ERP項目成敗的7個關(guān)鍵點
實踐案例
關(guān)于企業(yè)實施ERP項目理論上的關(guān)鍵點已有不少論述，但仍有不少企業(yè)在實施過程中栽在這上面，這也是ERP實施普遍不成功的主要原因。
下文將用3個真實的案例，分別從不同的結(jié)果和角度來探討實施ERP要注意的幾個問題，希望能給企業(yè)人士更為直觀、深刻的認識。
ERP項目成敗的7個關(guān)鍵點
文/陳永濤
如果企業(yè)就是一個家庭，那么“家家都有本難念的經(jīng)”。
如果企業(yè)與ERP項目結(jié)合，就好比婚姻，那么“幸福的婚姻都是相似的，而不幸的婚姻卻各有各的不幸”。
ERP的實施成功從實踐的角度來說，需要抓住下面7個關(guān)鍵點：
1、 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，及時并有效地進行控制。
2、 企業(yè)ERP項目人員構(gòu)成合理，有具有相當(dāng)權(quán)威的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，有專職職能部門設(shè)立，有具有一定權(quán)利的專職ERP項目經(jīng)理負責(zé)。
3、 有嚴厲的企業(yè)制度推動ERP項目。
4、 有全員參與意識，并且每位員工都具備認真的敬業(yè)精神。
5、 優(yōu)秀的ERP實施顧問參與項目，提供了優(yōu)秀的實施計劃于方案。
6、 雙方真誠的合作。
7、選擇完善的ERP軟件。
下面筆者舉三個例子，分別闡述成功、有限成功、失敗的ERP實施項目在選型、實施階段犯的錯誤以及引發(fā)的結(jié)果，并結(jié)合上述的7個關(guān)鍵點進行比較分析。
案例一：
主角：深圳某純外資企業(yè)
結(jié)果：成功
該企業(yè)年產(chǎn)值約為人民幣2億，全球40%的品牌計算機開關(guān)由該企業(yè)生產(chǎn)，由于處于全球同行業(yè)競爭的壓力下，所以該企業(yè)在成本核算上精確到了“分”的概念。
在人員構(gòu)成上，該企業(yè)委派總經(jīng)理助理為項目總負責(zé)人，這位總經(jīng)理助理自企業(yè)創(chuàng)辦之始，就一直在該企業(yè)里，論資歷排在第二位。平時基本不在實施現(xiàn)場，但是在項目最緊張的階段，他總會出現(xiàn)在實施現(xiàn)場，喝喝茶，偶爾聊聊天，在緊張的氣氛里偶爾松弛下大家的神經(jīng)。但是一旦各部門在BPR問題上發(fā)生紛爭，而項目經(jīng)理又一時無法決定的情況下，該總經(jīng)理助理一定會馬上站出來，拍板決策！這方面充分的體現(xiàn)了“實施ERP項目實際上一把手工程”。
企業(yè)方的ERP項目經(jīng)理，在該企業(yè)也工作多年，是專職的信息部主任，不僅其本人的職務(wù)權(quán)限有權(quán)利決策某些流程的操作，而且因為其家世的背景，也使得所做出的決策在某種程度上可以得到足夠的重視和執(zhí)行。他除了要參與每一次BPR會議之外，還要充分理解流程設(shè)計的思想，知道之所以如此設(shè)計流程的原因；還要學(xué)習(xí)復(fù)雜的某些ERP操作；還要組織相關(guān)人員參與會議等。
因為該企業(yè)在大陸有三個分廠，所以在實施階段，還有3位該企業(yè)的ERP專員，同時參與。他們的工作就是認真學(xué)習(xí)各項復(fù)雜的操作，可以不太理解流程，但是必須熟練掌握，并且全部掌握ERP軟件操作技能，將來作為種子，培訓(xùn)其他分廠的相關(guān)員工。
在ERP實施力度上，有專門的制度去控制，并且堅決執(zhí)行。曾經(jīng)有操作員在培訓(xùn)過程中因為覺得無聊而在計算機機箱上畫圓圈，其下場是當(dāng)場被開除；每天培訓(xùn)的內(nèi)容巨大，且不容易理解，曾經(jīng)也有該企業(yè)的員工因為基礎(chǔ)問題（專業(yè)英語詞匯沒有掌握——本來就很難）而委屈的哭，但是也沒有辦法，還是得認真的學(xué)和掌握。
