調(diào)整人力資源部門六要素
越來越多的企業(yè)為了追求更強(qiáng)的競爭力而進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，這種調(diào)整深入到了每個(gè)部門。制造企業(yè)的調(diào)整一般從生產(chǎn)部門開始，緊接著是市場、銷售和客戶服務(wù)部門。最后是主要的員工部門－－財(cái)務(wù)、信息技術(shù)和人力資源。調(diào)整過程中遇到的第一個(gè)問題是，"我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行調(diào)整？" 在這里，所有研究似乎都在尋求同樣的答案－－如何通過減少成本、提升服務(wù)和利用領(lǐng)先技術(shù)，取得競爭優(yōu)勢。在調(diào)整過程中，公司通常會重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程、改變管理模式－－集中權(quán)力或下放權(quán)力、外包非核心業(yè)務(wù)。表面上，人力資源部門也同樣進(jìn)行調(diào)整。但深層次上，人們卻有這樣的疑問－－人力資源部門為什么存在？

如果不清楚人力資源的作用和意義，那么你會認(rèn)為這個(gè)部門是多余的。實(shí)際上，人力資源部門是唯一被懷疑是否有存在價(jià)值的部門。但是，既然它已經(jīng)存在，你就應(yīng)該了解它為什么存在。

任何部門存在的原因都在于它能為企業(yè)帶來價(jià)值，這是不容置疑的。沒人會設(shè)一個(gè)只花錢不創(chuàng)造價(jià)值的部門。既然人力資源已經(jīng)存在，那么你需要明確兩個(gè)基本問題：真的需要這樣的部門嗎？如果是，它又能帶來什么價(jià)值？問題的答案因人而異。如果你能將企業(yè)人力資本管理的所有問題交由各部門經(jīng)理或外包來處理，你就該解散這個(gè)部門。但是如果人力資源部門存在，那就應(yīng)該說明：有這樣一個(gè)部門，工作會做得更好、更快、更經(jīng)濟(jì)。

需要調(diào)整的內(nèi)、外因素

多項(xiàng)研究表明世界上多于50%的人力資源部門沒有起到應(yīng)有的作用。但是，先別急著下結(jié)論！在砍掉人力資源部門之前，請先回憶一下是誰雇傭了這些員工并給他們下達(dá)指令的？答案是首席執(zhí)行官。但即使是這樣，仍然有約20%的人力資源經(jīng)理能夠完成任務(wù)，并能顯示其對公司有形資產(chǎn)增值的貢獻(xiàn)。這些20%的經(jīng)理能根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境來對人力資源部門進(jìn)行調(diào)整。

對任何調(diào)整來說，下面所列的問題都是很重要的：

預(yù)期：我們應(yīng)達(dá)到怎樣的水平？

控制：如何安排權(quán)力和義務(wù)結(jié)構(gòu)？

競爭力：是否已準(zhǔn)備好面對挑戰(zhàn)？

其他所有問題和答案、難題和解決方案，都源自以上三點(diǎn)。

這三點(diǎn)能幫助我們在做出決定之前，對事情的來龍去脈有個(gè)總體的認(rèn)識：哪些內(nèi)部和外部力量在共同起作用？簡言之，發(fā)生過的或?qū)⒁l(fā)生的什么事最終讓人下決心進(jìn)行調(diào)整？

先考察外部。一些市場因素和力量會迫使你相信自己的企業(yè)需要調(diào)整。它們是：人才的獲得、員工的工作效率、技術(shù)的先進(jìn)性、競爭對手的計(jì)劃和行動、兼并和收購、進(jìn)入新市場，還有國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況。每個(gè)因素又會衍生很多具體問題。這些因素結(jié)合起來，就構(gòu)成企業(yè)需要調(diào)整的外部因素。

再看內(nèi)部。服務(wù)要提升、成本要降低、人力資源部門主管的先見之明，這些構(gòu)成了調(diào)整的主要推動力。通常情況下，是首席執(zhí)行官認(rèn)為人力資源部門的工作需要改變，于是聘用新的人力資源部門主管，并試圖將人力資源部門改造成為能夠帶來增值效益的部門。
成功與否六要素

通過研究美、英兩國75%的企業(yè)案例，能夠看出決定調(diào)整成功與否有六個(gè)要素，分別是：

業(yè)務(wù)核心：首先，同時(shí)也是最重要的，調(diào)整需要強(qiáng)大的商業(yè)動機(jī)來推動。這要求企業(yè)對自己的未來、價(jià)值和使命有深刻的認(rèn)識，同時(shí)要了解企業(yè)運(yùn)營原理。人力資源工作需要熟悉企業(yè)內(nèi)部成員的工作流程，這樣才能理解這些內(nèi)部成員（員工和管理層）的需求。

