他們總是盡全力配合同事的工作，對同事提出的幫助要求，從不找任何借口推托或延遲。

　　案例

　　休斯·查姆斯在擔任“國家收銀機公司”銷售經(jīng)理期間曾面臨著一種最為尷尬的情況：該公司的財政發(fā)生了困難。這件事被在外頭負責推銷的銷售人員知道了，并因此失去了工作的熱忱，銷售量開始下跌。到后來，情況更為嚴重，銷售部門不得不召集全體銷售員開一次大會，全美各地的銷售員皆被召去參加這次會議。查姆斯先生主持了這次會議。

　　首先，他請手下最佳的幾位銷售員站起來，要他們說明銷售量為何會下跌。這些被喚到名字的銷售員一一站起來以后，每個人都有一段最令人震驚的悲慘故事要向大家傾訴：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉后再買東西等等。

　　當?shù)谖鍌€銷售員開始列舉使他無法完成銷售配額的種種困難時，查姆斯先生突然跳到一張桌子上，高舉雙手，要求大家肅靜。然后，他說道：“停止，我命令大會暫停10分鐘，讓我把我的皮鞋擦亮。”然后，他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿來，并要求這名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不動。在場的銷售員都驚呆了。他們有些人以為查姆斯先生發(fā)瘋了，人們開始竊竊私語。在這時，那位黑人小工友先擦亮他的第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦著，表現(xiàn)出一流的擦鞋技巧。

　　皮鞋擦亮之后，查姆斯先生給了小工友一毛錢，然后發(fā)表他的演說。他說：“我希望你們每個人，好好看看這個小工友。他擁有在我們整個工廠及辦公室內(nèi)擦鞋的特權(quán)。他的前任是位白人小男孩，年紀比他大得多。盡管公司每周補貼他5元的薪水，而且工廠里有數(shù)千名員工，但他仍然無法從這個公司賺取足以維持他生活的費用。”

　　“這位黑人小男孩不僅可以賺到相當不錯的收入，既不需要公司補貼薪水，每周還可以存下一點錢來，而他和他的前任的工作環(huán)境完全相同，也在同一家工廠內(nèi)，工作的對象也完全相同。”

　　“現(xiàn)在我問你們一個問題，那個白人小男孩沒有得到更多的生意，是誰的錯？是他的錯,還是顧客的？”

　　那些推銷員不約而同地大聲說：“當然了，是那個小男孩的錯。”

　　“正是如此。”查姆斯回答說，“現(xiàn)在我要告訴你們，你們現(xiàn)在推銷收銀機和一年前的情況完全相同：同樣的地區(qū)、同樣的對象以及同樣的商業(yè)條件。但是，你們的銷售成績卻比不上一年前。這是誰的錯？是你們的錯，還是顧客的錯？”

　　同樣又傳來如雷般的回答：

　　“當然，是我們的錯。”

　　“我很高興，你們能坦率承認自己的錯。”查姆斯繼續(xù)說，“我現(xiàn)在要告訴你們。你們的錯誤在于，你們聽到了有關(guān)本公司財務(wù)發(fā)生困難的謠言，這影響了你們的工作熱忱，因此，你們不像以前那般努力了。只要你們回到自己的銷售地區(qū)，并保證在以后30天內(nèi)，每人賣出5臺收銀機，那么，本公司就不會再發(fā)生什么財務(wù)危機了。你們愿意這樣做嗎？”

　　大家都說“愿意“，后來果然辦到了。那些他們曾強調(diào)的種種借口：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉以后再買東西等等，仿佛根本不存在似的，統(tǒng)統(tǒng)消失了。

