‘經(jīng)理的基本職責不是幫助員工成長，也不是創(chuàng)造一個環(huán)境讓每個人感到不凡和特殊，這些是有價值的工作方式，但不是目的。目的在于推動員工創(chuàng)造業(yè)績。’

　　“我負責這個學區(qū)的教學質(zhì)量。每天，在每間教室都有一位教師給學生上課……但教室的門總是關(guān)著的。”

　　格里•Ｃ是一個大型公立學區(qū)的負責人，他的話完美地概括了經(jīng)理面對的挑戰(zhàn)：當你不在現(xiàn)場指揮時，你怎么讓別人做到你希望他們做的事？格里與所有優(yōu)秀經(jīng)理都知道：作為經(jīng)理，你也許認為你大權(quán)在握，指揮若定。其實不然，你實際上并不能完全控制你的部下，你所能做的只是影響、激勵、訓斥或誘導，以求你的員工做你要求他們做的事。

　　為什么管好人那么難？無論你如何精心挑選某種才干，每一個員工都有他自己的風格、需求和動機。這種多樣化本身并沒什么不好，但是這種多樣化的確給你的管理帶來很大難度，因為你不僅要通過遙控管理，而且還要考慮到你的員工對你的信號會作出不同的反應。

　　所以，優(yōu)秀經(jīng)理很容易陷入兩難：首先，他們認為人的本性難移，他們知道，不能強迫員工用完全相同的方式做一件工作。其次，優(yōu)秀經(jīng)理認為，公司或組織生存的唯一目的是業(yè)績，經(jīng)理必須保持控制，并推動員工創(chuàng)造業(yè)績。

　　兩難局面其實有一個漂亮而有效的解決方案：界定正確的結(jié)果，然后讓每個員工自行尋找達到結(jié)果的途徑。

　　這個方案看似簡單，但只要你仔細琢磨，就會發(fā)現(xiàn)它的威力。

　　第一，它解決了優(yōu)秀經(jīng)理的兩難處境。如果一名飯店經(jīng)理能夠測量前臺接待的客戶評語和回頭客的數(shù)量，他就不必監(jiān)測他們是否嚴格按照接待守則工作。

　　第二，這種方案出奇地有效。在現(xiàn)實世界里，從A點到B點的捷徑通常并不是一條直線，而始終是一條阻力最小的路線。同樣，將才干化為績效的最有效方法就是幫助員工找到對他來說阻力最小的達標途徑。如果一名銷售員取得定單靠的是良好的客戶關(guān)系，另一個靠專業(yè)知識與關(guān)注細節(jié)，第三個靠說服，那么優(yōu)秀銷售經(jīng)理無須干預——只要他們能完成定單。

　　第三，這種方案鼓勵員工負責。界定正確的結(jié)果讓每個員工都感到一種壓力，一種取得成績的壓力。

　　為什么那么多經(jīng)理想管人？

　　既然界定結(jié)果而不規(guī)定方法這么完美和有效，為什么沒有更多的經(jīng)理照著做呢？為什么有那么多經(jīng)理選擇了規(guī)定工作方式呢？每個經(jīng)理都有他自己的理由，但說到底，最根本的原因是控制別人實在太有誘惑力了。表面看，這些誘惑不無道理，但是一旦付諸實施，公司就會失去活力，價值下降。

　　誘惑一：塑造完人

　　許多經(jīng)理都相信，干每件工作都有“一個最好的方法”，并且可以把它教給每個人。于是他們派手下的銷售員去學習談判的十大秘訣，他們把初露才華的管理人員派去學習成功領(lǐng)導術(shù)的“二十大技能”，然后根據(jù)他們對每個技能的掌握來評級。

　　在美國教育界，莫德爾萊恩•亨特女士的名字幾乎無人不知。她總結(jié)出了所謂成功授課的七個基本組成部分：簡要復習、介紹新課、講解新課、示范、檢查理解程度、問答自學。

　　她確信她的七個步驟不僅僅是對大部分優(yōu)秀教師教學經(jīng)驗的總結(jié)，而且是一個公式，任何人只要潛心研究和運用這個公式，就會成為優(yōu)秀的教師。成千名學校領(lǐng)導成了她的信徒，他們不僅要對教師實施“七步驟”培訓，而且要以能否嚴格照章教學作為考核的標準。但現(xiàn)在，莫德爾萊恩的“科學方法”開始受到越來越多的質(zhì)疑。

