北大縱橫管理咨詢公司咨詢顧問(wèn)魏雙勤對(duì)企業(yè)人力資源管理有自己的一套見(jiàn)解，本文只是這些見(jiàn)解的一部分，請(qǐng)看她對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的看法——

　　績(jī)效考核對(duì)于科學(xué)評(píng)定員工業(yè)績(jī)、確定公平薪酬、人事調(diào)整、培訓(xùn)等具有重要作用。如果抓住了績(jī)效指標(biāo)的特性，便能夠制定出一套合理的考核指標(biāo)。

　　科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)具有四個(gè)特性：與組織目標(biāo)的一致性、與組織結(jié)構(gòu)的依存性、完整性和可控性。

　　與組織目標(biāo)的一致性

　　制定績(jī)效考核指標(biāo)，首先必須明確企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，從組織最高層向各個(gè)部門和職位層層分解，如此得到的指標(biāo)就成為企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。

　　某市一家企業(yè)，在研究外部環(huán)境和自身能力基礎(chǔ)上制定了整體戰(zhàn)略，卻沒(méi)有將其分解為一套協(xié)調(diào)一致的任務(wù)安排和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以供下級(jí)單位使用。其下屬各部門都自行建立了一套績(jī)效指標(biāo)：職能部門的考核指標(biāo)只與成本相聯(lián)系；經(jīng)營(yíng)部門的考核只考慮利潤(rùn)指標(biāo)。這樣的結(jié)果，造成職能部門與經(jīng)營(yíng)部門各自為本部門的指標(biāo)努力，而忽視了部門之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，以至于損害了企業(yè)的整體績(jī)效。

　　與組織結(jié)構(gòu)的依存性

　　績(jī)效指標(biāo)并非靜止不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化以后，組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)都要做出相應(yīng)調(diào)整，與之相適應(yīng)，企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)也應(yīng)隨之而變化。

　　我曾經(jīng)接觸到一家企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場(chǎng)，在財(cái)務(wù)部專門成立了一個(gè)信貸組負(fù)責(zé)應(yīng)收款的回籠工作，銷售員在應(yīng)收賬款的回收過(guò)程中只起協(xié)助作用。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，市場(chǎng)拓展了，卻出現(xiàn)了新的問(wèn)題：信貸員指責(zé)銷售員為了個(gè)人業(yè)績(jī)，不考慮客戶的信譽(yù)度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應(yīng)該是誰(shuí)簽單誰(shuí)負(fù)責(zé)收款；銷售員則反駁說(shuō)，公司歷來(lái)如此分工，如果把銷售員攪入繁雜的賬務(wù)中，誰(shuí)還有精力和膽量去開(kāi)拓市場(chǎng)？

　　從這個(gè)案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰(zhàn)略，并將其分解為一套自上而下協(xié)調(diào)一致的績(jī)效指標(biāo)，也必須通過(guò)定期審核來(lái)保證指標(biāo)的有效性和適用性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著組織規(guī)模和組織生命周期的不同成長(zhǎng)階段而進(jìn)行變革，既然組織結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了組織內(nèi)各個(gè)部門和每個(gè)員工的職責(zé)權(quán)限，那么衡量部門業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)及其權(quán)重也應(yīng)該隨結(jié)構(gòu)而變化。

　　與組織結(jié)構(gòu)的完整性

　　合理的績(jī)效指標(biāo)體系應(yīng)該能夠全面反映出部門和個(gè)人的績(jī)效水平。不完整的衡量指標(biāo)，只能反映一個(gè)活動(dòng)的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會(huì)越來(lái)越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發(fā)展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標(biāo)中，被人們忽略掉。績(jī)效指標(biāo)缺乏完整性也會(huì)使員工采取那些更有利于改進(jìn)局部指標(biāo)的行動(dòng)而放棄追求整體最優(yōu)。

　　某家企業(yè)在考核銷售員的銷售業(yè)績(jī)時(shí)，使用了“銷售人員獲利率”這一考核指標(biāo)，并結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓、收款期、壞賬率來(lái)進(jìn)行總體考核。銷售員在進(jìn)行推銷時(shí)，總是從企業(yè)整體效益的目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行通盤考慮：某客戶信譽(yù)度如何，應(yīng)給予什么樣的折扣；同樣的銷售收入，應(yīng)該大力推哪一種產(chǎn)品。這樣就使得銷售員的銷售成績(jī)與公司利潤(rùn)保持同樣變動(dòng)比例。

　　與組織結(jié)構(gòu)的可控性

　　指標(biāo)的可控性是指績(jī)效指標(biāo)只受被考核部門或個(gè)人可控因素影響，使用該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，指標(biāo)所反映的績(jī)效才是可靠的。

　　不論是從激勵(lì)的角度還是從學(xué)習(xí)的角度看，績(jī)效指標(biāo)的可控性都非常重要。影響工作績(jī)效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對(duì)績(jī)效指標(biāo)信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個(gè)人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開(kāi)來(lái)。整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，不論是蕭條或繁榮，對(duì)部門和員工個(gè)人工作績(jī)效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量員工的努力和貢獻(xiàn)。

　　北大縱橫管理咨詢公司曾給一家賓館做管理咨詢，在一次員工滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，各個(gè)部門對(duì)工程部維修不及時(shí)意見(jiàn)很大；工程部對(duì)此也是牢騷滿腹，賓館這么大，維修任務(wù)繁重，部門人手不夠，維修人員經(jīng)常加班加點(diǎn)搶修，但由于其它部門的員工對(duì)設(shè)備、設(shè)施不愛(ài)惜，修的速度趕不上壞的速度。經(jīng)調(diào)查，原來(lái)問(wèn)題出在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置上，賓館在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，將能耗指標(biāo)和維修費(fèi)用指標(biāo)全算在工程部一個(gè)部門頭上，與其它部門的考核無(wú)關(guān)。這樣就造成其它部門對(duì)賓館能耗多少、維修費(fèi)用高低漠不關(guān)心，從而使賓館成本大幅度上升，部門之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實(shí)際上，這兩項(xiàng)指標(biāo)都不是工程部一個(gè)部門所能控制的，需要賓館各個(gè)部門共同的努力。以一個(gè)不可控的指標(biāo)衡量一個(gè)部門，是反映不出部門真實(shí)績(jī)效的。績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整后，維修及時(shí)了，修繕成本也降了下來(lái)。

　　從以上案例分析中我們可以看到，績(jī)效指標(biāo)的四個(gè)特性實(shí)際上反映了績(jī)效指標(biāo)的制定原則：以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在部門和崗位可以控制范圍內(nèi)。因此，只要準(zhǔn)確理解了績(jī)效指標(biāo)的特性，把握住績(jī)效指標(biāo)的制定原則，那么，制定出一套行之有效的考核指標(biāo)也就并非難事了。

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