價格戰(zhàn)究竟是害群之馬，還是千里馬？價格戰(zhàn)究竟是低層次競爭，還是最根本競爭？價格戰(zhàn)究竟是常規(guī)武器，還是核武器？打價格戰(zhàn)，還是打價值戰(zhàn)？
　　價格黑欖論
探尋格蘭仕的迅速崛起，就不能不說說當(dāng)?shù)氐?ldquo;經(jīng)濟(jì)生態(tài)”：在南國有一種植物叫黑欖。據(jù)植物學(xué)家介紹，黑欖之所以能從一株獨(dú)苗成長為森林里的“空中花園”，主要得益于它能充分吸收周邊環(huán)境的養(yǎng)料，與時俱進(jìn)，順應(yīng)競爭為王的叢林法則，不停地絞殺競爭對手，從而稱霸叢林，占山為王。
回顧格蘭仕走過的歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)格蘭仕走的就是一條競爭為主的叢林路線：鵝毛撣子——羽絨制品——微波爐——空調(diào)、小家電，將一個產(chǎn)品做大做強(qiáng)，然后再做下一個產(chǎn)品，猶如南國黑欖，在不同的成長期，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，相互依托，相互支撐，最后形成一個碩果累累的“家電花園”。
縱觀中國微波爐市場波詭云譎的變化，1997年是一個分水嶺。在此之前格蘭仕的優(yōu)勢并不明顯，但在這一年格蘭仕開展大幅降價和讓利活動，形成了城市家庭購買微波爐的狂潮，在一年之中，格蘭仕微波爐由幾十萬臺扶搖直上，產(chǎn)銷量達(dá)到300萬臺，占據(jù)國內(nèi)半壁江山。按照梁慶德的思路，在微波爐這個產(chǎn)品上格蘭仕要做到在全球市場上達(dá)到壟斷。“在單一產(chǎn)品上形成絕對優(yōu)勢，這叫做一個拳頭打人”。

