企業(yè)經(jīng)營管理小案例集
王大有市某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經(jīng)理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補(bǔ)缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推動及協(xié)調(diào)上關(guān)系極為密切，從去年開始該部門員工之業(yè)績已呈下降趨勢，員工缺勤及流動率偏高，面對這些惡劣情況，外加上級主管之壓力，迫使行銷部門的原任經(jīng)理不得不請辭，行銷部門之現(xiàn)況，雖不至于到達(dá)存亡關(guān)頭，但卻值得高度警惕。該部門的員工已能認(rèn)知情況的嚴(yán)重性，他們常公開討論該部門經(jīng)理之缺究竟該由誰來填補(bǔ)，他們甚至在私底下預(yù)測新任的經(jīng)理，可能會待多久，某天，王大有應(yīng)公司總經(jīng)理之約共進(jìn)午餐，總經(jīng)理向他透露，他已被內(nèi)定為行銷部門之代經(jīng)理，并指出倘若他能在未來半年內(nèi)化解行銷部門之危機(jī)，他將被賦予正式的經(jīng)理職位，假如你是王大有，你會不會接任代經(jīng)理之職位？原因何在？
個案二
周一主管會議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會掛冠求去，公司也會立刻出現(xiàn)一個嚴(yán)重的空缺。」總經(jīng)理也表示，訓(xùn)練一個接班人需要幾個月的時間，生產(chǎn)力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經(jīng)理的意見。
劉經(jīng)理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當(dāng)局屈服于威脅，也會產(chǎn)生一些副作用?！?
問題：
（一） 如果你是總經(jīng)理，你會如何處理此一問題？理由何在？
（二） 你認(rèn)為此類問題平日應(yīng)如何防范？
個案三
王原勝對這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。因為他認(rèn)為自已與劉少華比，實際上并沒有得到應(yīng)有的鼓勵。
王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。然而，論年資、職級、工作表現(xiàn)，王原勝從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績平平；只是能言善道，虛浮不實，善于做表面功夫。
最近，部門主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談。
部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績效似乎退步了！有什么問題嗎？
王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調(diào)薪好象不太公平！
部門主管：怎么說？
王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。我認(rèn)為
加薪除了應(yīng)以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個人的努力程度、績效和對公司的貢獻(xiàn)等。按理說，我應(yīng)該可以調(diào)整得更多。我感覺到這不是一次公平合理的調(diào)薪。
部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復(fù)。不過，我的建議是做人不必太計較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認(rèn)為呢？
由于這次的談話并沒有滿意的結(jié)果，且似乎有被責(zé)怪的意味，王原勝并沒有改善他的工作態(tài)度。
如果你是主管，會如何處理這個情況？
個案四
負(fù)責(zé)某外商公司半導(dǎo)體部門林經(jīng)理說，「去年本部門的營業(yè)額為二十億元，于是便在去年底主管會議中自定銷售預(yù)算二十七億。而今年第一季快結(jié)束時，總經(jīng)理在主管會議中要求本單位年底營業(yè)目標(biāo)改為三十一億五千萬元。總經(jīng)理的目的在爭取好的成績，同時，可因?qū)⒈静块T的標(biāo)準(zhǔn)提高而使紅利分給其它業(yè)務(wù)較辛苦的單位。我在會議中力爭將目標(biāo)調(diào)為三十億，但是事與愿違。我該如何面對我部門的員工呢？他們原以為百分之百之績效設(shè)在二十七億呢！口頭嘉獎在此時已是毫無用處了。」
如果你是林經(jīng)理，你會如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的對策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細(xì)的分析，并提出你認(rèn)為最佳的辦法。
個案五
在明星公司的業(yè)務(wù)檢討會上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營業(yè)衰退情形，他說：「今年以來公司營業(yè)情況真教人心寒，第一季的營業(yè)額居然降到一億元邊緣，比去年同期衰退了將近五成，僅達(dá)成今年營業(yè)額年度目標(biāo)的8.3?，希望在座能徹底探究營業(yè)衰退原因，提出因應(yīng)對策，否則長此以往，公司營運(yùn)情況必定不堪設(shè)想?！?
