摘要：企業(yè)的全球化經(jīng)營向管理提出了更高要求，而其人力資源管理水平則在很大程度上決定了企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。本文介紹了國際化經(jīng)營對(duì)人力資源管理職能的具體影響；分別從企業(yè)管理者的態(tài)度、企業(yè)發(fā)展階段及外部影響因素等3個(gè)角度，探討了企業(yè)國際化經(jīng)營下的人力資源管理模型；總結(jié)并提出了一個(gè)簡要的國內(nèi)一國際人力資源管理比較模型。全球化浪潮席卷了商業(yè)世界的各個(gè)領(lǐng)域。為了實(shí)現(xiàn)長期成長，企業(yè)不得不在更大的舞臺(tái)――世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，與此同時(shí)，經(jīng)營環(huán)境的差異又迫使企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)氐牡乩砦恢?、?xí)俗、口味等調(diào)整其產(chǎn)品和服務(wù)。由于世界市場(chǎng)還遠(yuǎn)不是一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)，而更接近于多個(gè)分離的、松散聯(lián)系的地區(qū)性市場(chǎng)組合，企業(yè)的國際化經(jīng)營意味著其必須追求全球戰(zhàn)略一體化與市場(chǎng)活動(dòng)當(dāng)?shù)鼗慕y(tǒng)一。為了實(shí)現(xiàn)全球效率與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)力的雙重目標(biāo)，跨國企業(yè)不僅要形成與多變的外部環(huán)境相適應(yīng)的靈活的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)，更要開發(fā)出能有效實(shí)施戰(zhàn)略的管理人員和相應(yīng)的企業(yè)文化。而恰恰是后者，往往決定了企業(yè)國際化經(jīng)營的成敗。

一、國際化經(jīng)營對(duì)人力資源管理的影響

在全球化經(jīng)營的背景下，企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)與其國內(nèi)經(jīng)營的情況大不相同，具體表現(xiàn)為國際人力資源管理面對(duì)更為動(dòng)蕩的、多樣化的管理環(huán)境，需要執(zhí)行更多的管理職能，同一管理職能的多樣性與復(fù)雜性大大提高，管理受到更大的外部制約，管理過程中需更多地介入員工個(gè)人生活，而低效的國際人力資源管理也將導(dǎo)致更明顯的不利影響。Adler（1983）調(diào)查后提出，有兩項(xiàng)因素造成上述差異：文化多元性（multiculturalism）和地理擴(kuò)散（geographicdispersion），前者指組織中存在來自于兩個(gè)以上不同文化背景的員工，后者則指跨國公司在不同國家建立大量子公司的狀況。文化多元性和地理擴(kuò)散的存在，使國際人力資源管理面對(duì)復(fù)雜性、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和不確定性大大提高的商務(wù)環(huán)境，企業(yè)必須對(duì)當(dāng)?shù)卣趧?dòng)者和公眾輿論更為敏感，并針對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境調(diào)整管理思想和實(shí)踐。提供差異化的人力資源管理。另一方面，跨國公司所面對(duì)的多樣性的文化和地理范圍的擴(kuò)大，也對(duì)其企業(yè)經(jīng)營存在正面影響。企業(yè)通過有效的人力資源管理，將有機(jī)會(huì)獲得利益并形成企業(yè)長期增長基礎(chǔ)。簡單地說，國際企業(yè)可利用的正面因素包括：（1）由于多種文化和多種視角共存，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神可能加強(qiáng)；（2）對(duì)外國消費(fèi)者更為敏感，更易理解客戶的特殊要求；（3）從全球范圍吸納最優(yōu)秀的人員；（4）企業(yè)得以在全球范圍尋求最佳經(jīng)營機(jī)會(huì)；（5）創(chuàng)造“超級(jí)組織文化”，包容各文化中最精華的部分，并在此基礎(chǔ)上形成一個(gè)統(tǒng)一、卓越的文化；（6）在企業(yè)中形成更大的靈活性，適應(yīng)各種不同的經(jīng)營環(huán)境并及時(shí)作出必要變革。從目前的跨國企業(yè)經(jīng)營來看，企業(yè)往往追求產(chǎn)品開發(fā)和營銷的優(yōu)勢(shì)，而上述潛在的長期優(yōu)勢(shì)則并未在經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)。而企業(yè)長期優(yōu)勢(shì)的形成，正是由人力資源管理水平?jīng)Q定的，可以說，企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理政策及水平將最終決定其能否真正有效實(shí)現(xiàn)經(jīng)營突破和國際化經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