　　點評：這個例子告訴我們，借口是可以克服的。只有不斷朝著卓越的工作目標邁進才能讓你找到成就感。

　　2 借口和與理由的區(qū)別

　　悲觀情緒是公司中借口滋生的土壤。“悲觀的人總是喜歡尋找借口”，布里奇和馬奇蘭“做”了一個包含10個層面的邏輯鏈條，論證這種關(guān)系：

　　如果企業(yè)或個人僅僅關(guān)注短期行為，就會導致被動反應(yīng)；

　　被動反應(yīng)，就不愿意承擔責任；

　　不愿意承擔責任，就不可能具備冒險精神；

　　不愿意冒險，就懼怕失??；

　　懼怕失敗，就謀求自保；

　　謀求自保，就會出現(xiàn)悲觀和拖延；

　　有拖延，就缺乏干勁和創(chuàng)造力；

　　缺乏創(chuàng)造性，就只會跟隨別人；

　　跟隨別人，就學會推卸責任；

　　學會推卸責任，就會制造借口。

　　在前面提到的CEO文森召集的會議上，財務(wù)經(jīng)理史蒂夫的話再平常不過了。“網(wǎng)絡(luò)有問題”，的確是一個財務(wù)經(jīng)理無法預(yù)知和控制的事情。但是，作為一名管理者，當無法通過網(wǎng)絡(luò)手段獲得第二天開會所需的資料的時候，史蒂夫沒有立刻采取其他補救措施，而是“將這個技術(shù)上的意外故障，當作自己無能為力的借口”。　　

　　“借口”有時候很難與“理由”區(qū)別開來。之所以難以區(qū)別，其實在于態(tài)度的不同。“借口”背后是消極的態(tài)度，而“理由”則意味著任何積極的努力與行動都宣告失敗之后的無奈。

　　3 沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)　　

　　忠告：沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，無論做什么事情，都要記住自己的責任，無論在什么樣的工作崗位，都要對自己的工作負責。工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。

　　一支部隊、一個團隊，或者是一名戰(zhàn)士或員工，要完成上級交付的任務(wù)就必須具有強有力的執(zhí)行力。接受了任務(wù)就意味著做出了承諾，而完成不了自己的承諾是不應(yīng)該找任何借口的。

　　可以說，沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，這是一種很重要的思想，體現(xiàn)了一個人對自己的職責和使命的態(tài)度。思想影響態(tài)度，態(tài)度影響行動，一個不找任何借口的員工，肯定是一個執(zhí)行力很強的員工?？梢哉f，工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。

　　如果不把西點軍校僅僅看作是一所陸軍學校的話，我們很快就會發(fā)現(xiàn)，西點軍校的很多訓練方法和思想應(yīng)用于企業(yè)特別有效。比如在西點，軍官向?qū)W員下達指令時，學員必須重復一遍軍官的指令，然后軍官問道："有什么問題嗎？"學員通常的回答只能是："沒有，長官。"學員的回答就是作出承諾，就是接受了軍官賦予的責任和使命。就連站軍姿、行軍禮等千篇一律的訓練，都無一不是在培養(yǎng)學員的意志力、責任心和自制力。在這樣的訓練中，西點軍校的文化慢慢滲透到了每一個學員的思想深處。它無時無刻不在激勵著你，讓你總是具有飽滿的熱情和旺盛的斗志。　

　　案例　

　　巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭回憶錄《我所知道的戰(zhàn)爭》中曾寫到這樣一個細節(jié)。

　　"我要提拔人時常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：伙計們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深。我就告訴他們那么多。我有一個有窗戶或有大節(jié)孔的倉庫。候選人正在檢查工具時，我走進倉庫，通過窗戶或節(jié)孔觀察他們。我看到伙計們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論我為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的說6英寸深還不夠當火炮掩體。其他人爭論說，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。如果伙計們是軍官，他們會抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動。最后，有個伙計對別人下命令：讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧。那個老畜牲想用戰(zhàn)壕干什么都沒關(guān)系。"最后，巴頓寫到道："那個伙計得到了提拔。我必須挑選不找任何借口地完成任務(wù)的人。"

　　點評：無論什么工作，都需要這種不找任何借口去執(zhí)行的人。對我們而言，無論做什么事情，都要記住自己的責任，無論在什么樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責。不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執(zhí)行是不需要任何借口的。　　

　　“拒絕借口“應(yīng)該成為所有企業(yè)追求完美的工作表現(xiàn)的最有力的保障，它強調(diào)的是每一位員工都應(yīng)該對自己的職業(yè)行為準則奉行不渝，沒有任何理由的堅決執(zhí)行，而不是為沒有做好工作去尋找任何借口，哪怕看似合理的借口。 不以任何借口為理由并不是最終的目的。這種要求是為了讓個人學會適應(yīng)壓力，培養(yǎng)自身不達目的不罷休的毅力。它讓每一個員工懂得：工作中是沒有任何借口的，失敗是沒有任何借口的，人生也沒有任何借口。　

