據(jù)有關報道，中國工人的工作效率是韓國工人的1/8，是日本工人的1/12。
　　企業(yè)需要的是服從管理、認真工作、高效率的員工，員工渴望服務于一個能知人善用的企業(yè)。付出了就會有好的回報，說起來容易做起來難，其一你如何讓員工相信這句話；其二是在實際操作中如何實現(xiàn)這句承諾。要達到一個企業(yè)與員工相互和諧的境地并非很容易。所以，企業(yè)依然要追求一個對企業(yè)來說最有利的管理模式。這里所說的企業(yè)是指制造型企業(yè)。
　　“互動境界”是指企業(yè)通過各種制度和有效的舉措能與員工達成一定的和諧關系，從而為公司的內(nèi)部管理和效率提升創(chuàng)造一種有益的氛圍。而對企業(yè)和員工而言，提升效率與加薪是一個雙方都樂于接受的結(jié)果，但主動權(quán)在企業(yè)手中。
　　企業(yè)效率為何得不到提升
　　對企業(yè)而言，需要的是高效率且對公司忠誠的員工，其背后是通過人工的低成本獲得高回報的隱性期望，這在制造業(yè)代工型企業(yè)往往體現(xiàn)得更加明顯。企業(yè)獲得的利潤與員工工資是放在同一個籃子里面，為數(shù)不少的企業(yè)認為成本控制要從占大頭的員工工資開始追求極致，卻沒有想到要從籃格中漏掉的那一部分開始深究。在他們看來籃子里現(xiàn)有的要比注定要漏掉的那一部分更容易控制一些，事實上如果一個企業(yè)把員工工資當成是利潤之源的話，那么得到的不會比失去的多。
　　由此企業(yè)失去的是員工對公司的歸屬感，對工作的態(tài)度和生產(chǎn)的效率。企業(yè)管理不是像撒網(wǎng)拉魚，只要扯住了網(wǎng)繩就能掌控著一切的。大多數(shù)老總們期望在嚴格的管理之下員工們奉獻出高效率，利用攝像頭進行監(jiān)控，但這種對員工來說被動接受的方式對工作效率的提升是否有幫助還值得懷疑？
　　在許多企業(yè)里員工怠工打混現(xiàn)象嚴重，不少企業(yè)盛行溜須拍馬的一套，對工作的標準是要讓上級滿意，甚至成為供上級發(fā)泄氣憤的工具，許多人從學校出來后工作了幾年得出來的結(jié)論是：無條件的忍耐是工作的第一要素。這不是一個好的結(jié)論，盡管從個人而言這種方式比堅持原則更加討巧，因為大多數(shù)企業(yè)都是這樣的。企業(yè)管理風氣的不正常往往導致企業(yè)的效率得不到應有提升的主要因素，盡管有許多管理書籍上都會有與上級溝通的技巧，實際并非都能行得通。不少員工認為做了一百件對公司有價值的事，但你的工作出現(xiàn)了一次客觀失誤的結(jié)果，還不如什么事情都不干。
　　企業(yè)管理變革存在著風險的，這種風險是人際方面而非技術因素。通過有效的計劃和調(diào)動各部門充分協(xié)作，這種風險其實可以忽略不計。
　　我在鄰近上海的蘇州多年，蘇州地區(qū)聚集著大量的臺資制造企業(yè)。開始發(fā)現(xiàn)臺資與民營企業(yè)的優(yōu)勢在于他們的管理制度化，與本土企業(yè)相比效率要高出一截，但細看下來多數(shù)的臺資企業(yè)的生產(chǎn)效率其實并不高，還是有提升的空間。員工們對公司的期望值僅僅是一個時間與金錢對等交換的概念，簡單點說就是，上了多少天班給多少錢。
　　企業(yè)方面同樣感覺到，員工對企業(yè)的要求與以前相比越來越高了，原因是這個群體的知識水平提高了，而對工作的認識也不僅僅是單一的掙錢。企業(yè)對員工的知遇體現(xiàn)在企業(yè)的相關制度建設上，如酬薪設計、獎懲制度等等。與臺資老總們對話時常聽到他們埋怨，說大陸員工跳槽太厲害了，為了一個月多加幾十元也要跳。他們這種印象來自臺資的企業(yè)咨詢公司內(nèi)部簡報和耳口相傳，他們看到的只是表面的現(xiàn)象，很少會有人為了一個月多幾十元去跳槽的。跳槽對于員工而言，意味著要重新適應一個不確定的新環(huán)境。這不是輕易可以作出的決定，跳槽也需要成本的。如果一個人為了幾十塊錢跳槽，那么他跳槽的原因就是因為除這幾十塊錢以外的東西。
　　這要讓企業(yè)高層反省一下薪資標準是否確實過低，而許多公司近年來員工工資不升反降。原來在大陸的臺灣公司對臺灣本土公司有成本優(yōu)勢，但現(xiàn)在市場競爭就在大陸展開，成本無優(yōu)勢可言。爭奪市場的利器是價格，而一旦價格戰(zhàn)形成后，企業(yè)無疑要逼迫成本，工資也就沒有上漲的空間。而正是如此，許多公司在近年來有降工資的舉動，而當?shù)刈畹凸べY標準的執(zhí)行力度是導致這種...