國際化人力資源管理在內(nèi)容和管理活動(dòng)類型上與國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理并無明顯不同，其差異更主要地體現(xiàn)在它們?nèi)绾卧诓煌沫h(huán)境下完成管理職能，國際化的經(jīng)營環(huán)境使人力資源管理活動(dòng)關(guān)注不同的問題領(lǐng)域和管理瓶頸。具體來看：

在人員配備方面，戰(zhàn)略性的國際人力資源管理首先應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵管理崗位的人員配備，即中基層經(jīng)理與作業(yè)人員實(shí)現(xiàn)本土化，而高管人員則視企業(yè)總部的態(tài)度不同，從母國、東道國或全球范圍內(nèi)進(jìn)行配備。其次，建立子公司高管人員儲(chǔ)備也十分重要?？鐕颈仨氉龀?ldquo;自制或外購”管理人員的決策，為企業(yè)長期經(jīng)營和政策平穩(wěn)過渡提供人員保障。再次，為尋求企業(yè)雙重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，高管人員需在專業(yè)管理技能、技術(shù)水平和環(huán)境／情境適應(yīng)力之間保持微妙平衡。改進(jìn)管理人員的招聘來源與開發(fā)項(xiàng)目是提高當(dāng)?shù)匚幕m應(yīng)力的主要手段。

在培訓(xùn)和開發(fā)領(lǐng)域，國際人力資源管理的重心由針對(duì)海外派出人員的預(yù)備性培訓(xùn)轉(zhuǎn)向建立面向子公司全體管理人員的國際管理開發(fā)體系，其目的在于提高管理人員的業(yè)績水平和全球視角。培訓(xùn)與開發(fā)涉及的活動(dòng)十分廣泛：管理人員通過培訓(xùn)了解組織狀況、具體工作職責(zé)和需要的工作技能，了解工作場(chǎng)所的社會(huì)、文化及法律環(huán)境，開發(fā)管理人員在特定社會(huì)文化背景下的人際技能。相應(yīng)地，Baumgarten（1992）提出跨國企業(yè)的子公司總經(jīng)理需掌握的三項(xiàng)個(gè)人技能是文化敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。很多研究者將培訓(xùn)開發(fā)視為最重要的國際人力資源管理活動(dòng)，但Tung（1981）的研究表明，美、歐、日跨國公司對(duì)此的重視程度存在差異。而當(dāng)培訓(xùn)與開發(fā)成為海外派出人員的特權(quán)時(shí)，企業(yè)文化的統(tǒng)一性、當(dāng)?shù)毓芾砣藛T管理視角的拓展以及跨國公司的整體利益都將受到損害。因此，目前的趨勢(shì)是將培訓(xùn)與開發(fā)拓展到整個(gè)管理層，以推動(dòng)多文化、多國籍管理團(tuán)隊(duì)的形成。