　　4 消除借口，領(lǐng)導是關(guān)鍵

　　在《別找借口》這本書里，布里奇和馬奇蘭把消除“借口”、締造健康的企業(yè)文化的責任，明確地歸之于企業(yè)領(lǐng)導。“只有正確的領(lǐng)導，才能改變借口泛濫的企業(yè)文化”，公司中消除借口必須從領(lǐng)導開始。

　　但是，什么是領(lǐng)導呢？布里奇和馬奇蘭作者模仿詞典中解釋詞條的手法寫道：領(lǐng)導，動詞，通過示范來引導或者表現(xiàn)。

　　正如美國汽車業(yè)著名的企業(yè)領(lǐng)袖艾科卡，在其自傳中所寫的那樣，“領(lǐng)導意味著樹立榜樣。”領(lǐng)導必須努力促成一種良性的企業(yè)文化。“如果愿意做一件事情，就會有千萬條道路；如果不愿意做一件事情，就會有無數(shù)個借口。”

　　大師建議

　　通過本章的學習，您應(yīng)該獲得以下理念和認識：

　　戰(zhàn)略與績效背離的疑問：戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個方面都到位。

　　執(zhí)行力就是核心競爭力，企業(yè)缺乏核心競爭力的重要原因是執(zhí)行不力。

　　商界領(lǐng)袖對執(zhí)行力的認識：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人；執(zhí)行力就是消滅公司里妨礙執(zhí)行的官僚文化；執(zhí)行力就是在每一個階段、每一個環(huán)節(jié)都要力求完美，都一絲不茍地切實執(zhí)行；

　　國人的執(zhí)行力癥狀：不重視糾正偏差；不注重細節(jié)，不追求完美；不會自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題；公司的標準從來都不堅持。

　　執(zhí)行沒有任何借口的含義：不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執(zhí)行是不需要任何借口的。
一、管理者沒有常抓不懈

　　大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以企業(yè)要想強化執(zhí)行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

　　案例 

　　在奧康，王振滔是一位儉樸、謙虛的老總，不吸煙、喝酒，出差吃方便面、面包是“家常便飯”，在公司與員工們同吃三元的快餐。奧康的員工與領(lǐng)導一視同仁，如穿著統(tǒng)一、走斑馬線，任何領(lǐng)導或員工都必須遵守，否則將面臨著罰款、打入黑名單甚至開除的處罰。

　　點評：領(lǐng)導人的行為必須具有表率作用。要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的自己堅決不做。

　　1 提高管理者的執(zhí)行表率作用

　　管理者往往都會把在缺乏執(zhí)行力的原因歸咎到各個方面，卻忽略了分析自己從自己身上來發(fā)現(xiàn)根源。事實上執(zhí)行力是管理者意志的體現(xiàn)，倘若管理者自身的管理能力本身較差，后面有關(guān)執(zhí)行力的所有事情將無從談起。

　　假如管理者怕承擔責任，最后的結(jié)果只能是大家看到相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了，敢于承擔責任的人少了；

　　假如管理者的管理不到位，只能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點小的現(xiàn)象；

　　假如管理者導走形式主義，企業(yè)的各種文件、各種規(guī)章也是一紙空文。

　　這一切即使有著“嚴管重罰”的牌子，胡蘿卜加大棒式的管理，詳細的表格和程序，同樣無法產(chǎn)生什么執(zhí)行力。因此一些企業(yè)執(zhí)行力薄弱的根源恰恰是在老總身上。

　　管理者決定了整個團隊的執(zhí)行力強弱，一個企業(yè)的管理者決定著一個企業(yè)的執(zhí)行力，一個部門的管理者決定著一個部門的執(zhí)行力。執(zhí)行力的實施就是管理者與員工之間的溝通和示范來推動的，因此作為一個優(yōu)秀的管理者，必須身先士卒、百折不撓，由此產(chǎn)生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激勵和團結(jié)員工，共同實現(xiàn)企業(yè)目標。　　