以規(guī)模說話，靠市場發(fā)言：一方面是甩開了競爭對手，還相應(yīng)地帶來了效益并最大限度地利用了資源；另一方面，迅速形成規(guī)模以后，價格和技術(shù)的優(yōu)勢又使一些沒有競爭力的企業(yè)不會貿(mào)然進(jìn)入，從行業(yè)整體上遏制了“入侵者”投資規(guī)模的擴(kuò)張。梁慶德認(rèn)為，成功的市場和產(chǎn)品定位，是格蘭仕微波爐確立行業(yè)地位的基礎(chǔ)。
價格武器論
對于格蘭仕降價，人們已是習(xí)以為常，正如該公司的新聞發(fā)言人俞堯昌所說：“降價是我們的戰(zhàn)斗機(jī)’，哪里需要我們就投放到哪里。”
從格蘭仕的起家產(chǎn)品微波爐來看，格蘭仕舞動的就是“規(guī)模——降價”：“降價——規(guī)模”的雙刃劍，一表一里，一陰一陽，陰陽交錯，互為表里，最終格蘭仕贏了，一躍成為微波爐全球第一的“巨無霸”。同樣是打價格戰(zhàn)，為什么格蘭仕就能打得贏，而有的企業(yè)卻打不贏呢？老俞解釋為“把戲人人會耍，巧妙各不相同”。所謂的“巧妙”就是企業(yè)的謀略。
本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。于是，格蘭仕在認(rèn)清了自己的目標(biāo)和底線以及對方的目標(biāo)和底線后，充分運(yùn)用成本優(yōu)勢“無中生有”；日本變壓器價格是20多美元，美國的企業(yè)的成本是30多美元。格蘭仕就與美國公司談判：你把最先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到我那兒，我?guī)湍闵a(chǎn)，以每臺8美元的成本價向你供貨，不過設(shè)備的使用權(quán)歸我，在保證你的需求之后，其余時間任由我支配。于是美國人把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。由于中國的人力和土地成本比日本低得多，此舉很快壓得日本企業(yè)痛苦不堪，變壓器成了日本人的雞肋。格蘭仕又找日本企業(yè)來談：我出5美元，你把變壓器交給我做，于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬了過來。
價格珠峰論
珠峰之所以沒有萎縮，就是因為它利用了鄰近高峰與深層地表的擠壓，化擠壓力為上升力，加上爆發(fā)的突變，造就了今天的珠峰，這就是珠峰生成的原理。同樣，從企業(yè)的成長來看，也有一個“珠峰原理”：一個小企業(yè)要成長為大企業(yè)，也必須通過緩慢的、持續(xù)不斷的自然增長，加上爆發(fā)的突變，然后才能成為高手之林中的頂級高手。
從產(chǎn)業(yè)的聚群來看，格蘭仕扎根于“中國家電王國”順德市容桂鎮(zhèn)，好比是中國家電行業(yè)的“喜馬拉雅山”；在這樣的“聚群”經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，家電的相關(guān)企業(yè)形成了生態(tài)圈與產(chǎn)業(yè)鏈，地處圈內(nèi)的散件加工商——品牌制造商——流通渠道商，梯級分明，互相依存；物流、人流、資金流、信息流在生態(tài)圈內(nèi)構(gòu)成了最經(jīng)濟(jì)的互動，生態(tài)圈和產(chǎn)業(yè)鏈為格蘭仕提供了前所未有的市場競爭力。
由這些獨(dú)天得厚的地緣優(yōu)勢，造就了格蘭仕不易“克隆”的競爭力；但這些只是自然增長的先天條件，格蘭仕要想獲得“爆發(fā)性的突變”，成為家電業(yè)“珠峰”，還得借助地緣優(yōu)勢形成企業(yè)自身成熟規(guī)范的競爭力——培養(yǎng)出企業(yè)獨(dú)有的特定組織機(jī)構(gòu)和獲利模式，特別有競爭力的人。
未來的競爭本質(zhì)上仍然是成本之爭，格蘭仕要真正實現(xiàn)扁平管理，減少環(huán)節(jié)，提高效率，消滅官僚，把成本控制到最低，爭奪行業(yè)“主控權(quán)”。
價格治水論
據(jù)介紹，都江堰水利工程由三大主體構(gòu)成：一是魚嘴，上游的岷江水流至這里開始分為內(nèi)江和外江；二是飛沙堰，用于泄洪排水；三是寶瓶口，控制水量。這三大主體構(gòu)成了都江堰水利工程的良性循環(huán)；既可以排洪灌溉，又可以發(fā)電養(yǎng)魚，完全“道法自然”，充分利用自然的規(guī)律，造福子孫萬代。

格蘭仕對價格戰(zhàn)出神入化的運(yùn)作，從治水的角度看，格蘭仕持續(xù)不斷的降價戰(zhàn)略就是都江堰治水的“現(xiàn)代版”；如果將中國家電行業(yè)看作是一條大江，格蘭仕看作是都江堰，那么，價格就是“魚嘴”，價格戰(zhàn)就是“飛沙堰”，規(guī)模就是“寶瓶口”。

從格蘭仕持之以恒的價格戰(zhàn)來看，通過價格“魚嘴”可以將中國家電競爭分為兩大流派：一派是高價競爭；另一派是低價競爭。格蘭仕堅持走低價路線，然后通過價格戰(zhàn)的“飛沙堰”，泄洪排水，大浪淘沙，將沒有競爭力的弱勢企業(yè)淘汰出局，再通過規(guī)模的“寶瓶口”不斷地調(diào)節(jié)價格，一浪接一浪地“降價——規(guī)模”，“規(guī)模——降價”循環(huán)使用，周而復(fù)始，最后形成“道法自然”的良性互動。