在評(píng)估和薪酬管理領(lǐng)域，制度設(shè)計(jì)要求做到易于理解、公平和實(shí)現(xiàn)對(duì)管理人員的有效激勵(lì)，管理人員的國籍、文化背景不應(yīng)影響對(duì)其的評(píng)估與報(bào)酬。由于存在經(jīng)濟(jì)體制、發(fā)展水平、政治制度情境以及傳統(tǒng)、文化方面的差異，國際企業(yè)的薪酬管理的具體手段并無一定之規(guī)，這加大了薪酬問題研究的難度。例如，在某些國家，員工收入包括較低的現(xiàn)金收入和較高比例的保險(xiǎn)／年金收入，而在另一些國家，現(xiàn)金收入在總收入中的比例較高。這種工資結(jié)構(gòu)上的差異在很大程度上是由文化差異所決定的，并不能自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)不同文化傳統(tǒng)背景下的制度移植。從這個(gè)意義上說，研究跨國企業(yè)的薪酬影響因素，要比確定具體企業(yè)的工資水平更為必要。在薪酬制度設(shè)計(jì)中，跨國企業(yè)不僅應(yīng)考慮各國在購買力、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、財(cái)務(wù)制度和對(duì)派出人員“艱難處境”的額外補(bǔ)償，更重要的是提高員工對(duì)公司總體目標(biāo)和文化的認(rèn)同和支持水平，從而降低其協(xié)調(diào)目標(biāo)、推行企業(yè)價(jià)值的管理成本。這意味著，企業(yè)的報(bào)酬系統(tǒng)不僅須考慮那些直接物質(zhì)報(bào)酬（當(dāng)期支付或延期支付），還應(yīng)重視非物質(zhì)報(bào)酬的管理作用，如管理人員的職業(yè)前景、國際信息交流及參與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的可能性等。確定業(yè)績?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)同樣十分困難。在跨國企業(yè)中，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不僅包括專業(yè)技能，還包括管理人員對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境和文化的調(diào)整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)包括技術(shù)能力、管理技能、文化移情作用、適應(yīng)性與靈活性、交際能力與語言能力，Adler＆Bartholomew（1992）對(duì)上述標(biāo)準(zhǔn)提出了異議，他們認(rèn)為這種標(biāo)準(zhǔn)所反映的仍是母國總部高管人員從民族中心視角進(jìn)行的評(píng)估。在跨國公司的實(shí)際評(píng)估中，為了強(qiáng)化公司全球利益的貫徹，使用的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)還包括管理者對(duì)不同文化背景的員工／客戶的偏好、價(jià)值與商務(wù)慣例的熟悉?？鐕髽I(yè)管理者績效評(píng)估的復(fù)雜性還與轉(zhuǎn)移價(jià)格、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能有效反映經(jīng)理人員的貢獻(xiàn)，而應(yīng)根據(jù)子公司對(duì)企業(yè)總體的實(shí)際貢獻(xiàn)評(píng)定業(yè)績。

二、跨國企業(yè)經(jīng)營與三種人力資源管理模型

國際化經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展階段可以分為多國企業(yè)（multinational）、全球企業(yè)（global）、國際企業(yè)（international）和跨國企業(yè)（transnational）四類。企業(yè)在其國際化發(fā)展的不同階段表現(xiàn)為不同的組織架構(gòu)，而組織架構(gòu)的差異直接影響人力資源的管理活動(dòng)。在這一問題上，高層管理人員對(duì)國際化的態(tài)度模型、國際化階段模型和雙重邏輯理論進(jìn)行了不同角度的解說。

1.Perlmutter的高層管理人員對(duì)國際化的態(tài)度模型Perlmutter（1969）提出國際經(jīng)理人對(duì)國際化經(jīng)營存在三種態(tài)度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的態(tài)度即跨國企業(yè)總部管理人員認(rèn)為來自母國的管理風(fēng)格、知識(shí)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和管理人員均優(yōu)于東道國。這一態(tài)度的邏輯結(jié)論是來自母國的管理手段與文化主宰子公司管理，只有母國的管理人員才是公司（包括總部和子公司）高級(jí)經(jīng)理人員的首選。多中心型的態(tài)度則截然不同，明確承認(rèn)母國與東道國的差異，相信東道國的管理人員在處理當(dāng)?shù)貑栴}上有更大的發(fā)言權(quán)，子公司有較大的自主權(quán)，母公司則通過財(cái)務(wù)手段進(jìn)行控制。然而，多中心型態(tài)度同樣認(rèn)為，由于文化、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)差異的存在，公司總部的管理職位應(yīng)由母國管理者承擔(dān)，東道國的管理人員不應(yīng)染指這一層次的管理職位。持地球中心型的管理者則持全球?qū)虻拈_放態(tài)度，企業(yè)從全球范圍內(nèi)招收管理者，并指派其在總部或子公司工作，而不過多考慮其國籍。Perlmutter的理論框架波現(xiàn)為確定國際人力資源管理類型和戰(zhàn)略活動(dòng)的基礎(chǔ)（見表1）。