　　案例

　　通用電氣總裁韋爾奇被譽為“世界經(jīng)理人的經(jīng)理人”，但多數(shù)人對他的了解和尊重，并非是因為他在管理學基礎(chǔ)理論上做出了多么大的建樹（盡管他一本書的版權(quán)就賣了700萬美元），而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示范，他經(jīng)常手寫一些“便條”并親自封好后給基層管理者甚至普通員工，能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣500個高級職位的人,等等。

　　點評：正是通過這些簡單有效的辦法使韋爾奇的策略有效的貫徹下去，形成了一個具有強大執(zhí)行力的優(yōu)秀團隊。

　　2 管理者在執(zhí)行中應(yīng)做到的幾點

　　要做到始終如一的執(zhí)行下去，管理者必須做到如下幾點：

　　領(lǐng)導要明白一個道理：領(lǐng)導力就在執(zhí)行之中，領(lǐng)導就是要領(lǐng)導執(zhí)行。

　　要專注，抓住重點。將軍如果分散兵力就容易被逐個擊敗，一個時間關(guān)注一件事情，專注就是力量，專注做事情就會成功。

　　要以身作則，親自參與，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機。要認真研究現(xiàn)狀、項目的執(zhí)行、員工的狀態(tài)，執(zhí)行各具體情況和預(yù)期之間的差距，并進行正確深入的引導。

　　要明確管理層的責、權(quán)、利。管理層責、權(quán)、利是否明晰對執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應(yīng)擁有權(quán)力、利益，應(yīng)與其相承擔的責任密切相關(guān)。
二、管理制度不嚴謹，朝令夕改

　　制度對經(jīng)濟發(fā)展和組織效率提升的意義不言而喻。諾思在《西方世界的興起》中宣揚的最主要的觀點就是西方經(jīng)濟的發(fā)展最主要的得益于制度的變遷。他這里講的“制度”，不僅包括國體、政體在內(nèi)的“大制度”，也包括了商業(yè)機制、企業(yè)制度、信用制度在內(nèi)的“小制度”；不僅包括了各種由長期習慣而形成的明文規(guī)則等正式制度，也包括了社會風俗、文化等隱性的非正式制度。

　　忠告：制度對于區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展居功至偉，而對于個體組織如企業(yè)的執(zhí)行力，嚴謹制度的創(chuàng)立也是不可或缺的重要要素。

　　1 管理制度是什么

　　一般地說，管理制度是企業(yè)一系列成文不成文的規(guī)則，或者說它是企業(yè)貼上個性標簽的關(guān)于經(jīng)營管理的不同“打法”。

　　制度不僅規(guī)范企業(yè)中人的行為，為人的行為劃出一個合理的受約束的圈，同時，也保障和鼓勵人在這個圈子里自由地活動；或者更通俗地說，制度是一種標簽或符號，它將企業(yè)中人的行為區(qū)分為“符合企業(yè)利益的行為”和“不符合企業(yè)利益的行為”。企業(yè)的管理者和決策者可以據(jù)此采取獎勤罰懶的措施，褒獎“合乎企業(yè)利益的行為”，懲罰“不合乎企業(yè)利益的行為”，從而有效地刺激企業(yè)中的人約束自己，提高組織執(zhí)行的效率。而在這樣的獎罰中，企業(yè)的各項規(guī)章制度也得以推行和鞏固。

　　企業(yè)推行一種規(guī)章制度的誘因在于企業(yè)期望獲得最大的潛在利潤，而最直接的原因則在于提高組織的協(xié)調(diào)性和管理的有效性。從某種意義上講，企業(yè)創(chuàng)立、創(chuàng)新一種制度是企業(yè)自身組織的一種形式，目的是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間協(xié)作效果和企業(yè)與外部銜接的有效性，用新制度學派的觀點來看，就是為了追求“收益遞增”和克服交易費用過高等市場不完備的問題。