市場競爭如逆水行舟，不進(jìn)則退。水能載舟，亦能覆舟，格蘭仕高層堅持在市場競爭中將“價格戰(zhàn)進(jìn)行到底”，一如既往地“深淘灘，低作堰”，造福于民。

價格不敗論

從風(fēng)云激蕩的家電業(yè)打拼出來的英雄們，有一個“東方不敗”情結(jié)：由于中國人在傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)“成王敗寇”，使得家電英雄們習(xí)慣于只尋求成功，不希望失敗，特別是成功后，更害怕失敗，生怕一著不慎，滿盤皆輸。

在中國，有三個家電產(chǎn)品做到了世界第一：長虹彩電、美的電風(fēng)扇、格蘭仕微波爐。前二家都是上市公司，多多少少都得到過政府資源的支持。

而在格蘭仕發(fā)展的過程中，有一個鮮明不變的主旋律——價格戰(zhàn)。雖然沒人對家電行業(yè)擅使價格利刃的品牌排過座次，但是，談到降價的成功案例，格蘭仕卻是決不會被錯漏的。2001年的中國微波爐市場，格蘭仕獨(dú)占其七，對于它在微波爐市場的再次降價，就連追隨了多年的對手也連嘆“捉摸不透”。

價格虎狼論

在國內(nèi)，格蘭仕以善打價格戰(zhàn)揚(yáng)名，獲得了“價格殺手”的綽號；在海外，格蘭仕以挑戰(zhàn)“日本造”、“韓國造”樹威，獲得了“中國狼”的綽號。

狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻性，三是群體奮斗。格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌則稱，格蘭仕的模式就是“美食城模式”：即構(gòu)建“全球制造中心”的平臺，通過大規(guī)?；I(yè)化、集約化，獲得成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢，吸引海外大公司將最好的生產(chǎn)線搬到格蘭仕。

格蘭仕高層表示，隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，將把這種經(jīng)營模式由“中國制造”中心延伸到“全球制造”中心的企業(yè)戰(zhàn)略中。進(jìn)一步尋求與競爭對手的產(chǎn)業(yè)鏈合作：一方面，充分挖掘自身勞動力等方面的比較優(yōu)勢，加大核心技術(shù)的創(chuàng)新力度，掌控核心部件的制造能力，提升核心競爭力；另一方面，進(jìn)一步加強(qiáng)對全球家電制造生產(chǎn)力的整合，讓跨國公司發(fā)揮它們在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)等方面的優(yōu)勢，形成全球性的梯度產(chǎn)業(yè)鏈，有效地推動企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的全球化。

價格鯊魚論

2000年9月，在家電行業(yè)素有“大白鯊”之稱的格蘭仕向外宣布將投入20億元進(jìn)軍制冷業(yè)。從此，這條“大白鯊”在家電江湖中掀起一波又一波的大浪：

從2001年3月格蘭仕一氣推出數(shù)十款豪華空調(diào)；2002年春節(jié)前，格蘭仕空調(diào)端出迎春“大餐”：隨柜機(jī)送出一枚250克重、99．9％純度的銀章，并同時送一本全球暢銷書——《誰動了我的奶酪》；春節(jié)剛過，格蘭仕價格屠刀揮向空調(diào)高端，再次在業(yè)內(nèi)引起震動和關(guān)注。

從鯊魚的習(xí)性來看格蘭仕的價格戰(zhàn)，便能發(fā)現(xiàn)兩者的相似性：因為是民營企業(yè)，沒有國有資產(chǎn)，所以它就要不停地整合資源；因為早期家底不厚，它就要采取“拿來主義”、“搬來主義”；因為早期沒有品牌、技術(shù)優(yōu)勢，它就要用規(guī)模取勝；因為要用規(guī)模取勝，它就必須采用降價戰(zhàn)略；因為采用降價戰(zhàn)略，它就要走平民路線，做平易近人的名牌，要對得起消費(fèi)者辛辛苦苦賺來的血汗錢。

