渠道角色的扮演和改進(jìn)
商 海 導(dǎo) 航
-----惠普經(jīng)銷商大學(xué)•高級(jí)課程
2000年12月4日 第34期
渠道角色的扮演和改進(jìn)

 引 言
在制造商或者供應(yīng)商選擇合作伙伴的時(shí)候，一般會(huì)把渠道伙伴分作三種角色：負(fù)責(zé)潛在客戶的信息提供者、負(fù)責(zé)銷售的伙伴以及負(fù)責(zé)支持和服務(wù)的伙伴。作為渠道，明白了這些過(guò)程，知道了自己所扮演的角色，就會(huì)更好的去爭(zhēng)取自己的權(quán)益，并扮演好自己的角色。
在明白自己的角色和功能后，制造商是如何來(lái)評(píng)測(cè)并改進(jìn)渠道機(jī)制的呢？我們通過(guò)ATRACK公司銷售渠道評(píng)估與改進(jìn)的案例也許能明白以后自己該怎么做！
 你是什么角色？
一般來(lái)說(shuō)，客戶在設(shè)計(jì)和選擇經(jīng)銷渠道的時(shí)候，會(huì)有三個(gè)基本的選擇，這三個(gè)合作伙伴選擇的角色包括：潛在客戶的產(chǎn)生、銷售、售后支持和服務(wù)等，下圖描述了在一個(gè)更廣闊的走向市場(chǎng)體系中以上三個(gè)角色與其他渠道協(xié)作的目的。
潛在客戶產(chǎn)生模式
任務(wù)
渠道 潛在客戶的產(chǎn)生 客戶身份認(rèn)證 售前 銷售結(jié)束 售后支持
區(qū)域代表
商業(yè)伙伴
電話
因特網(wǎng)

銷售模式
任務(wù)
渠道 潛在客戶的產(chǎn)生 客戶身份認(rèn)證 售前 銷售結(jié)束 售后支持
區(qū)域代表
商業(yè)伙伴
電話
因特網(wǎng)



