員工不優(yōu)秀及帶來的連鎖反應的確讓人力資源部門頭疼。怎么辦？科銳咨詢（北京）有限責任公司顧問錢女士認為，“表現較差的員工”永遠存在，關鍵是如何有效對待這些員工，讓其所占比例降到最低。錢女士的觀點是：不輕易對表現不佳的員工說“NO！”
　　
要做到這一條，錢女士認為應該分兩步走。第一步：先給籠統(tǒng)的“表現不佳”分分類。表現好壞不該是主觀臆斷，而應是通過業(yè)績評定得出。業(yè)績的評定主要從技術能力、個人素質、價值觀、團隊協(xié)作能力、誠信度、客戶滿意度、判斷力、靈活性、創(chuàng)造力等方面來打分（可根據不同的職務、工作性質篩選其中幾項），然后給不及格者貼上“標簽”———分門別類地提出每個人的弱點。這是必不可少的前奏。第二步：分析個人表現欠佳的原因。這里無非有兩種手段：因勢利導或是優(yōu)勝劣汰。
　　
因勢利導適用于以下幾種人：
　　
———本人非常努力，一貫按照公司的價值觀來做事，但技能欠佳或靈活性、創(chuàng)造力不夠。對這些人，我們要有針對性地讓他們接受一些培訓，給他們一段時間來提高業(yè)績；
　　
———本身天資較差，不能勝任崗位工作，但工作態(tài)度兢兢業(yè)業(yè)。對這些人可以分配給與其能力相當的工作，比如某人原先是醫(yī)療器械的大區(qū)銷售代表，但業(yè)績不夠突出，改做某個地區(qū)的銷售代表后，反而干得有聲有色了。
　　
———個人能力強，但缺乏團隊協(xié)作精神，把其他員工都“趕走”，最終影響到整體的績效。對該類員工，一種方法是“消滅”他的個人主義傾向，向他灌輸團隊合作精神；另一種相對較好的方法是索性讓他“單干”，即創(chuàng)造機會讓他承擔更多責任，但同時也給他挑戰(zhàn)。這種方法的好處在于移走了他這棵“大樹”，團隊中備受壓抑的“小樹”就有機會冒新芽，這是一舉兩得的事情。
　　
———由于自我認識或部門對他的認識不夠全面，導致自身判斷失誤，創(chuàng)造力低下，對工作興趣不高，因而不適應工作。我們不排除此類員工在其他方面會有好的表現，因此可以通過工作調動為其找到合適的崗位，很多人在換崗之后的表現非常好。就像GE，每年都有45％的員工崗位輪換，員工在成為多面手的同時，有些比在原先的崗位上干得更出色。
　　
優(yōu)勝劣汰可能使公司付出可觀的重置成本，因此企業(yè)一般不會輕易否定某個員工。然而，對于品質低下、主觀不努力、違反誠信原則、工作態(tài)度差、給公司造成不良影響（在人力資源經理找他談話后仍我行我素）的員工，就只好采取淘汰的手段了。當然這個過程要富有建設性。附帶說一下，人力資源部門可以通過明升暗降的方法讓他自動離職，或用巧妙的方式私下與他交流。比如可以這樣說：“很遺憾我們都犯了個錯誤，我們沒能向你解釋清楚這份工作的要求，所以你的表現不那么令人滿意，讓我們雙方都做出些犧牲來彌補由于過錯而造成的損失吧。”

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