　　在許多公司招聘要求上寫著：河南籍的不要，江蘇籍的已滿。河南人給人的印象是會鬧事，會起哄，給企業(yè)添麻煩。這里的江蘇人針對的是蘇北人，蘇北與蘇南發(fā)展不平衡，盡管如此，許多蘇北人在蘇南打工的凈所得甚至還不如在老家，在蘇南的生活成本很高，水電煤氣衣食住行樣樣都要掏錢，在物價上漲的同時不見薪資上調(diào)。所以在當?shù)赝鈦砣藛T聚集區(qū)做小生意的蘇北人大多是從企業(yè)里面出來的。
　　相比之下來自云貴等其他地方的員工對工資還是很滿意的，但這種滿意度不會持續(xù)很長，他們會發(fā)現(xiàn)，盡管和家鄉(xiāng)相比要好得多，但和別的公司相比起來心理還是會有所失衡。在蘇州各地區(qū)內(nèi)的勞動中介機構(gòu)上，看到同一個企業(yè)月復一月的不停在招工，不是因為企業(yè)要增產(chǎn)擴招而是流動率太高。而大量的在各企業(yè)間流動的外來打工者也促成了職業(yè)中介行業(yè)迅速地發(fā)展，并在不少工業(yè)區(qū)形成中介一條街。中介業(yè)的繁榮也揭示了企業(yè)的一些問題。
　　員工消極怠工的根源
　　外來員工的目的是為了改善生活，而生活成本的日益增加，企業(yè)的薪資得不到提高，工人在這種情況下就會消極怠工。企業(yè)在看到這樣的情形下更不會增加工人工資，而在舊有粗放式的管理模式下存在許多誤區(qū)也非是只是工資所能解決的。如企業(yè)的用人制度等等。
　　與以往相比，更多的員工除了工資外的要看企業(yè)內(nèi)部的和諧度，追求公平的理念，更樂意看到一個有正面能力的管理者，有親和力。事實上更多的公司的管理體制仍然是由上而下的狐假虎威式的管理，管理工作中的阻礙也許會涉及個人或部門利益。
　　保持企業(yè)的活力尤其重要，企業(yè)要有改良的決心，企業(yè)提倡的也要符合社會主流。在員工眼里，好的企業(yè)會有明確企業(yè)目標并能與員工一起分享企業(yè)發(fā)展的好處。
　　一位臺資企業(yè)中的中層干部不無傷感地說：“優(yōu)秀的人才都會離開這里，只留下像我這種沒地方去的才呆在這里。”說此話者在此公司服務了近十年，從東莞到昆山。這是個臺灣的上市企業(yè)，老板對待股市的態(tài)度比管理企業(yè)本身好，制造型企業(yè)如果制造本部的管理都無法真正重視起來，關注股票的炒作無疑對企業(yè)本身的發(fā)展是不利的。
　　該公司年初引進韓國先進的生產(chǎn)設備卻至今仍未能形成量產(chǎn)。年初的大幅度給員工加薪也沒能留得住技術熟練的工人，積弊成習，到現(xiàn)在加薪已經(jīng)并不能解決根本的問題。加薪的決定權(quán)在于各個主管，這部分主管本身就無法保證管理的公平性，也就是說他有可能會用手中的權(quán)力把薪水加給和他最親近的人。在制造型企業(yè)中很容易形成一個個有著相同利益的小圈子，尤其在這個企業(yè)管理中日益僵化并缺乏變革決心的時候。
　　有個熟人是在一家外銷企業(yè)負責進出口的統(tǒng)籌管理，之后跳槽到另一家企業(yè)做生產(chǎn)副理，臨走時把一筆幾百萬美元應收款從電腦賬上注銷了。他對我說時有一種難以形容的亢奮，好像這是報復了那個喜歡橫挑鼻子豎挑眼的經(jīng)理，其實沒必要這么做。
　　從另外一點看得出來，管理最主要的是在于成本控制，除了資材采購方面外，在生產(chǎn)中同樣體現(xiàn)著成本控制的精髓，而這些事關系到每個員工成本的概念，但如果員工抱著打混的念頭他還會關心成本嗎？有家公司的員工在工資要求得不到滿足的情況下，把公司價值幾百萬的進口機器損壞并致使生產(chǎn)線停線數(shù)天，損失不可謂不慘重，公司沒有從深層思考問題的所在并著手解決，結(jié)果幾個月后相似的事件再次發(fā)生，這次是藥槽里的藥水被放掉了，又是近一百萬的額外損失。
　　在許多工資相對偏高的企業(yè)中，員工更能遵守企業(yè)制度，工作效率更高。與那些消極怠工的企業(yè)里員工的工作效率相比的比率，不會比兩者的工資比率低。公司如果在薪資策略和管理制度結(jié)合起來，對公司的發(fā)展肯定最具效率。企業(yè)從低成本競爭為什么不能轉(zhuǎn)向高效率的競爭？
　　企業(yè)管理不能因人而異
　　如何在公司管理理念的指導下實施有效管理，而不至于因人而異。一個企業(yè)需要確定自己的管理風格，這種風格不是明文規(guī)定的，而是在于公司高層管理理念的推行以及管理結(jié)構(gòu)的架設。