　　2 制度對執(zhí)行的重要性

　　企業(yè)家的執(zhí)行能力與企業(yè)的執(zhí)行能力是兩個完全不同的概念。企業(yè)家的執(zhí)行能力是個人能力，而企業(yè)執(zhí)行能力是組織能力或制度性的能力。 企業(yè)家的執(zhí)行能力是人治，而制度性執(zhí)行能力是“法制”。人治的企業(yè)家能力通常是用“能人”，背后的哲學思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性執(zhí)行能力背后的哲學思想是：人是一定要犯錯的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度來規(guī)范和約束人們的行為。 

　　案例

　　美國著名管理學家、《基業(yè)長青》一書的作者吉姆?柯林斯從400多位聲名顯赫的美國企業(yè)巨頭中評選出了美國有史以來最偉大的 10 位 CEO。令人意外的是，許多赫赫有名的人物并未入選，如世界首富微軟總裁比爾?蓋茨、通用電氣公司前 CEO 杰克?韋爾奇等。 

　　相反，上榜的 10 位企業(yè)家有人當初根本就沒想到自己是當 CEO 的料，例如波音公司總裁比爾?艾倫。柯林斯指出，這十大 CEO 的偉大之處在于：他們建立了在自己卸任之后，公司依然能夠長久興旺發(fā)達的企業(yè)機制；他們專心致志地構(gòu)建一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大的領(lǐng)袖；他們奠定了企業(yè)長盛不衰的基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。 

　　點評：所以，中國企業(yè)界談執(zhí)行問題的時候，千萬不要本末倒置，為了速效而犧牲對企業(yè)基業(yè)長青的“基因”（制度與文化）的建設(shè)。管理者應(yīng)當懂得企業(yè)持續(xù)增長的源泉，在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個“道”的前提下，對執(zhí)行“術(shù)”的追求才有意義?！　—?

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)領(lǐng)導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎(chǔ)。

　　企業(yè)領(lǐng)導人做企業(yè)，信譽是第一位的，但只有信譽是不夠的，要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。

　　因此，企業(yè)只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權(quán)、利，從而避免“多頭領(lǐng)導”，提高管理效率和管理執(zhí)行力。　　

　　具體來說，制度對于執(zhí)行力的提高主要體現(xiàn)在如下三點：

　　用制度規(guī)范執(zhí)行力的標準

　　只有通過規(guī)范化的制度來完善整體策略規(guī)劃，員工必須按照制度的要求規(guī)范行為，不能按各自的理解來做事，用制度來達到調(diào)動企業(yè)員工工作狀態(tài)的目的。

　?。?）用制度統(tǒng)一員工與組織的執(zhí)行力

　　執(zhí)行力，在現(xiàn)代企業(yè)的運作過程中，并不是簡單地由個人來達成，而是由組織來達成，因此，執(zhí)行力的表現(xiàn)就必須在個人和組織之間形成一種平衡和統(tǒng)一的關(guān)系，既不因過分強調(diào)個人執(zhí)行力的提高而忽視了組織的力量，又不會違背了個人的特性和價值體現(xiàn)。

　　（3）用制度建立一個執(zhí)行力激勵機制

　　執(zhí)行力的激勵機制包括：薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度，等等。

　　3 管理制度不嚴謹對于執(zhí)行的危害

　　管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經(jīng)過認真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致了真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰(zhàn)國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經(jīng)常改變政策而失信于民的一種方法。

　　忠告：解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執(zhí)行者的意識。

　　案例

　　深圳華為公司老總?cè)握怯袀€非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進行最局部的改動。至于進行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。

　　點評：只有嚴謹?shù)闹贫?，才能促成華為如今強大堅毅的執(zhí)行力。
三、制度本身不合理

　　1 制度不合理執(zhí)行的危害

　　制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。

　　企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。比如我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè)務(wù)的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的人員，可能會做出比我們自己設(shè)想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業(yè)的健美教練才行。　

　　文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。經(jīng)常看到有些企業(yè)把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。　　