營業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營業(yè)額確實減退很多，但有幾項事實不容忽視：今年第一季是淡季，歷年第一季的營業(yè)額通常也只占全年營業(yè)額的15?左右；今年第一季春節(jié)假期較往年為長，本公司的營業(yè)當(dāng)然大受影響；去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經(jīng)濟(jì)景氣普遍低迷，企劃部門所做的營業(yè)目標(biāo)卻依然依據(jù)成長的樂觀估計所訂定；本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過時，雖然營業(yè)人員使勁九牛二虎之力，也難以拓展市場?！?
研究發(fā)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領(lǐng)先，以去年來說，本公司即有五種新產(chǎn)品問世?！?
財務(wù)部經(jīng)理王元博說：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成不少虧損，可見推出新產(chǎn)品不一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時效上落后了很多。個人認(rèn)為本公司應(yīng)該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預(yù)測與計劃工作必需加強(qiáng)，以免浪費(fèi)大量資源于沒有潛力的產(chǎn)品上。」
企劃部經(jīng)理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預(yù)測工作及營業(yè)計劃都按照營業(yè)目標(biāo)并非特別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營運(yùn)仍持續(xù)成長著。另外，請別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實，我們?nèi)松偈路?，又要承?dān)公司成敗之責(zé)，似乎不公平，本人認(rèn)為如要促使公司業(yè)績成長，重點仍在營業(yè)部?！?
問題：
就個案資料，您認(rèn)為明星公司營業(yè)額減退原因為何？如何改善營業(yè)？
個案六
大忠公司創(chuàng)立于1966年，董事長陳大偉先生是由中本紡織公司提前退休后自行創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營紡織及針織業(yè)務(wù)。當(dāng)時營業(yè)額約為50萬元，經(jīng)過20余年之慘淡經(jīng)營及全體員工之努力，該公司目前已成為全國排名100名以內(nèi)之企業(yè)集團(tuán)，年營業(yè)額達(dá)180億元。其產(chǎn)品主要區(qū)分為消費(fèi)品與工業(yè)品兩種，詳細(xì)如下：
消費(fèi)品：成本、服飾、計算機(jī)、電視。
工業(yè)品：產(chǎn)業(yè)機(jī)械、石化原料、重電機(jī)設(shè)備。
陳董事長很早就為公司之接班問題預(yù)做準(zhǔn)備，公司總經(jīng)理系由其弟陳大剛先生擔(dān)任。其公子陳小龍在日本神戶大學(xué)獲得經(jīng)營學(xué)博士學(xué)位，即回國擔(dān)任生產(chǎn)副總之職務(wù)。次子陳小虎在美國南加州大學(xué)獲得博士學(xué)位，亦立即回國擔(dān)任行銷副總之職務(wù)。目前公司之運(yùn)作表面上看起來似乎十分穩(wěn)定，但公司內(nèi)部卻暗潮洶涌，主要之問題如下：
 年輕一輩之經(jīng)理人與董事長及總經(jīng)理之間有代溝，許多問題無法開誠布公來講，造成冰山一角。
 由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營管理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會場合常爭執(zhí)不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭端，更不知聽誰的才好。
 大忠公司有相當(dāng)不錯的經(jīng)營團(tuán)隊，卻缺乏完整之中長程策略規(guī)劃目標(biāo)，因而造成管理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。
陳董事長對于公司目前及未來發(fā)展之情況頗為憂心，正在思考如何進(jìn)行組織改造，使公司能步上正軌。
問題：
（一）試就您所知，由決策模式、組織設(shè)計與運(yùn)作、目標(biāo)管理、激勵制度及工作價值觀等角度，說明一般所謂日本式管理模式與美國式管理模式之異同點。
（二）我們常說一個組織是否能運(yùn)作成功，要看高階之企劃能力、中階之管理能力及低階之執(zhí)行能力。試說明在進(jìn)行每一階層之目標(biāo)設(shè)定與控制時，應(yīng)注意那些因素。而這三個階層又應(yīng)該如何互動才能使組織之運(yùn)作更為順暢？