　　這雖然是教育領(lǐng)域的例子，卻可引申到任何行業(yè)。任何推行“一個最好方法”的努力都是注定要失敗的。首先，它低效——“一個最好方法”必須與每個人與眾不同的、已經(jīng)定型的“四車道高速公路”相抵觸；其次，它導致退化——它試圖提供所有的答案，繼而阻止每一個人完善自己的風格，并為之負責；第三，它扼殺進步——你每制定一條規(guī)則，就剝奪了一個選擇，而選擇及其引起的所有富有啟示的反響恰恰是推動進步的燃料。

　　艾德里安•Ｐ是兩家成功的汽車專賣店的經(jīng)理，他這樣描述自己的角色：“當一個經(jīng)理最難的方法是員工做事的方式和自己不一樣，但是你一定要習慣這一點。因為如果你強迫他們按你的方式工作，就會有兩個后果：第一，他們會很氣憤——他們不愿做了；第二，他們產(chǎn)生依賴性——他們不會做了。長遠看，兩種情況都會傷害利潤。”

　　誘惑二：“我的員工沒有足夠的才干”

　　人們總是覺得有些工作太簡單，不需要任何才干，如酒店客房清潔工、電話銷售員和醫(yī)院服務員等。

　　由于受這種傳統(tǒng)智慧的誤導，許多經(jīng)理為這些職位選人時根本不顧及候選人是否具備所需才干，結(jié)果，他們雇了一支完全用錯地方的隊伍——數(shù)千名鄙視自身工作的員工，他們是出于某種原因不得不選擇這項工作。陷入困境的經(jīng)理們只好求助于“管、卡、壓”。他們制定了像《圣經(jīng)》那么厚的工作守則，希望藉此把工作簡化成“連傻子都能干”。他們的理由是：“如果我給員工選擇的機會，那他們中很多人就會利用這種自由來做錯誤的選擇。”

　　誘惑三：“別人都是不可信任的”

　　有的經(jīng)理即使選對了才干，也會因為骨子里對別人不信任而把事情弄糟。這種不信任可能源于一種內(nèi)心深處的不安全感，也可能被包裝成一種理性的結(jié)論——“我認為人類歸根結(jié)底是自私的，所以大多數(shù)人只要認為不會受懲罰，就會偷工減料”。

　　這種經(jīng)理每每想到有人在耍他們，就坐立不安，惟有借助規(guī)章來管束員工。他們用規(guī)章編織一面大網(wǎng)來籠罩自己的世界，認定惟有“管、卡、壓”才能防止員工做錯事。

　　生性多疑對于某些工作也許是不可或缺的——比如律師或調(diào)查報道，但對于經(jīng)理這行，它卻是致命的。

　　誘惑四：“有些結(jié)果無法界定”

　　許多經(jīng)理說，有些結(jié)果是無法界定的。既然你無法界定正確的結(jié)果，就只能規(guī)定正確的步驟了，這是唯一避免混亂的方法。

　　這種觀點固然令人同情，但并不明智。這些經(jīng)理過早放棄了努力。某些崗位的結(jié)果雖然難以界定，但并不等于無法界定。它只說明這些結(jié)果并不一目了然，而需要你仔細思考。

　　例如許多公司已經(jīng)意識到，經(jīng)理如何對待員工是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，但許多公司并沒有從員工情感結(jié)果——“我們希望我們的員工有這樣的感受”——的角度去界定企業(yè)文化，而是把“文化”分解成若干步驟——“這就是所有經(jīng)理／領(lǐng)導者應該做的”。

　　蓋洛普的研究發(fā)現(xiàn)，通過界定結(jié)果來測量“文化”的確不是件容易的事，但值得你為它努力。如果公司把花在界定管理風格上的精力用來界定正確的員工結(jié)果，那么所有的人都將受益，公司會提高效益，人力資源部會更受歡迎，員工會更加信任公司，而經(jīng)理們終于各得其所了。

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