表1 跨國企業(yè)總部高層管理人員態(tài)度與人力資源管理


組織設(shè)計(jì) 民族中心型 多中心型 地球中心型
組織復(fù)雜程度 母國組織復(fù)雜，子公司簡單 多變的，獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)，較松散的“聯(lián)盟”體制 復(fù)雜程度提高，獨(dú)立性較強(qiáng)，由組織的總體目標(biāo)協(xié)調(diào)
權(quán)威、決策權(quán) 總部具有很高權(quán)威；決策權(quán)集中于總部 總部權(quán)威相對(duì)較低；分權(quán)程度較高 目標(biāo)在于形成總部與子公司間的合作關(guān)系
評(píng)估和控制 將母國的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于員工和業(yè)績?cè)u(píng)估 由當(dāng)?shù)貨Q定 尋求通用的、考慮當(dāng)?shù)厍闆r的標(biāo)準(zhǔn)
獎(jiǎng)罰、激勵(lì)手段 在總部較高，子公司較低使用 多種多樣；對(duì)子公司的業(yè)績給予或高或低的報(bào)酬 國際/當(dāng)?shù)亟?jīng)理人均因達(dá)到當(dāng)?shù)睾腿驑?biāo)準(zhǔn)而得到報(bào)酬
溝通、信息流 單向的，大量命令、指導(dǎo)和建設(shè)流向子公司 從總流出、流入的信息均很少；子公司之間的信息流很少 在總部與子公司、子公司及其管理人員之間存在大量信息流
認(rèn)同感的形成 母國國籍 東道國的國籍 完全的國際化公司，但考慮國家利益
招聘、開發(fā)與安置 招聘和開發(fā)母國人員，將其安置在世界各地的關(guān)鍵崗位上 在東道國招聘、開發(fā)當(dāng)?shù)厝搜a(bǔ)充子公司的關(guān)鍵崗位 在全球招聘和開發(fā)最好的人員，并在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人事配備

在對(duì)跨國企業(yè)的研究中，Perlmutter的理論得到了一定程度的證實(shí)。Tung（1988）的研究表明，與歐美跨國企業(yè)相比，日本公司傾向于在組織的各個(gè)層次上更多地外派人員，反映出日本企業(yè)遵從的是母國中心型的人力資源政策，這與日本企業(yè)通常在全球戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)總部的集中控制相一致。歐洲企業(yè)則較少使用海外派出人員，這與其強(qiáng)調(diào)滿足當(dāng)?shù)匦枨蟮亩鄧鴳?zhàn)略相一致。但在拉丁美洲和遠(yuǎn)東，歐洲公司的外派人員數(shù)量卻達(dá)到很高的比例，在高級(jí)管理人員層次上分別為79％和85％，這表明，當(dāng)跨國公司母公司與子公司間的文化差異很大時(shí)，母國中心的人力資源政策仍被大量采用。Perlmutter關(guān)于跨國企業(yè)總部定位的理論分析過于籠統(tǒng)，無法為人力資源管理者提供關(guān)于任務(wù)設(shè)計(jì)、培訓(xùn)項(xiàng)目、報(bào)酬組合等方面的具體指導(dǎo)。但該理論仍不失為一個(gè)開創(chuàng)性的、并具有巨大影響力的模型。

2．Adier＆Ghadar的國際化階段模型

Adler＆Ghadar在Venon（1966）的跨國企業(yè)產(chǎn)品周期理論基礎(chǔ)上形成了國際化階段模型，并考慮文化對(duì)跨國企業(yè)經(jīng)營的影響程度差異，提出了相應(yīng)于每一發(fā)展階段的人力資源管理特征與活動(dòng)重心。