（三）假設(shè)您是個案公司之總經(jīng)理，請問您認(rèn)為公司應(yīng)如何在組織設(shè)計、權(quán)力運(yùn)作及管理模式等方面進(jìn)行改變才能使公司之沖突減小，績效增加。
個案七
小劉為甲公司的新任程序設(shè)計師，他被任用是因甲公司計畫擴(kuò)充商業(yè)信息軟件的生意，面談時甲公司認(rèn)為小劉很有潛力，可栽培成主管。甲公司是由一家會計師事務(wù)所的投資，該會計師事務(wù)所的主要業(yè)務(wù)是提供客戶計算機(jī)查詢國內(nèi)外會計信息，傳統(tǒng)的會計師業(yè)務(wù)反而較少。由于使用計算機(jī)（主要是PC）的經(jīng)驗，加上軟硬件需定期維修，于是會計師事務(wù)所決定涉入商業(yè)信息軟件開發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長來多角化，并支持其母公司事務(wù)所的業(yè)務(wù)。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會計師擔(dān)任，公司大計皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡，且多做多樣繁雜工作，對新PC的采購也以可用夠用為原則。公司聘了一位有技術(shù)背景的副總，小劉發(fā)現(xiàn)他為了應(yīng)付上司的交辦雜務(wù)，根本無法專心于系統(tǒng)開發(fā)，且面對一部舊而慢的PC，他實在不知如何是好。另一方面，他認(rèn)為這工作是一項有意義的挑戰(zhàn)，特別是其它員工多不具專業(yè)訓(xùn)練，他在公司的前程機(jī)會很好。
試分析：
（一）甲公司的整個經(jīng)營管理面是否適當(dāng)？
（二）小劉應(yīng)如何做？
個案八
惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動率又高。該公司由于開始進(jìn)入成長期，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人?？剂康揭延腥藛T的薪資水準(zhǔn)可能會因為起薪的調(diào)高而低于新進(jìn)人員，惠信的人事經(jīng)理建議公司的高階主管，在調(diào)高新進(jìn)人員的起薪時，同時調(diào)高已有人員的薪資。但不少高階主管認(rèn)為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價格提升，喪失競爭力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。主管們考慮以提供獎金或紅利的方式來彌補(bǔ)較低的薪資水準(zhǔn)。旦考慮到由于公司正在成長階段，個別人員績效不易精確評估。而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，以績效差異作為獎金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。如果不以績效作為依據(jù)，一律給予相同的獎金或紅利，亦可能造成不公平。其次，獎金或分紅制度難免會鼓勵員工彼此間的相互競爭，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)出的合作與團(tuán)隊文化。此外，獎金或分紅永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)。惠信的高階主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動，而員工們認(rèn)為公司「喜新厭舊」，對舊的員工「不公平」。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有逐漸減緩的征兆。
問題：
（一） 說明工作情緒中「公平」的意義。員工感受不公平時會有什么樣的反應(yīng)？
（二） 如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？
個案九
中山公司是一家聲譽(yù)卓著的工程顧問公司，并具相當(dāng)規(guī)模，專門提供顧問咨詢服務(wù)，為該業(yè)界之領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。業(yè)績穩(wěn)定成長，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項重要的專利。而中山公司組織的主要特色在于極為明確的專業(yè)分工與跨部門的項目管理系統(tǒng)。然而近幾個月來，客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務(wù)不如以往，對客戶的要求無法適時有效響應(yīng)?？偨?jīng)理為此特召開一次主管會議，希望能解決此一問題。會議中有人建議組織扁平化的作法(將五級制：總經(jīng)理—副理—經(jīng)理—組長—工程師，改為四級制：總經(jīng)理—副總—組長—工程師)，亦即減少組織層級同時大量增加基層主管與工程師之權(quán)與責(zé)?？偨?jīng)理認(rèn)為扁平化不失為一解決之道，而且為許多管理學(xué)者專家所提倡。但是為了慎重起見，仍請企業(yè)部評估扁平化的作法所可能為中山公司帶來的不良負(fù)面效果。S./你身為中山公司的企劃部經(jīng)理，請S./你簡明扼要的提出這份評估報告，供總經(jīng)理決策參考。