　　案例

　　國內(nèi)的企業(yè)中，許多制度之所以得不到執(zhí)行，是因為制度本身缺乏人情味或不夠合理，導致無法執(zhí)行。比如，國內(nèi)企業(yè)規(guī)定八點上班，管理的嚴格的企業(yè)規(guī)定，遲到一次就重罰或者遲到三次就開除，看似管理嚴格，但不適應(yīng)中國的國情，一方面中國的職員職業(yè)心態(tài)還不到位，別的企業(yè)管理的不那么嚴，自己的企業(yè)管理的太嚴，這本身對員工就是一種付出，需要相應(yīng)的成本回報；另一方面，中國的交通不確定因素也太多，誰知道今天會不會交通堵塞，不可能每天都提前一個小時動身去公司。最后變成制度剛開始嚴格執(zhí)行幾天，以后就是總經(jīng)理想起來抓一下，想不起來就放任自流了，久而久之公司的制度都變成了紙上談兵。而在真正管理的好的公司管理制度就人性化一些，但執(zhí)行相當嚴格。還是以作息管理為例，有的公司就規(guī)定，如果九點上班，九點十五分以前到公司的，一個月三次以內(nèi)不算遲到，第四次就重罰，員工也很擁護，執(zhí)行得很好。 

　　點評：因此，在中國的企業(yè)內(nèi)，制度的執(zhí)行不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是制度的制定要考慮周全。　

　　2 制定合理制度的規(guī)則

　　要使得公司的規(guī)章制度制定的合理，一定要遵循一定的規(guī)則。

　?。?）制度與實施過程的區(qū)別

　　出于保護雇員和雇主利益的制度需要包括兩個方面：行為準則和實施這些準則的規(guī)則。對于各個部門而言，必須制定出切實可行的實施條款，這也就是所說是實施過程。制度和實施過程的區(qū)別在于制度列出各種條條框框的行為準則，而實施程序則是說明實施這些行為準則的流程?！—?

　　舉個例子，你期望所有的程序員在每天下班之前都必須檢查自己的代碼，你的部門程序文檔就應(yīng)該明確寫入這一規(guī)定。如果哪位雇程序員不遵守這一規(guī)定，你的部門制度文檔也有相應(yīng)懲罰后果的詳細規(guī)定。

　　如果你部門沒有這些條款，而你在工作中卻憑自己意愿行事，這是不合理的。

　?。?）做好計劃并得到批準

　　制定合理有效的制度的關(guān)鍵在于盡可能的使之簡單、清晰、全面。當制定公司的規(guī)章制度時，你首先得把各個部門的要求和建議文檔化。這也許是一個很簡單的事情，但是，你必須知道公司所有員工的期望，這是最基本的；你必須文檔化所有的工作規(guī)程、部門之間的聯(lián)系，等等。

　　一旦這些任務(wù)完成，就可以正式地制定公司的制度了。在這一過程中，建議一定要和人力資源部、建議者、員工、用戶保持密切聯(lián)系。為了避免員工日后產(chǎn)生不必要的意見，應(yīng)該盡可能地考慮到員工的利益。

　　制度制定者也可以查看一下以前的制度，并看一看這些制度在那個時期所起到的作用。如果有個別條款很有效，并可以在當前行之有效，不妨把它列入公司當前的規(guī)章制度。

　?。?）正式地制定制度和實施的程序

　　假設(shè)你是一個軟件開發(fā)咨詢組的管理者，在公司里，你覺得程序員John Doe工作效率實在太慢，那么你怎么去處理這一問題呢？首先，你制定一套工作制度，規(guī)定完成哪些工作，如何完成，達到什么效果。應(yīng)該注意這一制度必須包括所有事情發(fā)生的可能性。例如：“如果超過最終期限，必須提前和項目領(lǐng)導說明不能按期完成的原因，哪些部分不能完成，什么時候可以完成。”這樣所有的計劃才能夠很好的協(xié)調(diào)。接著，你可以制定出如果不能按期完成應(yīng)受到懲罰的條款：“如果不能按期完成的員工必須被記入員工檔案并取消遠程工作的權(quán)利。”

　　最后，一些制度也可以沒有具體的實施方案。例如，你可以為員工獲得在家工作的權(quán)利而制定相應(yīng)的制度，“如果請求在家工作，必須提前三天用e-mail通知項目經(jīng)理”，“如果每個月都有四天或以上的時間在家工作，必須得到上一級領(lǐng)導的同意。”