支持和服務(wù)模式
任務(wù)
渠道 潛在客戶的產(chǎn)生 客戶身份認(rèn)證 售前 銷售結(jié)束 售后支持
區(qū)域代表
商業(yè)伙伴
電話
因特網(wǎng)
負(fù)責(zé)潛在客戶產(chǎn)生的合作伙伴（渠道）是網(wǎng)絡(luò)發(fā)展以來(lái)的產(chǎn)物，它負(fù)責(zé)潛在信息提供者的渠道最好將信息提供給公司的中心管理系統(tǒng)，后者提供恰當(dāng)?shù)匿N售源，才能真正產(chǎn)生信息增值。
負(fù)責(zé)銷售的合作伙伴（渠道）實(shí)際上就是指代理商、中間商和分銷商等。他們負(fù)責(zé)為制造商或供貨商銷售產(chǎn)品，作為制造商的命脈之一，他們最要注意的是明確自己職能的“臨界點(diǎn)”，比喻說(shuō)明確服務(wù)是否是自己的范疇等。
負(fù)責(zé)支持和服務(wù)的伙伴（渠道）提供售后服務(wù)的渠道所起的作用是顯而易見的。對(duì)售后支持合作伙伴渠道來(lái)說(shuō)，存在的一個(gè)突出問題就是如何確?？蛻糇髯稍兊膯栴}已通過(guò)該渠道得到及時(shí)、專業(yè)而滿意的解決。制造商一般會(huì)為這些委任的伙伴制定一個(gè)嚴(yán)格的綜合認(rèn)證體系。
 渠道危機(jī)解決方案一----渠道和產(chǎn)品整合匹配
ATRACK公司的困境。 ATRACK公司試圖奪回其旗艦品牌“ATRACK”失去的市場(chǎng)份額。該產(chǎn)品在備用輪胎方面的市場(chǎng)份額從1984年的約15%下降到1993年的11%。
公司出現(xiàn)問題的部分原因是對(duì)最終用戶的渠道購(gòu)買行為變化反映遲緩。
ATRACK管理當(dāng)局認(rèn)識(shí)到它需要擴(kuò)展其輪胎的銷售渠道，因?yàn)楫?dāng)人們需要更換輪胎時(shí)，他們?cè)僖膊辉敢鈱で髮ｉT的輪胎經(jīng)銷商，而是越來(lái)越多的在折扣輪胎店、大型經(jīng)銷商、倉(cāng)庫(kù)俱樂部（這些渠道銷售多種品牌）購(gòu)買輪胎，但是直到最近，ATRACK的品牌幾乎無(wú)一例外的通過(guò)公司所有的1000家自營(yíng)店和2500家獨(dú)立經(jīng)銷商（他們只專賣ATRACK品牌）銷售。1992年，ATRACK開始通過(guò)西爾斯、沃爾瑪及象亞利桑納折扣輪胎公司那樣的幾家輪胎連鎖店銷售其產(chǎn)品。1992年3月，ATRACK宣布他將開始把“ATRACK牌”的七條輪胎產(chǎn)品線賣給西爾斯公司。西爾斯一年銷售950萬(wàn)條輪胎，比任何其他零售商都多。
把輪胎賣給這些渠道導(dǎo)致ATRACK與獨(dú)立經(jīng)銷商關(guān)系惡化。這些獨(dú)立經(jīng)銷商人實(shí)現(xiàn)著ATRACK50%的銷售。一位擁有10家輪胎連鎖店的董事長(zhǎng)說(shuō)：“你的感覺就像經(jīng)過(guò)35年的婚姻生活，你妻子突然跟你分手了。”ATRACK的2500家獨(dú)立經(jīng)銷商中，有幾百家開始進(jìn)其他品牌的輪胎作為對(duì)ATRACK通過(guò)西爾斯銷售輪胎的反應(yīng)。許多經(jīng)銷商開始銷售私家品牌輪胎（這些輪胎有的是ATRACK自己的工廠生產(chǎn)的）。這些品牌給經(jīng)銷商帶來(lái)高額利潤(rùn)并減少了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。其他經(jīng)銷商則經(jīng)營(yíng)象米其林、布理奇斯通等競(jìng)爭(zhēng)性品牌。加利福尼亞的幾家經(jīng)銷商甚至對(duì)ATRACK提起訴訟，聲稱通過(guò)大型經(jīng)銷商銷售輪胎不公平的削減了經(jīng)銷商的利潤(rùn)率。盡管ATRACK的一位高級(jí)經(jīng)理人員爭(zhēng)辯說(shuō)，ATRACK的經(jīng)銷商在這一時(shí)期銷售一直在增長(zhǎng)，幾個(gè)經(jīng)銷商抱怨說(shuō)，由于來(lái)自大型銷售商的競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)率下降了。
