一、世襲晉升

　　有些老式家族企業(yè)的老板慣于待自己的兒子如一般員工，他們的兒子由基層干起，然后再循著彼德原理往上爬升。當然，這類老板對層級組織的熱愛、對組織保持效率和獲利能力的渴望、以及對公平公正的嚴格要求，顯然勝于他個人對家庭的自然情愛。盡管如此，這類企業(yè)的老板還是經常把他們的兒子擺升到高階層，并抱持著一種觀念：“穿上父親的鞋子”（繼承衣缽）。這種類型的人事安排，我稱之為"世襲晉升"(paternal In-Step）。世襲晉升的施行主要依照兩種方式：

　　第一：為了給世襲晉升者空出一個職位，乃將現(xiàn)任的員工開除，或以蔓藤式晉升、沖擊式晉升的方法將他們調職。此種晉升方式較少被采用，因為容易惹起員工對新任者的反感。

　　第二：為世襲晉升者創(chuàng)設新職位，并冠以一個令人印象深刻的職銜。

　　二、如何獲得提拔

　　“提拔”定義是：在層級組織里，某泣員工和他的上司有血緣、婚姻、或熟識的關系。通常，一般人都討厭別人因特殊關系而獲得晉升。同事們憎恨被提拔者享有特別利益，并經常以批評被提拔者的不勝任來表達他們心中的不滿。有些人或許會研究被提拔者的事業(yè)歷程，并拿和他們能力相當?shù)珱]有特殊背景的人相比較。根據(jù)研究，對于想成為被提拔者的人，我將提出五項具體可行的建議。

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　　所謂“貴人”，是指在層級組織中職位比你高且能幫助你晉升的人。有時你得費心地去分辨誰具有這種能力。你或許以為，你的晉升機率取決于頂頭上司對你的評語好壞。這觀念或許是正確的。但是更高的管理階層可能覺得你的頂頭上司已到達不勝任階層，因而可能不在乎他的推薦和好惡。所以，不要太膚淺，通過仔細觀察，你將能找到能幫助你晉升的貴人。

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　　“不激勵貴人等于沒有貴人”。你應該思考的問題是，在層級組織里，貴人幫助你往上晉升后對他有什么好處；如果他不幫助你晉升，對他又有什么損失。如果你不能靠自己的氣力通過這座僑，那么你已到達了你的不勝任階層，我的任何建議也將時你沒有助益了。

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　　“康莊大道永遠是最好的途徑。”試想你正置身于游泳池內，你努力地往高處的跳板爬，可是當你爬到一半時．發(fā)現(xiàn)前面一人也想爬到跳跳上而擋住了你的去路。只件那人爬到一半便已失去勇氣，雙眼緊閃、死命地抓注欄桿，既不會掉下來、也不可能向上爬，而你就是無法超越他，這時，站在跳水板上的朋友雖然拼命為你吶喊加油，結果還是無濟于事。同樣，在層級組織中，如果你的上一層職位被某個不勝任者占據(jù)了，那么你花再多力氣或你的貴人再有心提拔你，也都將徒勞無功。在這種困窘的情況下，你就碰到了“彼德瓶頸”。

　　讓我們再回想剛才游泳池的情況，為了到達跳水板頂端，你必須爬下那座被堵塞了的階梯，橫越到另一側沒有障礙的階銻，然后丙順利地爬上頂端。同樣地，在層級組織中，你必須離開擋路人所在的那條升遷管道，然后從另一個沒有阻礙的管道往上晉升。這種策略，我彌之為“彼德迂回法”?？墒?，在投入時間和精力并且采用"彼德迂回法"以前，你得確定你的情況真的符合"彼德瓶頸"一一換句話說，就是在你上面職位的人的確是一個擋路人。如果那人仍有資格獲得晉升，他就不算是個擋路人，而你也不必躲開他。只要稍加忍耐多等一些時日，等他最終獲得晉升時，你的貴人便能立即提拔你。

　　至于如何正確地判知你的上司是不是擋路人，從晉升極限的非醫(yī)學指標看，一般能勝任的員工在辦公桌上通常只擺著工作所需的書籍、文件和儀器。但是，當員工到達晉升極限后，便可能以某些異常且別具意義的方式來擺設辦公桌，此外他們在心理上也將產生一些變化。