價格大鱷論

從鱷魚以上種種習(xí)性，不難發(fā)現(xiàn)它以下幾大特點(diǎn)：一是領(lǐng)域觀念強(qiáng)烈，絕不允許其他競爭對手闖入它的地盤；二是選定目標(biāo)之后，咬住不放，全力以赴；三是視覺、聽覺、嗅覺極為敏銳，而且身體矯健，動作迅速。

從格蘭仕運(yùn)作市場的風(fēng)格來看，稱之為“家電大鱷”可謂是名副其實。企業(yè)戰(zhàn)略通常分為三種：一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中于一點(diǎn)。這三種戰(zhàn)略在企業(yè)家的武器庫中都屬“常規(guī)兵器”，并不特別神秘，然而能把這三種“常規(guī)兵器”練得爐火純青，登峰造極，無敵天下的中國企業(yè)的卻并不多，格蘭仕卻在自覺或不自覺中，領(lǐng)會了這三種看似簡單的戰(zhàn)略，并加以靈活運(yùn)用，當(dāng)有其他競爭對手試圖進(jìn)入格蘭仕的微波王國時，格蘭仕就迅速揮起價格屠刀，格殺勿論，讓“入侵者”無利可圖，無功而返，從而牢牢控制了企業(yè)安全的主動權(quán)；當(dāng)別的企業(yè)都在拼命搞多元化時，格蘭仕集中于一點(diǎn)只做微波爐；當(dāng)別的企業(yè)不惜一切代價，做品牌建網(wǎng)絡(luò)時，格蘭仕放棄兩頭，咬住一點(diǎn)，只做制造，做大做強(qiáng)；當(dāng)別的企業(yè)又是上市又是遷都，忙得不亦樂乎之時，格蘭仕穩(wěn)如泰山，不上市不遷都，并搬來海外生產(chǎn)線，進(jìn)一步強(qiáng)化自己的制造能力。格蘭仕的厚積薄發(fā)，異軍突起，靠的就是穩(wěn)健和簡單。經(jīng)濟(jì)學(xué)家盛洪認(rèn)為，這是種比在股市上圈錢還高明的擴(kuò)張方式，這就是格蘭仕的核心競爭力，一種在教課書中看不見的M BA案例。

價格殺手論

如果你想發(fā)財，請投資中國家電：如果你想破產(chǎn)，請投資中國家電。中國家電到底是個什么東西？近日，中國外經(jīng)貿(mào)部經(jīng)濟(jì)研究院資深研究員馬宇撰文指出：中國家電的價格是低層次的惡性競爭，不應(yīng)再搞了，應(yīng)該玩高層次的“價值競爭”、“品牌競爭”、“技術(shù)競爭”。

對于馬宇先生只看中國家電“甜餅圈空洞”的悲觀論，格蘭仕對中國家電卻持樂觀論——“空洞外是甜餅”；首先，格蘭仕產(chǎn)權(quán)清晰，其次，格蘭仕持之以恒堅守價格戰(zhàn)略，玩真的，來實的，用狠的，是公認(rèn)的“家電大鱷”、“價格殺手”，在微波爐行業(yè)，十年磨一劍，殺得競爭對手傷痕累累、尸橫遍地；如今，又以雷霆之勢，殺進(jìn)空調(diào)業(yè)，接連不斷地大幅降價，攪動家電江湖上血雨腥風(fēng)，其參與競爭的有力武器還是“價格屠刀”，其目的就是要摧毀“打價值不打價格戰(zhàn)”的真實“謊言”。

從競爭對手的角度看，格蘭仕是兇猛殘忍的冷血?dú)⑹郑珡南M(fèi)者的角度看，格蘭仕又是一個有情有義的“慈善天使”，將曾經(jīng)高達(dá)千萬元的微波爐做成了幾百元的大眾日用品，如今做空調(diào)，也一樣做到“努力，讓顧客感動！”