　?。?）不要反復制定制度

　　制度一旦建立起來，必須力求于完整全面。如果在員工做出不合理的行為后再作出規(guī)定，那是不公平的，而且也是很沒有效率的管理方式。制度應(yīng)該包含所有團隊、部門、公司的所有。

　?。?）制度的制定和更新必須遵循相應(yīng)程序

　　在制度的實施過程中很容易走向極端，但是你應(yīng)該清楚如果不實施這些制度時所帶來的風險和危害。只有掌握所有員工的詳細信息，你才能有效地保護每一個人的利益，提高自己的管理水平。
四、執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款

　　1 執(zhí)行過程繁瑣對企業(yè)的危害

　　有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間?？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施?！　—?

　　例如，曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。

　　一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內(nèi)容是對新單出單涉及到的六個部門、環(huán)節(jié)分別設(shè)置相應(yīng)的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5-7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質(zhì)量問題。

　　2 優(yōu)化執(zhí)行過程的利器——業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

　?。?）業(yè)務(wù)流程重組的基本理念

　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為businessprocessreengineering（以下簡稱BPR），是20世紀90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。

　　BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（精益生產(chǎn)）、WORKFLOW（生產(chǎn)流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業(yè)僵化的命，革官僚主義的命。　　

　　專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對"大就是好"的大規(guī)模生產(chǎn)時代，進行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。

　　(2)業(yè)務(wù)流程重組的類型

　　1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出BPR的概念，但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。

　　根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：

　　功能內(nèi)的BPR

　　通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫;財務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。

　　寶鋼實行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構(gòu)，使職能機構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力。

　　功能間的BPR

　　是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機動，適應(yīng)性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。

　　又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工，實行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個人去管;在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構(gòu)設(shè)置分工過細及業(yè)務(wù)分段管理的情況。

　　組織間的BPR

　　這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供應(yīng)商付款。這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。

　　（3）業(yè)務(wù)流程重組的基本原則

　　BPR的主要原則有三：

　　以顧客為中心

　　全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務(wù)中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺營業(yè)員直接面對的是真正的顧客；以是內(nèi)部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評價，而不是“領(lǐng)導”。

　　企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心進行

　　一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。

　　“流程”改進后具有顯效性

　　改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。

　　（4）業(yè)務(wù)流程重組的組成

　　BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。以零售企業(yè)的日常工作為例，工作活動基本上可以分為3種類型：

　　增值的：如采購、促銷、銷售等。

　　非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸?shù)?。?

　　無效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。

　?。?）BPR的最終目的（以商場的物流為例）

　　識別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。

　　簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費。

　　全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。

　　自檢：根據(jù)具體工作崗位與職責，說說您所在的企業(yè)的執(zhí)行流程有哪些需要改進的地方？
五、缺少將工作分解和匯總的好方法

　　案例

　　IBM信用公司曾經(jīng)曾經(jīng)要平均花費7天的時間，通過一系列的部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務(wù)：現(xiàn)場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經(jīng)營部——核價部——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售的代表和顧客誰也不知道流程傳遞道哪一個“碼頭”，即便電話咨詢以不得其解。而正是在整個流程中沒有清晰的決策點或決策人，沒有將整個任務(wù)分解到每個部門和每個人身上，要以部門之間的牽制來保證部門之間的審核，致使各個部門遠離有效的信息個行其事，審核效率的低下，嚴重拖延了服務(wù)的時間。

　　點評：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出現(xiàn)了問題，那么當一項戰(zhàn)略需要執(zhí)行的時候，就無法得到各層級的相應(yīng)策略和措施的回應(yīng)，執(zhí)行力難免會出問題。

　　1 工作分解的重要作用

　　要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要讓每一個員工都有明確的目標，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。　　

　　總之，細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。

　　2 制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的方法

　　以咨詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，ABCD每人負責一攤活，然后進行匯總。制定工作分解結(jié)構(gòu)的方法多種多樣，主要包括類比法、自上而下法、自下而上法和使用指導方針等等。