Venon的跨國企業(yè)產(chǎn)品周期理論認(rèn)為，可以根據(jù)貿(mào)易、投資狀況將國際產(chǎn)品周期劃分為高科技期、成長與國際化期、成熟期三個(gè)階段。相應(yīng)地，Adler＆Ghadar（1990）提出企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分，即國內(nèi)生產(chǎn)階段、國際化階段和多國經(jīng)營階段，此外，根據(jù)國際市場(chǎng)和國際企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢(shì)，還創(chuàng)造性地提出了國際企業(yè)經(jīng)營的第四階段――全球經(jīng)營階段。根據(jù)這一階段的劃分，企業(yè)在不同的國際化經(jīng)營階段，文化因素對(duì)企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的影響。

（1）國內(nèi)生產(chǎn)階段――生產(chǎn)導(dǎo)向。產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國內(nèi)市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行。國際市場(chǎng)很小、產(chǎn)品的獨(dú)特性及缺乏競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。這一階段談不上真正意義上的國際人力資源管理，母國人員對(duì)國外代理商只是偶爾進(jìn)行商務(wù)訪問。

（2）國際化階段――市場(chǎng)導(dǎo)向。由于競(jìng)爭(zhēng)者的加入，企業(yè)重心集中于擴(kuò)大市場(chǎng)和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國際化經(jīng)營。若本國市場(chǎng)相對(duì)狹小，企業(yè)的國際擴(kuò)展會(huì)更早開始。企業(yè)開始通過出口輸出產(chǎn)品，隨著市場(chǎng)培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。在這一階段，對(duì)生產(chǎn)手段的改進(jìn)和國際市場(chǎng)開拓成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)管理重心的轉(zhuǎn)移，對(duì)文化差異的敏感性在這一階段受到最大程度的重視。企業(yè)針對(duì)不同的市場(chǎng)調(diào)整其經(jīng)營策略，對(duì)文化差異性的管理在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷等領(lǐng)域均有所體現(xiàn)。當(dāng)經(jīng)理被派駐海外市場(chǎng)進(jìn)行一般管理、技術(shù)指導(dǎo)與財(cái)務(wù)控制時(shí)，國際人力資源管理就提上了議事日程。由于生產(chǎn)與營銷均需考慮文化差異因素，對(duì)管理人員的選拔考慮的不僅是技術(shù)能力，還包括語言技能、跨文化適應(yīng)能力和敏感性，因此，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門。

（3）多國經(jīng)營階段――價(jià)格導(dǎo)向。此時(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展已進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價(jià)格低廉的國家。價(jià)格、生產(chǎn)成本替代市場(chǎng)位置成為決定廠商選址的重要因素。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使文化差異在企業(yè)經(jīng)營中的重要性下降，全球性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使基于文化的市場(chǎng)細(xì)分不再可行，企業(yè)無一例外地通過改進(jìn)生產(chǎn)工藝、降低要素成本和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一階段對(duì)全球生產(chǎn)的重視，使其選拔重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?yàn)閲H經(jīng)營部門招聘最好的管理人員。形成遵循共同價(jià)值觀與信念的管理團(tuán)隊(duì)是人力資源管理的最重要任務(wù)之一，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將直接影響企業(yè)在不同地理范圍、市場(chǎng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的能力。此外，管理人員開發(fā)、職業(yè)計(jì)劃、工作輪換（每3－5年）也在這一階段出現(xiàn)。