　　幾年前我給一位董事長提了些建議，鑒于公司內(nèi)三個體系相對獨立部門的經(jīng)理職權(quán)過大，在企業(yè)中三個部門形成的是三位經(jīng)理不同的管理風格（一個部門有500人左右）。公司多次請高校管理學教授前來授課，包括臺灣總公司總裁來講一些心得，意圖把公司的管理理念通過經(jīng)理們能傳達下去。我當時注意到有兩個經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)他們部門的管理風格和經(jīng)理個人有很大關系，而基層管理者管理態(tài)度又有著各自經(jīng)理處事的影子。一個經(jīng)理粗暴無理，下屬動不動就挨長篇大論的K，有時下屬科長要在經(jīng)理辦公桌前低著頭站上幾個小時。一個經(jīng)理訓人時講原則，處事公私分明，并注意與員工的直接溝通，其對下屬的立場是：上班我是你們的經(jīng)理，下班我們是兄弟。
　　當時我在想，為什么一個公司里會有兩種不同的風格，僅僅是因為部門經(jīng)理的原因嗎？
　　如何在公司管理理念的指導下實施有效管理，而不至于因人而異。一個企業(yè)需要確定自己的管理風格，這種風格不是明文規(guī)定的，而是在于公司高層管理理念的推行以及管理結(jié)構(gòu)的架設。
　　主要的還是公司的管理結(jié)構(gòu)問題。公司董事長對員工的了解限于經(jīng)理們的匯報和時不時的巡視所得到的情況，巡視也只能抓到幾個上班開小差的，并不能說真正了解員工。臺灣的總裁親自給經(jīng)理們講授要善待員工，像親兄弟那樣，要解決他們的實際困難。
　　在公司達到了一定規(guī)模，公司直線管理模式的后果是，公司高層的管理理念經(jīng)過各級管理者的過濾之中完全變形，就像森林里的小草由于樹葉的遮擋而沒有陽光的照射。公司又沒有另外的一個有效途徑（擬議中的廠刊也因種種原因未能問世），員工體會不到來自上層的陽光政策以及親兄弟般的知遇感。所能接觸到的是直接主管和部門主管，他們對公司除了自己的部門外其余的一無所知，只知道來上下班，上班想著下班，情緒低落，其工作效率可想而知。
　　企業(yè)高層與員工的互通同樣也會防止中層管理人員在管理方式因人而異的偏差，強迫他們是按公司提倡的管理方式去進行管理，而不是率性而為。盡管率性而為中不排除有優(yōu)秀的管理理念和方法，但盡量的要納入公司的管理體系中。
　　兩位經(jīng)理現(xiàn)在后者已經(jīng)是公司副總。當時我離開公司，董事長事后對我的挽留，也就是意味著他對我的觀點的認同。
　　員工期望的不僅僅是加薪
　　實施一種新的對企業(yè)更為有益的管理方式，意味著要對舊有的改變（不排除舊有管理理念在企業(yè)發(fā)展過程中曾產(chǎn)生過的促進作用），哪怕是循序漸進的也會遇到阻礙。在企業(yè)里服務較長時間，工作方式和管理方式容易形成一種思維上慣性，尤其是制造型企業(yè)流水線的作業(yè)，容易產(chǎn)生枯燥感和倦怠感。一旦重新?lián)Q一種方式，必然會有很多人不滿，這其中會包括經(jīng)理一級的。相反在一些本土的民營企業(yè)開始重視起企業(yè)管理結(jié)構(gòu)上和企業(yè)文化的建設，我所見到的就有幾家，從歐洲請來管理咨詢公司輔助公司建構(gòu)企業(yè)文化。而這正是員工們所期望的，管理走向人性化，體現(xiàn)的是細節(jié)部分，而不僅僅是薪資。
　　但正如我前面所說的，管理模式并非固定的，管理模式本身就必須具備有自動更新的能力，企業(yè)與員工能達一個“互動境界”也將是企業(yè)管理的追求，也是企業(yè)管理更進一步的基礎。而這個“互動境界”必須是透明的清晰的，必須要重視員工的創(chuàng)造力，考慮到員工的主動性。員工能為企業(yè)創(chuàng)造價值，同樣也可能會用損壞機器的方式造成企業(yè)的資產(chǎn)損耗以及怠工所產(chǎn)生的效率下降。
　　最理想的是，每個員工都能在公司里確立自己在管理結(jié)構(gòu)中所處的位置，知道自己的職責所在，企業(yè)與員工間的溝通盡可能透明。最終期待的結(jié)果是在一個明確了職責的企業(yè)管理流程下，員工主動承擔責任去做應該要去做的，而不是上司要求了才會去做，或者說只是為了應付上司。

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