　?。?）類比法

　　類比法就是以一個類似項目的WBS為基礎(chǔ)，制定本項目的工作分解結(jié)構(gòu)。例如，ABC飛機制造公司，曾設(shè)計制造多種類型的大型客機，當他們計劃投入設(shè)計生產(chǎn)某種新型戰(zhàn)斗機時，就可以使用以往制造大型客機而設(shè)計的子系統(tǒng)。以從前的子系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開始新項目的WBS的編制。比如，該WBS的第一層中有飛機機身頂，該項又包括了飛機前身、飛機中部、飛機后身和機翼等第二層的多個子項。

　　這種一般性的產(chǎn)品導向的WBS就成為新飛機項目的范圍定義和新型戰(zhàn)斗機成本估算等工作的起點。

　?。?）自上而下法

　　自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷增加級數(shù)，細化工作任務(wù)。

　　這種方法對項目經(jīng)理來說，可以說是最佳方法，因為他們具備廣泛的技術(shù)知識和對項目的整體視角。

　　（3）自下而上法

　　自下而上法，是要讓項目團隊成員從一開始就盡可能的確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后將各項具體任務(wù)進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當中去。仍以ABC飛機制造公司設(shè)計制造新型戰(zhàn)斗機為例，用這種方法，則不是開始就考察WBS制定的指導方針或是參考其他類似項目的WBS，而是盡可能詳細的列出那些項目團隊成員認為完成項目需要做的任務(wù)。在列出詳細的任務(wù)清單后，就開始對所有工作進行分類，以便于將這些詳細的工作歸入上一級的大項中。比如說，項目團隊某小組中的商業(yè)分析人員會知道他們必須確定用戶對項目的要求以及該項目的內(nèi)容要求；工程師們也會知道他們必須確定對系統(tǒng)的要求和對發(fā)動機的要求。于是，該小組可能會將這四項任務(wù)都歸入到戰(zhàn)斗機制造項目的概念設(shè)計這個總項中去。

　　自下而上法一般都很費時，但這種方法對于WBS的創(chuàng)建來說，效果特別好。項目經(jīng)理經(jīng)常對那些全新系統(tǒng)或方法的項目采用這種方法，或者用該法來促進全員參與或項目團隊的協(xié)作。

　?。?）使用指導方針

　　如果存在WBS的指導方針，那就必須遵循這些方針。如前面我們提到的美國國防部為國防裝備項目定義的許多工作分解結(jié)構(gòu)標準。許多DOD（國防部）項目都要求承包商按照國防部提供的WBS模板提交他們的項目建議書。這些建議書必須包括針對WBS中每一項任務(wù)的成本估算，既有明細估算項，也有歸總估算項。項目整體的成本估算必須是通過歸總WBS底層各項任務(wù)成本而得到的。當國防部有關(guān)人員對成本計劃進行評審時，他們必須將承包商的成本估算與國防部的成本估算進行對比，如果某項WBS任務(wù)成本有很大的出入，那一般就意味著對要做的工作任務(wù)還沒搞清楚。

　　案例

　　我們來看一下美國空軍的一個自動控制項目。在20世紀80年代中期，美國空軍要建立一個本地在線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（LONS），以便為15個空軍指揮基地提供自動控制系統(tǒng)。于是就需要征尋該系統(tǒng)的開發(fā)計劃。這個兩億五千萬美元的項目包括提供必要的硬件設(shè)施，為諸如合同、技術(shù)規(guī)范、建議邀請書等文檔的共享開發(fā)應(yīng)用軟件等等?？哲娊ㄗh書指導方針包括這樣一個WBS模板，主要承包商在準備其成本建議書時必須遵循這一模板。這個WBS的第一級主要包括硬件、軟件開發(fā)、培訓和項目管理等幾項內(nèi)容。硬件項所包含的第二層子項則主要有服務(wù)器、工作站、打印機和網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施等?？哲娪嘘P(guān)人員會對照他們內(nèi)部的成本估算——該估算也同樣是以這個WBS為基礎(chǔ)的——考察承包商的成本建議書。

　　點評：因此，擁有一個規(guī)定的WBS既有助于承包商準備他們的成本建議書，也有利于空軍方面對承包商們的評價工作。

　　自檢：結(jié)合自己的實際情況，說明一項工作的具體分解步驟。

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