　　●通訊設備愛好狂（Phonophilia）

　　通常，員工會為自己的不勝任辯解，并將原因歸咎于無法和同事、部屬保持密切聯(lián)系。于是，為了補敘缺失，不勝任者會在辦公桌上安置數(shù)架電話、一部以上的對講機（包括按鈕、指示燈、和擴音器）、以及一臺以上的錄音機。不久，這類員工便會養(yǎng)成同時使用兩部以上電話設備的習慣。這種現(xiàn)象會急速惡化下去，并且通常會到無可救藥的程度。

　　●紙張恐懼癥（Papyrophobia）

　　紙張恐懼癥患者不能忍受在辦公桌上放置任何文件或書籍。比較嚴重的，甚至連辦公室里都不許有。這或許是因為每張紙都會使他們聯(lián)想到自己無法勝任的工作。也因此難怪他們會討厭看到紙張了！但是，患有紙張恐懼癥人通常會從他們的恐懼中找出優(yōu)點，他們美其名為“保持辦公桌潔凈”，并期望給人“辦事速度奇快”的印象。

　　●紙張愛好狂（Papyromania）

　　和紙張恐懼癥患者剛好相反，紙張愛好狂的員工會在辦公桌上零亂堆置著不用的文件和書籍，借以有意無意地掩飾自己的不勝任--使人覺得他們的工作量太多（多到任何人都不可能做得完）。

　　●檔案愛好狂（Fileophilia）

　　有一種不勝任員工對文件的精確分類和排列十分愛好，可以說已到瘋狂的程度，而這類人通常還有一種病態(tài)恐懼心理--害怕遺失任何文件。他們不斷忙著重新整理及檢查以往的業(yè)務，借以防止別人（及自己）察覺到自己對眼前的重要工作貢獻有限或甚至毫無貢獻。總之，這類員工只是把目光放在過去，而專注于檔案資料上，對于現(xiàn)在的事務，他們反而不愿理會。

　　●大型桌子愛好狂（Tabuiatory Gigantism）

　　患有此種癥狀的不勝任員工，會渴望擁有比其他同事更大的辦公桌。

　　●各型桌子排斥狂（Tabulophobia Privata）

　　有這種排斥狂的員工，完全不能忍受辦公室里有任何桌子。這種癥狀只有在層級組織的最高階層才看得到。

　　●自艾自憐（Sef-Pity）

　　許多高層主管在會談時會抱怨他們現(xiàn)在不幸的境況：“沒人真正賞識我。”“沒有人能和我配合。” “上層不斷的施壓和部屬無可救藥的不勝任，使我夾在中間根本做不好事情，連讓辦公桌保持潔凈都做不到，可是沒有人能了解我的情況。”在這樣自艾自憐時，抱怨者通常還會強烈緬懷“過去美好的時光”——因為當時在較低的階層工作，他們還處于能勝任的階層。

　　這種復雜的情愫--感傷地自艾自憐、對現(xiàn)狀的不滿、對過去的盲目贊美，我稱之為“懷舊情結”，“懷舊情結”很有趣的一個特點是，盡管這類患者聲稱自己是現(xiàn)狀下的受難者，但他們也從不認為其他員工更能勝任他們目前的工作。

　　●圖表愛好狂（Rigor Cartis）

　　根據(jù)觀察，有些員工到了不勝任職層便患有圖表愛好狂。亦即他們對組織結構及工作流程表有異常的興趣。他們頑固地嚴格遵循圖表上的線路和箭頭行事，而完全不管這么做會導致遲延或損失的后果。這種圖表愛好狂的患者通常會把圖表掛在辦公室墻上最顯要的地方，并且，有時還可以看到他們把工作擱在一邊，而虔敬地站在他們的偶像（圖表）前凝思。

