參考了很多的資料得出：

按照集團(tuán)對市場、戰(zhàn)略整體考慮和結(jié)合各事業(yè)部的特點(diǎn)，在總部和事業(yè)部之間一般情況下會增加一個(gè)管理層級（或平行層級），稱之為幾個(gè)職能中心或管理事業(yè)部。職能中心或管理事業(yè)部實(shí)際上是在對事業(yè)部分權(quán)基礎(chǔ)上實(shí)行一定范圍內(nèi)必要的集中，由職能中心或管理事業(yè)部對各事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一的服務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)助或指導(dǎo)事業(yè)部（必要情況下也可整合各事業(yè)部的力量對某一特定工作開展安排） 之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補(bǔ)，在開辟市場等方面，激發(fā)出集團(tuán)總部職能部門與各事業(yè)部協(xié)助的愿望、活動的“原動力”。

因此職能中心或管理事業(yè)部主要的工作方向只有三個(gè)

一就是在雙向信息溝通充分的情況下，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略并控制資源，協(xié)助、敦促各事業(yè)部執(zhí)行集團(tuán)總部決策，必要時(shí)，還要由職能中心或管理事業(yè)部推動關(guān)鍵項(xiàng)目以及對各事業(yè)部進(jìn)行考評。

二就是要求集團(tuán)總部的職能中心或管理事業(yè)部協(xié)同以http://fanshiren.cn及整合的職能健全，不是以簡單的行政管理為中心，而應(yīng)該是對各事業(yè)部各項(xiàng)工作的統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)管理、業(yè)務(wù)支持等等。對于職能中心或管理事業(yè)部而言，更多的時(shí)候是搭建一個(gè)規(guī)范完善的管理平臺，更多起體系完善、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、協(xié)助實(shí)施和問題解決等作用及突出的協(xié)調(diào)職能去支撐事業(yè)部開展經(jīng)營活動，通過建立服務(wù)型的集團(tuán)總部平臺，實(shí)現(xiàn)品牌整合和集團(tuán)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈協(xié)調(diào)。

三就是幫助集團(tuán)各方面升值，即利潤、投資、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等；同時(shí)是保持各事業(yè)部的一致性，并推動一致的企業(yè)文化形成，形成健全、健康的集團(tuán)。

而事業(yè)部的工作方向就簡單多了---產(chǎn)生利潤，就是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

因此在集團(tuán)內(nèi)部要處理好幾層的關(guān)系：

首先是A、B、C事業(yè)部之間的關(guān)系

涉及行業(yè)或發(fā)展方向不同的事業(yè)部就是一個(gè)獨(dú)立軍團(tuán)，在集團(tuán)指定的區(qū)域內(nèi)獨(dú)立行動，但還是要與其他兄弟事業(yè)部有著信息等各方面的互通情報(bào)，以及不同事業(yè)部之間無界限的交換意見，有可能在短期內(nèi)對各事業(yè)部的直接作用不大（利潤產(chǎn)生）但這個(gè)心態(tài)一定要有，就是信息互通和配合，而且應(yīng)該是很正常的事情，避免出現(xiàn)“不相往來”，甚至是割裂的現(xiàn)象出現(xiàn)。

其次是A、B、C事業(yè)部等與A、B、C職能中心的關(guān)系

作為對各事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一的服務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)助或指導(dǎo)事業(yè)部（必要情況下也可整合各事業(yè)部的力量對某一特定工作開展安排）之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補(bǔ)，就某個(gè)事項(xiàng)，A、B、C事業(yè)部中的任何一方與集團(tuán)總部的A、B、C職能中心中的任何一方在尋求支援時(shí)，假設(shè)：

A事業(yè)部在一件事情的處理上需要集團(tuán)總部出面協(xié)調(diào)，對口找到A、B、C職能中心的B職能中心，而這個(gè)時(shí)候會有兩種情況，一B職能中心就能解決，二就是需要A、C職能中心其中一個(gè)職能中心或者更多的職能中心協(xié)助解決，這個(gè)時(shí)候，筆者認(rèn)為B職能中心就應(yīng)該主動承擔(dān)起“服務(wù)帶領(lǐng)”責(zé)任，千萬不要出現(xiàn)：其他的問題不是在我這個(gè)職能中心的領(lǐng)域內(nèi)，把一個(gè)事項(xiàng)中的某一環(huán)節(jié)推給其他的職能中心，而是應(yīng)該主動承擔(dān)起總部協(xié)調(diào)者或執(zhí)行者的角色，如果互相推脫，那樣做會使集團(tuán)設(shè)置中間管理層的意義喪失，損傷了組織的運(yùn)作效率。

同時(shí)A、B、C事業(yè)部等也要主動的對接A、B、C職能中心的工作安排。不要等靠集團(tuán)總部的決策或者有“這個(gè)事情是A、B、C職能中心的事，與我等A、B、C事業(yè)部無關(guān)”的心態(tài)存在。

第三是A、B、C職能中心的關(guān)系

總部的A、B、C職能中心的功能可謂紛繁蕪雜，但總體來說就是本文開篇前的職能中心或管理事業(yè)部主要的三個(gè)工作方向，簡單的說就是：決策、協(xié)調(diào)、升值。而要做到這三點(diǎn)能齊頭并進(jìn)，最關(guān)鍵的就是各職能中心或管理事業(yè)部要在自己的職責(zé)范圍內(nèi)倡導(dǎo)一個(gè)原則：就是一個(gè)明確的方向、一種溝通的精神、一股凝聚著責(zé)任的力量，一個(gè)互相欣賞、服務(wù)一線的環(huán)境。

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