計(jì)劃：有效的計(jì)劃包括幾個(gè)部分：進(jìn)行調(diào)整的具體措施和明確的目標(biāo)計(jì)劃；溝通計(jì)劃；最容易遺忘的一點(diǎn)，具體的實(shí)施步驟；應(yīng)對調(diào)整給人力資源部門及公司客戶的影響的計(jì)劃；最后，還要有對結(jié)果進(jìn)行評估的方法。

溝通：溝通的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)也不過分。善于經(jīng)營的公司相信溝通永無止境。這一點(diǎn)在公司進(jìn)行調(diào)整的混亂時(shí)期尤顯重要。權(quán)力轉(zhuǎn)手、管理結(jié)構(gòu)調(diào)整，生產(chǎn)流程重新設(shè)計(jì)，調(diào)整帶來的震動波及企業(yè)的每個(gè)角落，員工需要隨時(shí)跟蹤企業(yè)調(diào)整的進(jìn)展。溝通不夠會引起員工的恐懼，而恐懼會導(dǎo)致行為混亂。

團(tuán)隊(duì)合作: 企業(yè)的大幅調(diào)整需要團(tuán)隊(duì)緊密的合作，單靠少數(shù)幾個(gè)人完成公司項(xiàng)目的情況只占極少數(shù)。企業(yè)進(jìn)行調(diào)整會影響到每一個(gè)員工，同時(shí)人力資源部門也會留意每個(gè)員工的反應(yīng)，這就需要進(jìn)行大量的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。與其他部門的人員建立合作關(guān)系有利于調(diào)整的順利進(jìn)行，從而建立起共渡難關(guān)的信念。

積極參與：高級管理層應(yīng)該主動介入到企業(yè)調(diào)整工作中來。否則，員工可能會懷疑企業(yè)調(diào)整不過又是一次走過場而已。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的作用十分關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)指派高級管理人員領(lǐng)導(dǎo)這次調(diào)整工作。管理人員應(yīng)當(dāng)是威望高、工作認(rèn)真、主動并有創(chuàng)造性、有影響力的人。

對標(biāo)：四分之三的公司在實(shí)行調(diào)整前參考、對比了外部的標(biāo)準(zhǔn)。通過對標(biāo)，可以萌生一些好點(diǎn)子、提前注意一些問題，并借鑒一些有效的方法。需要注意的是，進(jìn)行實(shí)踐的時(shí)候，所學(xué)的東西要和當(dāng)前的環(huán)境結(jié)合起來。
評估投資回報(bào)

所有工作完成以后，你需要知道調(diào)整的結(jié)果是否達(dá)到了目標(biāo)。顯然，調(diào)整伊始，你就應(yīng)對投資回報(bào)率設(shè)定目標(biāo)，并確定評估方法。投資回報(bào)評估的一個(gè)基本問題是，"我們要在哪些方面取得改善：服務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)力、管理水平、跨業(yè)務(wù)流程、或是其他？

將調(diào)整前后的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，就可以判斷出你是否達(dá)到了目標(biāo)。重點(diǎn)是考察在調(diào)整開始、結(jié)束和季度進(jìn)展時(shí)的情況。

將調(diào)整的成果細(xì)分到個(gè)人有助于鼓舞士氣。人們希望自己的努力能得到回報(bào)。他們需要這樣的肯定："你做得不錯(cuò)。"或"你還可以做得更好。"這樣，員工能了解自己工作的速度和進(jìn)度。

有些變化來得很快，有些變化則需要時(shí)間。例如，員工招聘流程的調(diào)整就可以在時(shí)間比較寬裕的時(shí)候進(jìn)行，或是安裝應(yīng)聘人員自動跟蹤系統(tǒng)?？紤]到招聘人員的數(shù)量與工作效率的關(guān)系，如果你能在招聘工作中盡量減少招聘人手，那么就可以更多地投入到人力資源管理中更具增值效果的工作中去。你可以將部分招聘人員轉(zhuǎn)至其他部門或縮減人力資源部門的規(guī)模。從成本的角度考慮，很容易就能發(fā)現(xiàn)增值效果，因?yàn)檎衅赋杀緶p少了。

改善對員工的服務(wù)顯然會振奮士氣，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率，營業(yè)額也會很快上升。這種效應(yīng)至少需要六個(gè)月才能為員工所感受并認(rèn)識到。但如果你配有跟蹤系統(tǒng)監(jiān)控進(jìn)程，你會及時(shí)發(fā)現(xiàn)花在調(diào)整上的時(shí)間和金錢的回報(bào)如何。通過研究調(diào)整項(xiàng)目，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)正將重心從強(qiáng)調(diào)專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)對核心業(yè)務(wù)的服務(wù)；從人力資源部門管理轉(zhuǎn)向人力資本管理；從流程和政策管理轉(zhuǎn)向計(jì)劃和運(yùn)營管理。




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