（4）全球經(jīng)營階段――戰(zhàn)略導(dǎo)向。大量的研究者對(duì)未來的企業(yè)國際化經(jīng)營及社會(huì)發(fā)展提出構(gòu)想。其中，StanDavis（1987）提出消費(fèi)者定制生產(chǎn)將取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，即產(chǎn)品設(shè)計(jì)考慮個(gè)人需要，但生產(chǎn)組裝仍實(shí)現(xiàn)全球化合作，企業(yè)必須在滿足個(gè)別客戶需要和以最低成本提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品之間保持平衡。這一階段的企業(yè)經(jīng)營將同時(shí)在生產(chǎn)、市場(chǎng)和價(jià)格等多個(gè)角度上進(jìn)行全球化競(jìng)爭(zhēng)，而經(jīng)營中對(duì)差異化和全球化的共同關(guān)注，使文化差異因素再次引起管理者的重視。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進(jìn)行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強(qiáng)調(diào)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解。成功的企業(yè)必須了解其潛在客戶的需求，并以可能的最低成本將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品與服務(wù)，再以合適的方式及時(shí)交付給客戶。由于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向要求在總部與子公司之間、子公司之間及與外部關(guān)系人建立復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)來開發(fā)全球R＆D、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)文化建設(shè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟管理中必須關(guān)注文化差異的存在。這一階段的國際人力資源管理將重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力，其關(guān)鍵在于將文化差異的存在轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會(huì)，通過保護(hù)不同觀點(diǎn)并存提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性。管理強(qiáng)調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，并在整個(gè)企業(yè)中建立持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境。

在企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler＆Ghadar提出了國際化經(jīng)營與國際人力資源管理的關(guān)系，如表2。對(duì)跨國企業(yè)而言，其人力資源管理的中心不在于找到最佳的管理政策，而在于建立管理政策與外部環(huán)境、企業(yè)總體戰(zhàn)略的平衡。



3．Evans＆Lorange的雙重邏輯理論

為了解釋國際化經(jīng)營企業(yè)在不同產(chǎn)品市場(chǎng)和多元的社會(huì)文化環(huán)境下的人力資源政策，Evans＆Lorange從產(chǎn)品一市場(chǎng)組合和多元社會(huì)文化兩個(gè)邏輯角度分析，形成了雙重邏輯理論。

（1）產(chǎn)品一市場(chǎng)邏輯。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)需要的是不同類型的管理者。在成熟期，企業(yè)更需要關(guān)注成本控制，而在高科技期對(duì)經(jīng)理人創(chuàng)新能力的要求則更為突出。這表明在不同的階段，包括招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、評(píng)估與薪酬都應(yīng)有所不同。如果進(jìn)而考慮跨國企業(yè)的不同產(chǎn)品一市場(chǎng)組合，以及不同產(chǎn)品所處的生命周期，將使企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)成為高度復(fù)雜的活動(dòng)。這種復(fù)雜性將在企業(yè)管理的各個(gè)層次上體現(xiàn)出來。以公司層次為例，其職責(zé)應(yīng)包括：第一，指派關(guān)鍵性的高級(jí)管理人員和建立管理人員接班人計(jì)劃；第二，設(shè)計(jì)和管理激勵(lì)體系；第三，促進(jìn)職能管理與商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的交流。而隨著跨國企業(yè)全球性戰(zhàn)略的實(shí)施，直述職責(zé)將變得更為重要。

（2）社會(huì)一文化邏輯?？鐕髽I(yè)在不同國家的經(jīng)營使其員工來源及文化背景呈多元化，具體體現(xiàn)在法律（特別是就業(yè)與勞動(dòng)法）體系、教育體制和文化（價(jià)值觀和信念）上的差異。Evans＆Lorange借用Perlmutter的理論將企業(yè)處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類：一是全球方法（即民族中心型或地球中心型）。在這一戰(zhàn)略方法下，企業(yè)固有的特定文化傳統(tǒng)占主導(dǎo)地位，人力資源管理相對(duì)集中并呈標(biāo)準(zhǔn)化體系。在招聘、選拔、評(píng)估、薪酬和提升方面運(yùn)用全球同一的程序和標(biāo)準(zhǔn)，在全球范圍內(nèi)招聘人員，不考慮各國文化差異對(duì)管理的影響，將各子公司納入企業(yè)總體文化的范圍。二是多中心方法。在這一戰(zhàn)略方法下，人力資源管理強(qiáng)調(diào)分散經(jīng)營權(quán)限，下放給子公司?？偛繉⑻峁┨囟ǖ闹笇?dǎo)，但各子公司根據(jù)需要解釋人力資源管理活動(dòng)。公司人事職責(zé)限于前面提到的3項(xiàng)主要任務(wù)。針對(duì)當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行的調(diào)整被視為人力資源管理的首要任務(wù)。在面對(duì)全球一體化與合作的機(jī)遇時(shí)，多中心的方法將讓位于全球方法以便更好地滿足企業(yè)多重目標(biāo)的要求。