個案十
某一行動電話公司為因應(yīng)市場遽然激烈之競爭，考量大市場因削價競爭及投資建設(shè)金額遠(yuǎn)比預(yù)期高，董事會決定經(jīng)理部門原提下年度計劃中之員工增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競爭體質(zhì)，并交由總經(jīng)理一個月內(nèi)提報執(zhí)行計畫。該公司總經(jīng)理立即將董事會決定，請各部門主管先研提裁減計畫后，發(fā)現(xiàn)各部門所提裁減計畫，與董事長會訂定目標(biāo)相差甚多。
總經(jīng)理召集各主管先行研商結(jié)果，其它部門問題都可依公司決策配合解決，惟行銷部門及工程部門主管，卻認(rèn)為該部門確實無法達(dá)成裁減原計畫之目標(biāo)，希望總經(jīng)理考量增加其它部門裁減人數(shù)或建議董事會修正原決定目標(biāo)，致總經(jīng)理面臨決策猶疑。二部門提出無法配合理由大略如下：
行銷部門主管認(rèn)為：市場越是競爭，行銷導(dǎo)向之要求越迫切。又客戶數(shù)劇成長，業(yè)務(wù)行銷、客戶服務(wù)等人力必須相對增加投入因應(yīng)，年度成長計劃中之員工增加員額，已相當(dāng)精簡，實在無法減少。
工程部門主管認(rèn)為：公司以增建基地臺及增加網(wǎng)絡(luò)功能，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品質(zhì)，以因應(yīng)競爭需要，目前公司技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員比例為三比七，與中華電信公司之六比四相較，相差比例懸殊，人力明顯不足，工作壓力大，亟需以年度計劃中之員工增加員額補(bǔ)充，不應(yīng)減少。
如果你是該公司總經(jīng)理，試問你會如何處理？
個案十一
凌阿妹到新明科技上班差不多一個月。由于公司訂單多，幾乎天天加班，因為第一次做生產(chǎn)線的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線流動速度，常造成堆臺。
此外，她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她的工作態(tài)度一直很認(rèn)真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時候，阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職。
她的理由是：「生產(chǎn)線速度太快，我做不來，雖然加班有錢，但剝奪了自己休閑時間，每天忙碌的結(jié)果是換來一身的酸痛?！?
若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？試依下列提示，逐條作答。
(一) 試依赫茲柏格(Herzberg)雙因子論分析阿妹的狀況。依雙因子論，你的對策為何？
(二) 試依馬斯洛(Maslow)的需求論分析阿妹的狀況。依馬斯洛的需求論，你的對策為何？
(三) 試依亞當(dāng)斯(Adams)激勵相關(guān)理論分析阿妹的狀況。依亞當(dāng)斯論點，你的對策為何？
(四) 實際上，若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？
個案十二
Y公司于1984年已有遷建新廠的構(gòu)想，1985年成立籌建小組，并選定南部SY鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。并決定北部的工廠將遷往SY鄉(xiāng)。公司高層內(nèi)部認(rèn)為遷廠作業(yè)是該公司在面對激烈競爭之下的一個重大措施：遷廠可以高價賣出北部廠房土地、可以重整公司內(nèi)部組織、文化，也可以趁機(jī)對忠誠度不夠的員工進(jìn)行篩選等。考量到員工可能會因為遷廠的流言而引起不安，先期的規(guī)劃評估一直都秘密的在進(jìn)行。然而，當(dāng)消息一經(jīng)走漏，馬上在工廠內(nèi)引起不安，因為舊廠在北部XD小鎮(zhèn)已經(jīng)設(shè)立二十多年，大部分的員工都已經(jīng)在當(dāng)?shù)匕布伊I(yè)、購置房產(chǎn)。一旦公司南移，許多員工的生活、子女教育等都會出現(xiàn)問題。
因而公司內(nèi)部開始出現(xiàn)一股不安的情緒，影響到了工作績效的表現(xiàn)，比如說不良率的急遽升高。Y公司的主管階層也注意到員工的對立與不合作的態(tài)度大為增加?？咕茏兏锏谋尘霸?，一般來說可以概略分為以下四點：
1.員工的自利行為。
2.缺乏了解與信賴。
3.對不確定的回避。
4.不同的生涯目標(biāo)與考量。
除了內(nèi)部的問題之外，Y公司工廠與總部的搬遷一向?qū)D鎮(zhèn)是一件可怕的事，更何況有時甚至大城市也無法避免大企業(yè)的搬遷的影響。例如，美國賓州的何姆斯提城是美國鋼鐵公司一九八六年開廠決定而永久改變的小城，關(guān)廠遺散了一萬五千名鋼鐵工人。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。精神生理疾病是這個社區(qū)普遍的現(xiàn)象。隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū)服務(wù)的工作被大幅削減。城中的大多數(shù)的店鋪是關(guān)閉的或是以木板對封起來了。
