編者按：龍昌公司的羅總覺(jué)得這家機(jī)械制造企業(yè)有些地方不太對(duì)勁，于是請(qǐng)來(lái)了信息化顧問(wèn)給治病。誰(shuí)知道顧問(wèn)得出的結(jié)論是：“還沒(méi)到上計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的份兒上”，這不禁讓羅總有些著急上火。BPR到底是手術(shù)刀還是消炎藥？它解決不了管理的問(wèn)題嗎？

花了一上午的時(shí)間，龍昌公司羅總經(jīng)理總算明白了“業(yè)務(wù)流程重組”的意思。他略帶自嘲地對(duì)咨詢顧問(wèn)宋先生說(shuō)，“要是洋文再少點(diǎn)，可能更好懂一些。”

龍昌公司是當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾臋C(jī)械鑄造企業(yè)，為機(jī)床、汽車、建筑機(jī)械等行業(yè)提供合金鑄件加工業(yè)務(wù)。近一、二年，龍昌公司感到了越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力：承攬業(yè)務(wù)難度大、產(chǎn)品加工要求高、利潤(rùn)變薄。

調(diào)查了一圈后，羅總搞清楚了個(gè)中原委。整機(jī)制造廠家對(duì)加工能力、供貨及時(shí)性和參與協(xié)同制造的程度，都有了更高的要求。“再不改變就沒(méi)飯吃了”，這是羅總找咨詢顧問(wèn)的主要?jiǎng)訖C(jī)。

診斷

宋先生一行3人，在占地約50畝的龍昌公司扎了一個(gè)半月，對(duì)冶煉、造型、制芯和模型設(shè)計(jì)等工藝進(jìn)行了深入的學(xué)習(xí)和了解，同時(shí)對(duì)生產(chǎn)、銷售、材料采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)管理、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行了廣泛的調(diào)查。宋先生的調(diào)查結(jié)論主要有3個(gè)：模型設(shè)計(jì)需要上CAD系統(tǒng)，以提高模型設(shè)計(jì)的水平和反應(yīng)速度；不同的鑄件、不同的鑄造批次和質(zhì)量要求，需要選擇不同的鑄造方法，如砂型鑄造、金屬型鑄造、壓力鑄造等，因此從定單、模型設(shè)計(jì)到工藝設(shè)計(jì)，再到生產(chǎn)安排，必須保證數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞和反饋；化學(xué)、物理、金相學(xué)檢驗(yàn)是質(zhì)量控制的關(guān)鍵。

說(shuō)實(shí)在的，對(duì)鑄造行業(yè)知之甚少的宋先生而言，調(diào)研階段與其說(shuō)是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不如說(shuō)是向企業(yè)學(xué)習(xí)“鑄造ABC”。不過(guò)憑著扎實(shí)的MBA功底，宋先生一行還是很快進(jìn)入了角色。在搞清楚龍昌公司如何把廢鋼鐵變成機(jī)架、底座、葉片和飛輪之后，他們開(kāi)始從管理角度入手，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行剖析。

方案

咨詢顧問(wèn)發(fā)現(xiàn)的管理問(wèn)題，一點(diǎn)沒(méi)讓羅總覺(jué)得意外：生產(chǎn)計(jì)劃，往往與實(shí)際完成的數(shù)據(jù)對(duì)不上，這是因?yàn)榘窜囬g考核，而不是按工序考核；砂模、制芯過(guò)程的質(zhì)量控制，直接影響鑄件的成型質(zhì)量和材料消耗；營(yíng)銷部定單處理手段落后，對(duì)定單執(zhí)行過(guò)程不做跟蹤，也沒(méi)有及時(shí)反饋廠家的需求變化；缺乏先進(jìn)的模型設(shè)計(jì)手段，部分委托的模型設(shè)計(jì)進(jìn)度無(wú)法控制等等。

這些問(wèn)題雖然都讓羅總頭疼，但礙于“手頭一直很緊，所以心有余力不足”。

從一開(kāi)始，宋先生就對(duì)如何引導(dǎo)羅總了解企業(yè)信息化頗費(fèi)心思。跟這個(gè)頗有股闖勁的山東漢子講CAD、ERP和BPR，宋先生自己都覺(jué)得像說(shuō)天書(shū)。可羅總最初“我們希望搞一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”的開(kāi)明態(tài)度，倒讓宋先生吃了一驚——果然有魄力！

其實(shí)宋先生誤會(huì)了。既然請(qǐng)來(lái)了“神”，羅總是抱定“破費(fèi)幾個(gè)”的念頭，在他認(rèn)為神通廣大的“電腦、軟件、互聯(lián)網(wǎng)”上花些錢(qián)。用羅總的話說(shuō)，叫“舍不得孩子，套不住狼”。把“企業(yè)信息化”簡(jiǎn)單地理解成“破費(fèi)幾個(gè)”，讓兩個(gè)人的差距實(shí)際不小。

所以，反復(fù)調(diào)查之后，宋先生得出龍昌公司“還沒(méi)到上計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的份兒上”的結(jié)論，讓羅總有點(diǎn)著急，甚至還有些不悅。宋先生如此這般地告訴羅總，企業(yè)搞信息系統(tǒng)需要的條件，比如數(shù)據(jù)規(guī)范啦、流程重組啦、機(jī)構(gòu)調(diào)整啦、需求分析啦，一陣“信息化ABC”，直把羅總灌得迷迷糊糊，一時(shí)找不到北。

不過(guò)，在聽(tīng)懂業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的意思之后，羅總許久沒(méi)有吱聲?？吹贸觯哪X子里在反復(fù)盤(pán)算、猶豫。

手術(shù)