1995年1月24日，ATRACK宣布它計(jì)劃向其獨(dú)立輪胎經(jīng)銷商公司所屬的輪胎專營(yíng)店提供專門的輪胎生產(chǎn)線。許多輪胎將與ATRACK現(xiàn)有產(chǎn)品一致，但是他們以不同的輪胎模型設(shè)計(jì)出售。某些輪胎將以不同的尺寸和胎面低紋出品，而另外一些品種的輪胎則只通過(guò)經(jīng)銷商銷售。這種策略以減少ATRACK銷售渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)。盡管其他輪胎制造商一直意向不同渠道的成員提供專門的產(chǎn)品，但這是ATRACK首次采用這種策略。作為這種策略的組成部分，ATRACK將制定一種新的折扣政策，使購(gòu)買更多ATRACK輪胎的經(jīng)銷商更加有利可圖。ATRACK希望其新的折扣政策能阻止經(jīng)銷商銷售別的品牌。ATRACK還將幫助經(jīng)銷商在服務(wù)不足的市場(chǎng)上開設(shè)新的分支機(jī)構(gòu)。
ATRACK的銷售政策在強(qiáng)調(diào)私家品牌方面不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。庫(kù)波輪胎和橡膠公司以私家品牌銷售其近半數(shù)的輪胎，另外一半產(chǎn)品則通過(guò)獨(dú)立經(jīng)銷商銷售。
通過(guò)對(duì)銷售渠道的評(píng)估，ATRACK公司在渠道、產(chǎn)品、和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略三方面作了重定位，終于取得了很好的成效。
我們可以看出，ATRACK公司為解決渠道單一、響應(yīng)客戶的速度緩慢的問題，采取了通過(guò)除自營(yíng)店和獨(dú)立經(jīng)銷商以外的連鎖店銷售，擴(kuò)充了渠道類型，結(jié)果增添了銷售額。
為解決ATRACK與獨(dú)立經(jīng)銷商關(guān)系惡化、銷售額下降的問題， ATRACK采取向其獨(dú)立輪胎經(jīng)銷商公司所屬的輪胎專營(yíng)店提供專門的輪胎生產(chǎn)線。針對(duì)不同渠道采取不同的產(chǎn)品類型，減少了渠道的摩擦。
 渠道危機(jī)解決方案二----產(chǎn)品和渠道區(qū)域性匹配
MICROTEK的渠道策略。 事實(shí)上，MICROTEK的渠道策略與ATRACK有異曲同工之妙，但又有獨(dú)到之處。
MICROTEK作為中國(guó)大陸市場(chǎng)最大的掃描儀生產(chǎn)商，原來(lái)沒有自己獨(dú)立的渠道，都是靠經(jīng)銷商的努力開拓市場(chǎng)。但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)環(huán)境的變化，原來(lái)平穩(wěn)的渠道發(fā)生了變化。不同的經(jīng)銷商在相同的區(qū)域沖突增多，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也迅速崛起，并加強(qiáng)了渠道的力度，MICROTEK面臨渠道危機(jī)。
MICROTEK的管理層意識(shí)到內(nèi)耗和外敵最終會(huì)導(dǎo)致自己陷入困境。他們采取了一系列的渠道變革。為防止不同經(jīng)銷商之間的市場(chǎng)摩擦，MICROTEK將不同的產(chǎn)品歸類為E系列、N-TEK系列和 MICROTEK系列，然后分配給不同的全國(guó)總代理，這樣，每個(gè)代理的產(chǎn)品不一樣，沖突自然解除。但問題隨之而來(lái)，由于每個(gè)總代理所覆蓋的區(qū)域有限，這樣導(dǎo)致了在全國(guó)范圍內(nèi)造成某些產(chǎn)品在某些區(qū)域內(nèi)的渠道空白。面對(duì)渠道空白的問題，MICROTEK的管理層依據(jù)渠道的扁平化發(fā)展趨勢(shì)，果斷的決定攝制分公司，依據(jù)地位位置先在重點(diǎn)城市設(shè)置了8個(gè)分公司，第一可以負(fù)責(zé)空白渠道的開拓，第二可以負(fù)責(zé)與總代理下面區(qū)域渠道的協(xié)調(diào)管理，第三可以將渠道扁平化，加強(qiáng)對(duì)客戶的售后支持和服務(wù)，一舉三得。這樣，MICROTEK自身的渠道（分公司）不會(huì)與總代理的渠道沖突，又縮短了客戶和MICROTEK的距離，符合目前渠道扁平化的趨勢(shì)。

現(xiàn)在，我們想想自己是哪種渠道，具有哪些功能，并如何扮演自己的角色？
如果碰到制造商調(diào)整渠道對(duì)您不利的時(shí)候，我們不妨回憶ATRACK和MICROTEK公司的策略，對(duì)制造商提出建議：改良產(chǎn)品，增添生產(chǎn)線；增添渠道，但要避免渠道摩擦；依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)死對(duì)手的狀況進(jìn)行產(chǎn)品和渠道匹配整合，達(dá)到最佳的渠道效益。


渠道角色的扮演和改進(jìn)