許多社區(qū)大量的支出來吸引或安撫大型的雇主。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其員工建造公路、學(xué)校、以及醫(yī)院。他們提供警察與消防的服務(wù)，甚至其它相關(guān)的商業(yè)服務(wù)以為大型企業(yè)、能造成整個城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。管理當(dāng)局可以爭論說：公司提供了更多的回饋給社區(qū)，尤其是許多高薪的工作可以使社區(qū)更成長與興盛，但是在今日全球經(jīng)濟(jì)中，對鄉(xiāng)土的忠誠已無法超過經(jīng)濟(jì)的考慮了。
問題：
(一) 社會責(zé)任在今日遷廠或總部的決定下，是一項考慮因素嗎？你認(rèn)為如何？
(二) 管理階層在面對此次遷廠危機(jī)時，需不需針對目困境改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？還是前后維持一致？
(三) 管理階層在面對不同的員工時，需采取不同之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？
(四) 實施變革是一件困難的事情，如果你是Y公司的管理階層，你該如何對原因來實施此一變革？
個案十三
全錄公司(Xerox)
要評估其新產(chǎn)品之性能暨建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，全錄所用的方法之一為「標(biāo)竿法(benchmarking)」。執(zhí)行邊界掃描(bound-ary-spanning)技術(shù)系由一群技術(shù)專家負(fù)責(zé)，先評估競爭者，繼之，所有產(chǎn)業(yè)之品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，尋求并消化其優(yōu)勢或杰出之所在。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄的管理者更佳了解到他們應(yīng)如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務(wù)朝更高的品質(zhì)目標(biāo)努力。
舉例言之，有一項標(biāo)竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠(yuǎn)比競爭的日商多。全錄乃將供貨商的數(shù)目由5000降至約300家。如此，可降低全錄工作環(huán)境的復(fù)雜性，讓管理者在采購零件時，有更好的品質(zhì)控制。為確保價格的穩(wěn)定性，全錄則采取預(yù)先議價的方式，采購零件。由于品質(zhì)改進(jìn)了，與材/物料相關(guān)的成本，降低了大約50%；裝配線產(chǎn)出的不良率，下降了90%；而鑒定供貨商品質(zhì)的支出，則減少約2/3。
另外一項分析顯示，計算機(jī)并未降低紙張之耗用；事實上，計算機(jī)之使用更增加了紙張需求。大量的計算機(jī)報表紙已改用復(fù)印機(jī)用紙。就此，全錄的響應(yīng)是：由以往傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)對外供給為主力，轉(zhuǎn)成開發(fā)Docu Tech─一項值二十萬美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計劃，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與計算機(jī)。不僅DocuTech可接受、打印計算機(jī)數(shù)據(jù)，較之傳統(tǒng)印刷更快、更便宜；亦可讓打印的文件信息返回計算機(jī)，以利修改。
全錄花了十年及七億五千萬美元開發(fā)此一DocuTech計畫，當(dāng)DocuTech產(chǎn)品于1990年推出之時，銷售反應(yīng)甚為良好。至1991年，Kearns退休，由Paul Allaire接手，其時顧客滿意度的回報仍相當(dāng)不錯，且全錄獲利亦呈上升之勢。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應(yīng)變有道，使全錄成為全美第一家自日本競爭者手中搶回市場而不依賴美國政府干預(yù)的公司。
著名的復(fù)印機(jī)公司全錄(Xerox)，由于未曾遭劇烈的競爭，長期獲利。然至1980年代，全錄卻面臨相當(dāng)?shù)睦щy。除了制造成本太高，競爭者推出更穩(wěn)定可靠的復(fù)印機(jī)，亦拉走不少客戶。更甚者，計算機(jī)通訊之發(fā)達(dá)，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復(fù)印機(jī)業(yè)者之發(fā)展。這些因素使得全錄原面對的較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，變成為動態(tài)而復(fù)雜。
