前幾天偶遇一位企業(yè)老總，幾杯茶后大吐苦水。

“我今年已經(jīng)63歲了，身體也大不如前了，將這個企業(yè)從小帶到大，已經(jīng)干了十五年了，就象我的孩子一樣，看著它一年一年的變化?？涩F(xiàn)在將指揮棒交給誰呢？看看我手下的那幾個人，我也真不放心。”

“前幾年嘗試著，高薪招聘過職業(yè)經(jīng)理人，我們的企業(yè)偏僻，好不容易找到一個，干了一年，走了，至于原因嗎，也不怨那個職業(yè)經(jīng)理人，我那些老哥們心胸也小。”

……

將指揮棒交給誰的問題，即接班人問題是很多企業(yè)面臨的問題。

將指揮棒交給誰的難點(diǎn)主要有兩個。

一是原有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的成功要素難以復(fù)制和傳承。中國處于高速的“轉(zhuǎn)軌+轉(zhuǎn)型”期，高度不確定性的同時，也蘊(yùn)藏大量的機(jī)會，一個政策、一個產(chǎn)品、一個人脈關(guān)系、一個市場機(jī)會就可能產(chǎn)生一個大企業(yè)。那些在市場或管理上先行一步的企業(yè)，也可能迅速地做大。

對絕多大數(shù)企業(yè)而言，這些企業(yè)的成功，更多地是老板的成功，他們一方面有超強(qiáng)的直覺和感知，能夠敏銳洞察機(jī)遇，把握機(jī)會，親歷親為，并敢于承擔(dān)風(fēng)險的意識；他們另一方面都或多或少有些政治家的特質(zhì)，在外部能通過政治手段獲得企業(yè)生存的資源，在內(nèi)部通過口號式、運(yùn)動式的方式凝聚人心，推動企業(yè)成長。中國特定的環(huán)境決定了這些企業(yè)領(lǐng)袖人物的產(chǎn)生，這些成功要素也決定了企業(yè)家難以復(fù)制。因此，有些企業(yè)不是富不過三代，而是一代就衰落了。

二是企業(yè)的管理機(jī)制和管理水平讓人難接班。轉(zhuǎn)型期企業(yè)創(chuàng)業(yè)的成功，發(fā)展壯大，極易產(chǎn)生個人崇拜。企業(yè)老板個人的力量往往大于組織的力量，企業(yè)老板個人的意志決定企業(yè)意志。他們往往大權(quán)獨(dú)攬，憑直覺和經(jīng)驗(yàn)管理和控制企業(yè)。

多數(shù)企業(yè)沒有建立完善的組織運(yùn)行規(guī)則和權(quán)責(zé)體系，也沒有完善的流程和規(guī)范。企業(yè)往往形成對人負(fù)責(zé)，對老板負(fù)責(zé)而不是對任務(wù)、目標(biāo)和結(jié)果負(fù)責(zé)的文化。只要老板的要求和指標(biāo)，就可能一呼百應(yīng)，一蹴而就。而其人的指令和要求，就可能大打折扣。

在這種條件下，企業(yè)內(nèi)部選擇接班人，難以樹立威望和威信，授權(quán)不足就形成了擺設(shè)。企業(yè)在外部選擇的接班人，難以適應(yīng)這種規(guī)則不明確的環(huán)境。那些跟隨老板創(chuàng)業(yè)的大臣們也易產(chǎn)生“兩棲”心態(tài)，拒絕好東西（規(guī)范的管理方法）和變態(tài)的忠誠，打著忠誠的旗號制造事端，讓老板與外來的接班人產(chǎn)生矛盾。

本質(zhì)講，將指揮棒交給誰的問題是可持續(xù)發(fā)展問題。

從表面上看，將指揮棒交給誰只是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要退下來，http://fanshiren.cn選擇一個接班人問題，但本質(zhì)是是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題，一個企業(yè)真正成功，取決于領(lǐng)導(dǎo)者離去后企業(yè)是否穩(wěn)定、持續(xù)、健康、發(fā)展。即企業(yè)要長盛不衰，必須建立一套基于組織而不是基于個人的機(jī)制，也就是在組織的層面建立一套不斷吸引優(yōu)秀人才，不斷培養(yǎng)優(yōu)秀人才的機(jī)制。機(jī)制是培育、牽引、激勵優(yōu)秀人才、培養(yǎng)接班人的土壤。

在優(yōu)秀人才團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，確定接班的人選，取決于企業(yè)家的伯樂意識和境界。

企業(yè)可以通過制度和機(jī)制解決將指揮棒交給誰的問題。企業(yè)要對自己的使命、追求、核心價值觀進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并達(dá)成共識，將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策、管理者的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并系統(tǒng)地傳遞給中基層員工。企業(yè)建立成文和透明的運(yùn)行規(guī)則和規(guī)范，逐步淡化個人的色彩，依據(jù)組織的力量成就事業(yè)。

這樣雖然老板還在繼續(xù)掌權(quán)，但用機(jī)制和制度化的方式來發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了高度文化認(rèn)同的企業(yè)的接班人團(tuán)隊(duì)，在這種機(jī)制下“賽馬”，讓人才脫穎而出。

企業(yè)也可以通過采取垂簾聽政的方式過渡，讓企業(yè)老權(quán)逐步抽身。企業(yè)家專注于自己的核心專長，出思路、整合資源，而將生產(chǎn)經(jīng)營的日常工作授權(quán)總經(jīng)理打理。企業(yè)家關(guān)注于不確定性事項(xiàng)，而將確定性強(qiáng)的事項(xiàng)交“管家”打理。

企業(yè)家再著手開展組織和文化再造，建立體制和機(jī)制。

企業(yè)按什么標(biāo)準(zhǔn)來選擇接棒者呢？我認(rèn)為一看品德，二看業(yè)績。前者要求有接棒者有事業(yè)心，對企業(yè)忠誠可靠，這關(guān)系企業(yè)的生存；后者要有能力，能力的表現(xiàn)就是業(yè)績。必須選擇經(jīng)實(shí)踐證明有業(yè)績的人，而不是職稱和學(xué)歷，不是說，而是做出的業(yè)績，有解決能力的問題，這關(guān)系企業(yè)的未來。

指揮棒交出去了，企業(yè)家還要完成與接棒者的對接，包括文化理念的對接，團(tuán)隊(duì)的對接，組織和制度變革的對接。

靠企業(yè)自己培養(yǎng)接棒者是多數(shù)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐證明，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人作為接棒者是對當(dāng)下絕大多數(shù)企業(yè)是不適用的。

因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人在企業(yè)發(fā)揮作用是有條件的，一是要有明確的組織運(yùn)行規(guī)則和權(quán)責(zé)體系。二是要有成文和透明的管理系統(tǒng)。這是外來職業(yè)經(jīng)理人生存的土壤。據(jù)某權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，跨國公司在中國的高層管理人員進(jìn)入民營企業(yè)工作時間超過一年的不超過4%，足以證明這個觀點(diǎn)。

可見指揮棒交給誰的問題，是個系統(tǒng)問題，是關(guān)系企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的大問題。

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