　　●強迫式的無所適從（Compulsive AIterriation）

　　有些員工在到達晉升極限后，為了掩飾自己的不安，會故意讓他們的部屬老是感到無所適從。例如，當這類型的主管接到一份書面報告時，他會把報告扔到一邊，然后對部屬說：“我沒時間研讀你這份廢話連篇的報告，你還是扼要口頭說明好了！”假如這名部屬改用口頭報告，該名主管又會打斷部屬的話說：“除非你把意見寫下來呈報給我，否則我真不知道怎么思考。”于是，信心十足的員工會因主管的冷漠態(tài)度而感到氣餒，比較膽小的員工則因主管的過度親切而驚慌失措。人們一開始或許會以為這強迫式的無所適從即是波特的“一上法”，事實上這兩種方法然不同。波特的一上法目的是要幫使用者晉升到不勝任階層，而“強迫式的無所適從”則主要是被已到達不勝任階層的主管所采用--用來當保護自己的法寶。

　　●猶豫不決并發(fā)癥（Teeter－Totter－Syndronme）

　　所謂猶豫不決并發(fā)癥是指，某人完全不能作出適當?shù)臎Q策。這類型的員工總是為一個問題的正、反兩面不斷思考，但始終不能決定支持哪一方。他們會把自己的按兵不動辯解為“遵循民主程序”或是“從長計議”，于是，他們經常把應該解決的問題擱在一邊，直到有人作決定了，或是為時已晚無法解決為止。此外，我還注意到，猶豫不決并發(fā)癥患者通常也是紙張恐懼癥者，于是他們必須想盡辦法把手邊的文件推辭掉。他們常用的方法是：向下、向上、以及向外推誘。在向下推倭方面，這類主管會把文件交給部屬并命令道：“不要拿這種小事來煩我！”于是，部屬便因而被迫做出一些超越職權范圍的決策。而向上推倭方面則需要相當?shù)募记桑@時，猶豫不決并發(fā)癥患者必須仔細研究個案，直到能挑出比較異常的小問題時，便可名正言順地呈報上級審核。至于向外推誘的方法是，召集同事開會討論，然后再依大多數(shù)的決定行事。這種方法和另一種約翰民意調查法（The Jonh Q。public Diversion)類似，亦即把文件交給別人，由別人執(zhí)行問卷調查而測知民眾對該事件的看法。

　　此外，那些在政府機關服務的猶豫不決并發(fā)癥患者，他們會以獨創(chuàng)的方式解決問題：當他們碰到無法決定的案子時，他們會在晚上悄悄把檔案拿到辦公室外頭扔掉。

　　●使聽者莫測高深這類說話者特別喜歡使用編寫字母和阿拉伯數(shù)字（而不以完整的字詞來表達意思）。于是，即使聽者能弄懂說話者的意思，也不可能還有余力察覺說話者的知識有限。此外，這類說話者的目的只要讓人對一些瑣碎細節(jié)印象深刻而已。

　　●話多而內容貧乏有些員工到達晉升極限后，便停止思考或只是稍微思考。為了掩飾自己的懶散，他們于是草擬一份“通用演講稿”，其用語聽起來似乎令人印象深刻，但又含混得可以適用于任何場合--或許每次只要更動幾個字便能適應不同的特定聽眾了。

　　明智的忠告：觀察你四周的人是否具有上述的征兆，在分析你的同事時，那些征兆將能給你莫大的幫助。但是，你最困難的工作還是自我分析，層級組織學家的忠告是：先矯治你自己吧！

　　（四）要有彈性

　　每個貴人所能幫助你的，有一定的極限。打個比方說，經驗老道的登山者固然能夠幫助較弱的登山者和地爬得一樣高：但是這名帶頭人必須再往上爬才能再提拔那名后進的登山者。然而，假使第一位貴人未能爬得更高，那么被提拔者勢必再找浮另一個能爬上高位的貴人。因此，請隨時作好準備，在時機來臨時便轉而效忠另一個職位更高的貴人。“新貴人永遠是最好的貴人！”

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　　胡爾定理強調：“多位貴人的共同提拔，可產生乘數(shù)的提拔效果（指貴人人數(shù)乘以個別提拔效果）。”乘數(shù)效果的產生，是由于這些貴人在他們的交談時，不間斷地強化你的優(yōu)點，從而使他們決心提拔你。假使你只有一個貴人，你便得不到這種強化的效果。所以，“擁有多位貴人便能獲得晉升的機會。”

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