全錄的總裁David Kearns深切了解到全錄需由利潤導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導(dǎo)向：讓品質(zhì)成為目標(biāo)并貫穿成全公司的文化。全錄公司總計花費(fèi)了一億二千五百萬美元及五年的時間，推動此一計畫。
配合此一計畫，全錄推出「文件專業(yè)，顧客第一」的口號。在品質(zhì)改進(jìn)過程中，經(jīng)理及非經(jīng)理級的全錄人員分別組成所謂「問題解決小組(problem-solving tearms)」。小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達(dá)到8000個(含括其十萬員工中的七萬五千人)。
問題：
(一) 企業(yè)經(jīng)理的環(huán)境如何影響全錄的品質(zhì)改進(jìn)計畫？
(二) 假如全錄的管理階層決定關(guān)閉一家他們認(rèn)為最不具競爭力的工廠，以便一年可節(jié)洎0萬元費(fèi)用，但需資遣180名員工，您認(rèn)為那些問題該考慮？那些問題可能會發(fā)生？如何解決？

個案十四
超群飼料公司在十年前本為一家大型農(nóng)業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目前它的銷售范圍涵蓋了美國中西部與南部地區(qū)，經(jīng)由這兩個地區(qū)的數(shù)百家獨(dú)立經(jīng)銷商來銷售其產(chǎn)品。這些經(jīng)銷商躉售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時銷售超群公司競爭者的產(chǎn)品。超群飼料公司所提供的特殊飼料配方在一般農(nóng)民與畜牧業(yè)者的心目中，評價一直很高，這點構(gòu)成了該公司的一項競爭優(yōu)勢。直到兩年前為止，飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤也極高。但自從兩年前，外國貨以其高品質(zhì)、低成本的飼料打入國內(nèi)市場后，超群飼料公司的競爭優(yōu)勢遂告消失。
去年在公司的飼料銷路下跌后，經(jīng)銷商的庫存量隨即上升。
公司的行銷組織是：行銷副總裁下轄一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場銷售工作的經(jīng)理，該銷售經(jīng)理下轄四位區(qū)域經(jīng)理，每位區(qū)域經(jīng)理下轄九至十位地區(qū)經(jīng)理，而每位地區(qū)經(jīng)理又下轄十到十二位業(yè)務(wù)代表，每位業(yè)務(wù)代表所涵蓋的銷售范圍約為五個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。每位產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)一條主要的飼料產(chǎn)品線。
產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)是針對現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開發(fā)事宜進(jìn)行規(guī)劃工作。他們主要是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在電話中交談的方式，來搜集市場情報。他們將地區(qū)性以及全國性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷售活動等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的影響效果。除了少數(shù)特殊的情況外，產(chǎn)品經(jīng)理也有權(quán)訂定產(chǎn)品的價格。
在所有的業(yè)務(wù)代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工作經(jīng)驗。其余半數(shù)則年資尚淺，工作經(jīng)驗少于兩年，且有很多人都是最近剛從大學(xué)畢業(yè)。
每位新進(jìn)業(yè)務(wù)代表都要接受為期一周的職前訓(xùn)練，訓(xùn)練地點在總公司，采集體討論的方式。訓(xùn)練結(jié)束后，每個人須與一位資深的業(yè)務(wù)代表見習(xí)三個月。見習(xí)期滿，公司就賦予他們每個人一個屬于自已的銷售地區(qū)(但這個地區(qū)通常不是每個人原來的見習(xí)地區(qū))。從此時起新進(jìn)業(yè)務(wù)代表就要自行獨(dú)立作業(yè)，但每個月中 ，各地區(qū)經(jīng)理會選擇一天，召集轄下的業(yè)務(wù)代表至地區(qū)營業(yè)所，以集體討論的方式開會一次。
除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出多余的時間來與業(yè)務(wù)代表在一起。因為除了要負(fù)責(zé)行政工作外，他還要負(fù)責(zé)掌握住轄區(qū)內(nèi)的最大批發(fā)商。
公司認(rèn)為，銷售飼料產(chǎn)品的最有效方式是：由公司出錢，鼓勱各批發(fā)商邀請畜牧業(yè)者參加餐會。在會中，業(yè)務(wù)代表可向他企說明公司擬推行的各種卓越的家畜飼料計畫及其優(yōu)點。
