不要問Imperial Mill（編者譯：帝國面粉廠）的員工做什么工作，因為他們幾乎每個人都身藏多技，能勝任兩種以上職位。他們之所以還保留職銜只是為了方便Rank Hovis（蘭克霍維斯公司）總部的管理。
　　五年前，蘭克霍維斯公司準備關(guān)閉這間位于北約克郡、日趨衰落的面粉廠。1991年，帝國面粉廠在蘭克霍維斯公司的英國11家面粉廠中，成本最高，效益最低。于是，該廠向全體70名員工張榜公布了上述情況，以前從來沒有人告訴員工這樣的實情。

　　"以前，管理是高層經(jīng)理的事，我們不知為什么會有倒閉的危險，"Ken Dobson（多布森）說道。他過去是車間工人代表，現(xiàn)在已升任車間經(jīng)理。

　　當時，多布森和四個同事在附近的小酒館里討論遣散費問題。談著談著，他們開始設(shè)計一個能拯救面粉廠，保住工作的計劃。

　　起初，根據(jù)在酒館里草擬的計劃，約有三分之一的員工會失支工作。廠里的七位經(jīng)理也不妙，他們有些人得離職。

　　多布森和同位同事越過帝國面粉廠管理層，直接把計劃交給了蘭克霍斯的地區(qū)經(jīng)理。在地區(qū)經(jīng)理那里，他們得到了人事主管和新任常務(wù)總裁的大力支持。

　　帝國面粉廠過去一直習(xí)慣于沖突式管理。"只有經(jīng)理向我們有要求，或我們有什么要求時，才有可能與經(jīng)理見面，"多布森說。

　　如果面粉廠要減員三分之一，工廠作就需要更加靈活，需要摒棄職責(zé)的界限。因此，帝國面粉廠的存亡仰仗員工的技能多樣化和工作的互換。

　　富有凝聚力的"球隊"

　　工廠每個員工都被遣散，然后再回來申請工廠經(jīng)過整頓之后剩下來的職位。獲聘者的工資減少了，而且很難有假期?，F(xiàn)在，帝國面粉廠一反舊的管理風(fēng)格，讓現(xiàn)有34名員工共享信息。人人都可以參加會議。

　　多布森說："只要有10分鐘空閑，他們就會來了解最新情況。當然，也并非所有員工都參與每個決策，但他們都了解當前事態(tài)。"

　　電工John Backhouse（約翰）現(xiàn)在是助理生產(chǎn)經(jīng)理。他說，過去從來不明白"單位成本"這種術(shù)語?，F(xiàn)在大家責(zé)無旁貸，誰也不能逃避自己的職責(zé)。"我們象支足球隊，有人丟了球 ，我們就一起把它搶回來。"

　　過去，如果工廠某個環(huán)節(jié)出了故障，大家生怕受連累。"每個人都說不關(guān)自己的事，"值班經(jīng)理Dave Sawyer（索耶）說："現(xiàn)在，他們會盡可能快地理出頭緒來，解決問題。"

　　技能多樣化意味著磨工機械工可以相互完成傳統(tǒng)上屬于對方的工作，也意味著工廠的運作更順暢。Alan Smart（艾倫）也是值班經(jīng)理，他說："過去，磨粉工經(jīng)常出問題但解決不了。機械能解決，去從不知道有何問題。"

　　這次改革的結(jié)果真是激動人心。顧客投訴少了50％，事故下降了46％，面粉產(chǎn)量卻增長了61％。

　　由于機械工直接參與磨粉的生產(chǎn)過程，用于機器維修和保養(yǎng)的時間降到了最少。"我們能在四小時內(nèi)完成過去三周才能完成的保養(yǎng)工作，"多布森說。




　　技能多樣化對員工也有好外。1991年3月以來，員工共參加了660次培訓(xùn)。

　　Andy Wright（賴特）已經(jīng)服務(wù)17年，最初是磨粉工。參加裝配工和電工的培訓(xùn)之后，他也能完成維修保養(yǎng)工作了。他說："培訓(xùn)為我提供了所需的基礎(chǔ)知識和信息，機械出現(xiàn)故障時我也能幫得上手了。"

　　員工們通常實行輪班制。他們沒有規(guī)定的假期，所以請假要仰仗員工間的合作。賴特說："如果有人要請假，我會替他值班，因為我知道自己也會請假。"

　　34位員工中有11位參與了工作交換。Jeanette Milner（珍妮特）的正常工作是檢查小麥和面粉的質(zhì)量，現(xiàn)在也兼作試驗室技術(shù)員。這種變換使她有機會學(xué)習(xí)到更多有關(guān)工廠的東西。

　　員工曠工的天數(shù)也減少了，Lucy Holdsworth（露西）是質(zhì)量技工，她現(xiàn)在上班的積極性比以前更高了。她說："你干多少，就能得到多少。"

　　"更龐大的管理隊伍"

　　除了一開始的薪水削減外，一些員工的薪水四年來紋絲未動。據(jù)多布森說，凡是長工資，都是由"大家坐下來討論"決定的。

　　1994年同，有些高薪員工的工資雖然不再漲了，但他們?nèi)缘玫揭还P一次性獎金。其他低薪員工的工資則按百分比有所增長。

　　多布森相信，員工在業(yè)務(wù)經(jīng)理中，已打破了只擔當一個角色的系列障礙。從一個專供參觀都參觀的模型中可以看到，多布森作為經(jīng)理位于中間，周圍所有工人與他一起構(gòu)成一個"更龐大的管理隊伍"。

　　雖然多布森相信，在某種程度上，他的作用正在消失，但別人卻認為他比凡事躬行的經(jīng)理更能控制工廠的運作。艾倫說："他使我們更有團隊精神。"

　　帝國面粉廠運作機制的轉(zhuǎn)換為蘭克霍斯公司在英國其他地區(qū)的經(jīng)理提供了啟示。幾乎每個星期，工廠都要接待來訪的其他面粉廠經(jīng)理或來自蘭克霍斯公司的上級公司Tomkins（編者譯：湯氏公司）其他分公司的經(jīng)理。毫無疑問，帝國面粉廠因企業(yè)小而受益匪淺，但多布森認為這種模式在更大的企業(yè)照樣行之有效。

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