很多大型跨國公司，除了少數(shù)課程是在全球性或區(qū)域性范圍進(jìn)行之外，每個分公司自行決定、設(shè)計、選擇和實施該分公司所需的培訓(xùn)課程。這種分散化管理的原因是：
１．各地區(qū)的文化知識背景不同；
２．各地的競爭環(huán)境不同，要求員工具備特定知識；
３．各地顧客需求不同，要求特定技能；
４．各地政府、顧客、代理商溝通所需的特定技能。

然而，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，分散化管理的弊端也逐漸顯露出來：
１．課程重復(fù)設(shè)計。各個分公司、地區(qū)獨立管理培訓(xùn)，對大多數(shù)課程有重復(fù)設(shè)計的問題。例如，同一個領(lǐng)導(dǎo)技能課程，北京分公司根據(jù)員工需求設(shè)計的課程與廣州公司設(shè)計的課程盡管形式和資料不同，但內(nèi)容上大同小異，而兩間分公司都分別投入了大量人力物力來設(shè)計該課程，同一個到職培訓(xùn)，各分公司獨立設(shè)計不僅造成重復(fù)，而且使各分公司員工對公司的了解局限于一個地區(qū)或業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，不能對全部業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的了解，從長遠(yuǎn)來看，制約了員工職業(yè)前景的多樣性和發(fā)展機(jī)會。

２．課程標(biāo)準(zhǔn)和理念不統(tǒng)一。因為跨國公司的業(yè)務(wù)和分支機(jī)構(gòu)遍布全球，員工來源不同，統(tǒng)一管理就尤其重要。作為一間跨國公司，各種政策和投資戰(zhàn)略都由總公司確定，各個分公司在總公司的統(tǒng)一指導(dǎo)下實施各種職能。

３．各分公司的管理人員缺乏溝通和互相學(xué)習(xí)參照的經(jīng)驗。大型跨國公司進(jìn)入中國以后，在中國的分公司地理區(qū)域也分布廣泛，遍布全國各大城市。在每個城市設(shè)置培訓(xùn)專業(yè)人員不合乎公司資源優(yōu)化的原則，甚至在北京、上海廣州分別設(shè)置培訓(xùn)部都會造成費用的提高。 因此有的大型跨國公司在總部成立了一個統(tǒng)一的中國培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)全國所有職員的培訓(xùn)和發(fā)展職能。這樣不僅大大減少了每個不同城市分公司的培訓(xùn)管理人員，也提高了教育培訓(xùn)的統(tǒng)一性和高標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)中心的學(xué)員對象定位在中國的所有投資或合資機(jī)構(gòu)中的每個管理人員。

但這樣又增加了培訓(xùn)的成本 因為培訓(xùn)的主要成本在于帶薪和差旅。想象一個來自３個其他大城市的１５名銷售主管參加的三天的銷售管理培訓(xùn)。交通住宿費就達(dá)六萬多元，這還不算來往路上不能工作的成本。 所以，一種大區(qū)域培訓(xùn)管理形式開始出現(xiàn)。大型跨國公司（如ＤＨＬ中外運）把在中國的分公司按南、北、東分成幾個大區(qū)，各大區(qū)設(shè)置數(shù)量很少的“種子”培訓(xùn)師。這些“種子”在總部或某大區(qū)接受總公司的統(tǒng)一集中培訓(xùn)后，再分散到各大區(qū)的分公司去進(jìn)行播散。這樣在減輕總部的負(fù)擔(dān)的同時，大大降低了差旅成本，變多人出差為個人出差。這些種子的作用并不是簡單的傳達(dá)，而是收集反饋和公司內(nèi)部的有效溝通渠道，所以對他們的要求要高于一般的培訓(xùn)師。

　　還有一種分散形式就是總部的培訓(xùn)經(jīng)理或培訓(xùn)師游走于各個外阜分支機(jī)構(gòu)。具體還要看大型跨國公司分公司的布局和規(guī)模，但無論分散還是集中，派培訓(xùn)專家下去還是學(xué)員匯集培訓(xùn)，保持國外總部，大洲部，國內(nèi)總部和地區(qū)分部的順暢溝通是十分必要的。

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