這些年來，由經(jīng)銷商所舉辦餐會數(shù)目每況愈下，因為他們似乎很不愿舉辦餐會，尤其是很不愿意應(yīng)那些年資尚淺的業(yè)務(wù)代表的要求而舉辦餐會。但公司的政策仍然是完全依賴業(yè)務(wù)代表來與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜牧業(yè)者能參加餐會。這個政策也同樣適用于大型經(jīng)銷商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直接將公司的產(chǎn)品售給這些經(jīng)銷商。
最重要的潛在客戶來源可能是那些大型畜牧業(yè)者。他們在大規(guī)模畜牧作業(yè)的管理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計畫方面傾向于自已作獨(dú)立的決策，不喜歡被他人左右。
在這些大型畜牧業(yè)者中，只有20%的業(yè)者采用超群飼料公司的產(chǎn)品。公司以往的經(jīng)驗已證明，想打入這類型客戶的市場相當(dāng)果難。甚至在與那些小型畜牧業(yè)者打交道時，業(yè)務(wù)代表也需要擁有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識，故業(yè)務(wù)代表自然地就有避免去拜訪些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生。如同某位業(yè)務(wù)代表所說：「我自已尚無法確定，我的專業(yè)知識是否足以應(yīng)付大型畜牧業(yè)者所提出的問題。在這種情況下，我若貿(mào)然去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪?！?
問題：
(一) 造成個案問題的基本原因？
(二) 應(yīng)如何解決這些問題？
個案十五
產(chǎn)銷消費(fèi)品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請教，信函如下：
很抱歉在您遠(yuǎn)居洛城安享退休生活時，還寫信煩擾你?？墒牵矣钟卸嗌倭紟熞嬗芽梢哉埥?？至今我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長(chief operating officer)第一周時，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對董事會報告說：「諸位女士先生，公司銷售的是空調(diào)，而不是冷氣機(jī)?！勾耸铝钗蚁笊羁?，現(xiàn)在我正需要這種真知卓見。
不家都知道你把這家公司交到我手里后，營運(yùn)狀況相當(dāng)好。利潤成長的速度令人滿意，毛利率也確實不錯。我們的營業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們在同行中排名第一。華爾街喜歡我們，股票分析對我們青睞有加，董事會賞識我，紐約時報夸稱我們是：「少數(shù)長存的美國機(jī)構(gòu)之一」，可是我卻憂心忡忡。
不錯的業(yè)績，實際上得自售價提升與人口的成長。三種核心產(chǎn)品的市場占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對象主要是老年人口。老年人口在二十年之后將會迅速下降。我們以年輕人口為訴求對象的新產(chǎn)品線，其市場占有率則難以令人滿意。我對顧客基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變深感不安。人口結(jié)構(gòu)變化的趨勢對我們越來越不利。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動？
顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我的幕僚已經(jīng)著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套計劃。我們也可以利用既有的品牌推出較有可能打動年輕人的新產(chǎn)品。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽(yù)上。如果我們開始擴(kuò)充產(chǎn)品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對象，是否會危害到形象和顧客的忠誠度？對于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？
我希望以當(dāng)初您對待我的方式，對待新進(jìn)員工，我希望公司能夠永續(xù)生存。然而，競爭者來自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場大受威脅。我經(jīng)常覺得自已像是一個面對大型倉儲批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機(jī)對抗的快遞公司的總裁。即使我們采取漸進(jìn)式的著手進(jìn)行各種作為，也幾乎必然會攪亂金融界、新聞界，以及我們的員工。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？