雖然宋先生一再?gòu)?qiáng)調(diào)“BPR并不是不顧現(xiàn)狀如何，否定現(xiàn)狀的合理性”，但羅總?cè)匀挥凶约旱念檻]。公司的業(yè)務(wù)流程當(dāng)然有不合理的地方，要不然請(qǐng)咨詢、下決心搞信息系統(tǒng)干什么？羅總搞不明白的是另一回事：要是業(yè)務(wù)流程重組能“糾正企業(yè)存在的問(wèn)題的話，那我上信息系統(tǒng)的價(jià)值在哪里？”

宋先生給羅總傳達(dá)的思想是，搞企業(yè)信息系統(tǒng)，首先要理順業(yè)務(wù)關(guān)系、摸清數(shù)據(jù)的來(lái)龍去脈，這是信息系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)的前提。


理順業(yè)務(wù)關(guān)系，就勢(shì)必要對(duì)現(xiàn)有的車間、班組、職能部門(mén)進(jìn)行必要的調(diào)整，對(duì)某些工藝流程和業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行改造。宋先生把這個(gè)過(guò)程打比方叫“消炎”——“如果把企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)對(duì)企業(yè)的改造比做‘手術(shù)’的話，不消炎就不能貿(mào)然手術(shù)，否則手術(shù)是危險(xiǎn)的”。

但羅總似乎并不認(rèn)可“消炎”的說(shuō)法，認(rèn)為有點(diǎn)“輕描淡寫(xiě)”了。“這是比‘手術(shù)’還厲害的手術(shù)”，羅總的觀點(diǎn)是，“這已經(jīng)等于‘傷筋動(dòng)骨’了。流程要變、業(yè)務(wù)要重新整合、機(jī)構(gòu)要調(diào)整，不是‘手術(shù)’是什么？”相比之下，宋先生說(shuō)的BPR“消炎藥”，在羅總眼里倒成了“手術(shù)刀”。

回歸基礎(chǔ)管理

BPR是“手術(shù)刀”還是“消炎藥”？成為許多信息系統(tǒng)應(yīng)用專家、學(xué)者爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，哈默博士1990年發(fā)表的論文《業(yè)務(wù)流程再造——不要自動(dòng)化，而要推倒重來(lái)》只是一種管理思想，而非可行的方法；有學(xué)者甚至認(rèn)為，“推倒重來(lái)”的說(shuō)法過(guò)于嚴(yán)厲和激進(jìn)，在實(shí)際運(yùn)用當(dāng)中過(guò)于簡(jiǎn)單。

在BPR盛行的20世紀(jì)90年代，咨詢機(jī)構(gòu)和管理顧問(wèn)在為企業(yè)提供管理咨詢的過(guò)程中，把BPR當(dāng)作了向顧客推行解決方案的“利器”，是企業(yè)重整業(yè)務(wù)、提升戰(zhàn)略地位的制勝法寶，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化的“必修課程”。

眾多世界著名的管理專家們宣揚(yáng)，BPR是“達(dá)到企業(yè)巨大改善的流程創(chuàng)新工作”（達(dá)文波特，Davenport）、“對(duì)企業(yè)如何運(yùn)行進(jìn)行根本性的再思考，對(duì)其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)并且以整合的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)”（卡普蘭，Kaplan）、“BPR是運(yùn)用信息技術(shù)，從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的方法性程序”（阿爾特，Alter）。

短短幾年間，BPR已經(jīng)從僅僅關(guān)注業(yè)務(wù)（Business），擴(kuò)大到組織行為、組織設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)建設(shè)、生產(chǎn)作業(yè)研究、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)估體系等企業(yè)管理的各個(gè)方面。此時(shí)，BPR已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)“持續(xù)改善企業(yè)績(jī)效”夢(mèng)想的必然之策。

然而，在遭遇大量失敗的事實(shí)面前，人們不得不考慮這樣一個(gè)基本的問(wèn)題：大刀闊斧地否定過(guò)去許多年積淀下來(lái)的企業(yè)架構(gòu)、流程、體系和方法，是否已經(jīng)走向了“天真變革”的危險(xiǎn)道路，從而失之輕率？

事實(shí)上，探索“績(jī)效改善”的努力，一直伴隨著工業(yè)化的進(jìn)程。泰勒的“時(shí)間－動(dòng)作分析”和美國(guó)通用公司（GE）50年代對(duì)“價(jià)值工程”的研究，70年代豐田公司創(chuàng)立的JIT（恰時(shí)生產(chǎn)，Just In Time）和質(zhì)量管理專家朱蘭（Julan）、戴明（Deming）倡導(dǎo)的全面質(zhì)量管理TQC等等，都可以看作“改善企業(yè)績(jī)效”的有力武器。

因此，與企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值分析、組織行為學(xué)、行政管理、質(zhì)量管理等洋洋灑灑的眾多管理理論相比，BPR的思想的確顯得“沖擊力有余，而實(shí)效不足”。

特別是當(dāng)一些咨詢顧問(wèn)，把BPR當(dāng)作清除信息化障礙的前奏的時(shí)候，實(shí)際上就已經(jīng)置企業(yè)于一種危險(xiǎn)的境地：治療之前先遭受肢解。

不過(guò)，BPR作為一種具有穿透力的管理思想，的確能讓企業(yè)家在思考企業(yè)信息化建設(shè)的過(guò)程中保持清醒，認(rèn)識(shí)到信息化的復(fù)雜性；但是，正如當(dāng)前管理學(xué)界對(duì)于“回歸基礎(chǔ)管理”的呼喚一樣，企業(yè)基礎(chǔ)管理的規(guī)范和健全，才是信息化建設(shè)的根本所在。即便采用BPR的觀點(diǎn)，也不能因?yàn)橛蠦PR“墊底”，就把信息化僅僅當(dāng)作“穿一件新衣服”這么簡(jiǎn)單。

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