三、國際人力資源管理的模型

在詳盡地討論了國際化經(jīng)營對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響之后，綜合上述三種理論，有必要提出一個(gè)國際人力資源管理的理論模型（如圖1），簡要地說明影響和決定國際人力資源政策與實(shí)施的因素。



從圖1可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理與國際人力資源管理均受到兩種力量的決定性影響，即經(jīng)濟(jì)技術(shù)力量和社會(huì)文化力量。前者反映了企業(yè)經(jīng)營中產(chǎn)品一市場(chǎng)組合的要求，通常包括對(duì)企業(yè)經(jīng)營效率、效益、靈活性、質(zhì)量和創(chuàng)新水平的要求，為達(dá)到這些要求而采用的技術(shù)、方法往往體現(xiàn)了在國內(nèi)國際市場(chǎng)影響企業(yè)人力資源政策與實(shí)施的經(jīng)濟(jì)因素。影響人力資源管理的社會(huì)文化力量則體現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營所面對(duì)的政治、社會(huì)、文化約束，企業(yè)在這一約束下實(shí)現(xiàn)雇主與雇員、企業(yè)與利害關(guān)系人的公平的、合法的社會(huì)交換。國內(nèi)與國際人力資源管理中所面對(duì)這兩種力量上的重大差異，在很大程度上最終反映了國內(nèi)國際人力資源管理在管理方法、管理視角和管理復(fù)雜性上的重大差別。例如，跨國經(jīng)營企業(yè)在考慮經(jīng)濟(jì)技術(shù)力量的影響時(shí)，必須包括企業(yè)生產(chǎn)的要素成本、競(jìng)爭(zhēng)者地位、產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)波動(dòng)、利率風(fēng)險(xiǎn)、通脹風(fēng)險(xiǎn)、利率波動(dòng)、技術(shù)進(jìn)步等因素，而跨國經(jīng)營企業(yè)所面對(duì)的社會(huì)文化力量更是包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)、制度與文化三個(gè)層面。這種國際經(jīng)營中內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜性與企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段相結(jié)合，使管理的復(fù)雜性大大提高，從而造成了國際人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理在戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點(diǎn)上的本質(zhì)區(qū)別。

在圖1中，對(duì)管理者態(tài)度的強(qiáng)調(diào)也反映出特定企業(yè)的國際人力資源管理模式的選擇不能脫離其以往的戰(zhàn)略選擇、管理繼承性以及高級(jí)管理人員的態(tài)度的制約。國際人力資源管理在這個(gè)意義上說不是橫空出世的濟(jì)世良方，而是存在路徑依賴的、并隨內(nèi)外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整的改良過程。路徑依賴使國際人力資源管理的政策設(shè)計(jì)除了考慮企業(yè)的市場(chǎng)地位、工會(huì)化程度等社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀外，還必須關(guān)注企業(yè)管理人員的職責(zé)安排及其影響力、主導(dǎo)的管理風(fēng)格以及根深蒂固的管理價(jià)值等因素。受到內(nèi)外部因素制約的國際人力資源管理，其關(guān)注的核心問題在于通過高質(zhì)量人員的獲得、開發(fā)、激勵(lì)，形成企業(yè)共同認(rèn)可的組織文化，從而確保企業(yè)組織架構(gòu)、組織戰(zhàn)略、有效管理三者的平衡與相互促進(jìn)。在這一管理意圖指導(dǎo)下，國際人力資源管理職能主要體現(xiàn)在確立人力資源管理目標(biāo)、人力資源及其他關(guān)鍵性資源的取得以及資源的配置（空間、時(shí)間）等3個(gè)方面，并通過一系列具體的人力資源管理活動(dòng)加以實(shí)現(xiàn)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：