我已要求某些幕僚思考這個問題而毋需任何顧忌。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我們這塊招牌「少數(shù)長存的美國機(jī)構(gòu)之一」迄今仍相當(dāng)值錢。我告訴他們當(dāng)時可口可樂公司曾經(jīng)大膽宣布取消老配方，像似瘋狂的想法。可是，可口可樂最后的成果卻是更上層樓。我請員工們思考可行方案，譬如：
(1) 把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。
(2) 以低價購買在美國本土和遠(yuǎn)東地區(qū)的企業(yè)，降低未來人口結(jié)構(gòu)的變化對我們的壓力。
這個問題看起來或許很小，但是我擔(dān)心當(dāng)它開始惡化時，將很快變成危機(jī)。我擬即速采取未雨綢繆之計。我相信董事會將同意我的意見，您是否能撥冗想想赫斯公司的問題，并給我指教，我會當(dāng)面聽取您的高見。謝謝。
根據(jù)上述個案回答下述問題：
(一) 約翰向彼得發(fā)函請教，是否妥當(dāng)？為什么？公司當(dāng)前到底發(fā)生了什么問題？
總裁的基本作為應(yīng)該如何才更好？
(二) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項策略有何利弊？對品牌、通路及廣告策略應(yīng)特別注意什么？
(三) 赫斯公司目前所行銷的產(chǎn)品與市場，在美國國內(nèi)未來市場結(jié)構(gòu)的變化(老人20年后將迅速減少)，有何行銷策略可行？
(四) 出售現(xiàn)有公司與品牌，并購買低價之相關(guān)企業(yè)，你對這種構(gòu)想覺得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營，是否較有利，為什么？
個案十六
在今年元月份的一次高階經(jīng)營會計中，八十幾歲的老董事長很不高興的指出：「經(jīng)營這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。如果不是看到二十五年前開辦不久時以三千萬元所購買的廠地，將有為數(shù)可觀的增值利得，早就關(guān)門不干部了。你們這幾位經(jīng)驗豐富的六、七十歲高級主管，大多數(shù)都在其它公司干過總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長等高級職位，都已領(lǐng)過退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績來？」大家聽了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。
于是老董事長首先要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理根據(jù)財務(wù)報表的資料提出他的意見。他說：「去年的制造費(fèi)用二億元，銷管費(fèi)用0.七五億元，都是固定成本的，其它的成本費(fèi)用均屬于變動成本。印刷制作之邊際貢獻(xiàn)率52%，印刷用紙張之邊際貢獻(xiàn)率8%。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會計處理上全多屬于印刷制作。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻(xiàn)率，以遵守老董事長的要求。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營業(yè)額之中紙張營收只占25%，難怪去年稅前只有0.53億元的盈余，不過，這樣的績效已經(jīng)是歷年來所未曾出現(xiàn)的了?？墒?，現(xiàn)在市場競爭劇烈，單價無法提高，要爭取更多業(yè)務(wù)實在很困難。何況工廠制作品質(zhì)雖好，交貨卻老是拖延，而引起顧客抱怨?！?
廠長對于交貨時有延誤之事則認(rèn)為，這兩三年來工資不斷上揚(yáng)，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補(bǔ)新人而提高招募員工之薪資水準(zhǔn)，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務(wù)量就已經(jīng)很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。
老董事長聽了他們的對話之后，更加不悅，訓(xùn)斥總經(jīng)理提出對策，如果今年不能確保24%的稅前投資報酬率，則應(yīng)提出解散公司的方案。公司里的資深員工聽到欲結(jié)束營業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。
請根據(jù)上述個案回答下列問題：
(一) 如果真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠長所言，產(chǎn)能無法提高，售價亦無法提升，今年欲有24%之稅前投資報酬率，則有何途徑可行？能否以個案資料提出具體作法及達(dá)成時之總營業(yè)額。

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