價格屠夫論

中國歷史上的第一屠夫，當(dāng)數(shù)漢高祖劉邦手下第一勇將樊噲：中國家電業(yè)的第一屠夫，要算價格競爭刺刀見紅的格蘭仕集團(tuán)。

創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕已認(rèn)識到，在全國只有幾十萬臺容量的狹窄市場上，企業(yè)要想有所作為，就必須進(jìn)行大規(guī)模消費(fèi)引導(dǎo)，迅速擴(kuò)充市場容量，當(dāng)多數(shù)中國老百姓還不知道微波爐為何物時，誰能在第一時間讓他們接受，誰就是贏家。因此，格蘭仕發(fā)動了一場規(guī)模浩大的微波爐“啟蒙運(yùn)動”。使微波爐概念得以迅速普及，格蘭仕品牌也隨之叫響全國。

面對格蘭仕的咄咄逼人之勢，“老大”蜆華決定與惠而浦合資，聯(lián)手封殺格蘭仕。但是合資后的蜆華—惠而浦偏偏卻患上了“優(yōu)柔寡斷綜合癥”，內(nèi)憂外患，矛盾重重，一項市場推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國惠而浦總部去審批，一個來回要拖兩三個月。梁慶德獲悉蜆華—惠而浦的“病癥”后，當(dāng)機(jī)立斷，組織最強(qiáng)陣容，每一個半月推出一套重點(diǎn)針對蜆華—惠而浦的全新價格戰(zhàn)，主動出擊；格蘭仕一輪又一輪的價格戰(zhàn)，徹底打亂了蜆華—惠而浦的陣腳，打得它無力招架，只好沿著格蘭仕設(shè)下的局疲于奔命。

1995年年終盤點(diǎn)，格蘭仕微波爐銷售20萬臺，市場占有率升至25．1％，以0．6％的微弱優(yōu)勢首次蓋過蜆華—惠而浦，榮登微波第一寶座。2002年，“黑馬”格蘭仕要上演一出“千里走單騎，過五關(guān)斬六將”的空調(diào)大戲，規(guī)模上一上，價格讓一讓，將價格戰(zhàn)進(jìn)行到底，徹底擊穿高價空調(diào)的底線，讓老百姓得到更多的實惠。

從格蘭仕的一系列市場表現(xiàn)來看，格蘭仕遠(yuǎn)非我們所想象的只是一個好戰(zhàn)的武夫，而是張飛繡花———粗中有細(xì)。但是，天下沒有永遠(yuǎn)不敗的英雄，格蘭仕欲做掀天揭地之事，注定要向薄冰處走去，愿格蘭仕一路走好。格蘭仕降價備忘錄

1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價，平均降幅達(dá)40％，推動微波爐在國內(nèi)的普及。當(dāng)年實現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35％。

1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價，降幅在29％－40％之間，使其當(dāng)年的市場占有率擴(kuò)大到47．6％，產(chǎn)銷量猛增到198萬臺。

1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式進(jìn)行變相降價，并逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。其時，微波爐年產(chǎn)達(dá)到450萬臺，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年，國內(nèi)市場占有率達(dá)到60％以上。

2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價格大戰(zhàn)，降幅仍高達(dá)40％，以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主。

2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40％，高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場占有率高達(dá)76％；國際市場占有率突破30％，晉升中國家電出口二強(qiáng)之一。

2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。

2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價30％，使“高檔中價”的高檔機(jī)價位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價格，加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。

2002年2月26日，格蘭仕打響空調(diào)價格大戰(zhàn)第一槍，對噴涂系列近20款暢銷主力機(jī)降價，平均降幅約30％，最高降幅約35％。格蘭仕表示，希望通過生產(chǎn)力水平的提升，在去年“高檔中價”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)國內(nèi)市場上高檔空調(diào)的“平民化”。

2002年3月7日，“黑金剛”系列中高檔微波爐價格全面下調(diào)，最高降幅超過30％，平均降幅25％左右。

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