在敬業(yè)精神上，該企業(yè)的各員工做得非常認真。每次BPR會議都需要財務(wù)相關(guān)人員參與，目的是從財務(wù)的角度去考慮：那樣的流程是否符合相關(guān)法律決策、財務(wù)原則和企業(yè)利益。企業(yè)的會計科目表充分地體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部記帳的原則，也只有主辦會計才可以理解設(shè)立每一個明細科目的目的。當(dāng)時該企業(yè)的主辦會計已經(jīng)身懷6個月的身孕，但是為了參加每一次重要的會議，都會掐著點計算飛機到達深圳的時間。
該企業(yè)所使用的ERP軟件是當(dāng)時全球排名前20位的軟件，功能上非常全面。軟件供應(yīng)商委派大陸的代理公司進行實施服務(wù)。當(dāng)時的合同是每位顧問3000RMB/天。
這樣的實施成本壓力下，使得該企業(yè)對實施顧問要求非常嚴格。曾經(jīng)有初到實施現(xiàn)場的ERP實施顧問被指責(zé)“別人可以說不知道，但是你不可以！”，為此軟件供應(yīng)商業(yè)派出了4位各方面都很全面的ERP實施顧問抵達實施現(xiàn)場。這樣就有了優(yōu)秀的實施計劃與方案，也保證了效率。
該企業(yè)自身比較龐大，而且流程很復(fù)雜，整個ERP實施項目持續(xù)了2年，第一年物流上線并穩(wěn)定，第二年財務(wù)上線并年終關(guān)帳。ERP項目實施很成功。
案例二：
主角：溫州某民營企業(yè)
結(jié)果：有限成功
當(dāng)該企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)意識到了：企業(yè)如果需要發(fā)展，就必須進行必要的改革；而這樣的改革肯定會困難較大，可以通過借助外部的力量來實現(xiàn)。企業(yè)開始有步驟的蓄備人才和更換部門關(guān)鍵人物的管理人員。大約半年后開始實施ERP項目。
在該項目上，該企業(yè)的項目負責(zé)人指定總經(jīng)理為項目負責(zé)人，同時為了協(xié)助項目經(jīng)理的日常工作，特別指定了項目第二負責(zé)人——主管生產(chǎn)的該公司副總經(jīng)理。這樣無論兩位領(lǐng)導(dǎo)哪一位出差在外，在遇到同級別部門糾紛的時候，都會有上級及時處理問題。同時ERP項目組每兩周及時匯報一次當(dāng)前項目的進度、所面臨的困難、展望未來的具體步驟。
該企業(yè)指定了一位有著豐富MIS系統(tǒng)經(jīng)驗的技術(shù)人員擔(dān)任專職項目經(jīng)理。并安排了各部門的主管為關(guān)鍵用戶，為了樹立該項目經(jīng)理的權(quán)威，還同時安排了生產(chǎn)部主管、采購部主管、裝檢車間主任為項目的顧問。在關(guān)鍵時刻給予項目經(jīng)理必要的支持和意見。在項目進行的后期，還特招了兩位人員，一位著重培養(yǎng)為企業(yè)的計劃員，一位著重培養(yǎng)為主生產(chǎn)計劃策劃人。
是實施力度上，該企業(yè)雖然從形式上很重視ERP項目，但是在切實履行決議上，做了一段時間的“甩手掌柜”。不過，應(yīng)該承認造成這樣的原因，有供應(yīng)商的實施顧問在先期所做的思想灌輸上還沒有完全到位。另外，企業(yè)方面除了思想上的不理解，還同時有一定的權(quán)利斗爭，沒有絕對有分量的數(shù)據(jù)來證明實際情況使得很多問題被片面的表面化和擴大化。不過，該企業(yè)的項目經(jīng)理是有勇氣和有毅力的，在處理復(fù)雜的人際關(guān)系上也是有技巧的，一方面以無可以爭議的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來論證自己的觀點，一方面又做足了各員工的思想工作，使得項目得以執(zhí)行到底。在項目的中后期，逐漸形成ERP項目組通過BPR會議討論出來的方法成為行政命令進行傳達，做到必須無條件的執(zhí)行。
在敬業(yè)精神上，該企業(yè)略顯不足。但是通過較強的行政手段和充分的思想教育工作——甚至有時候具體分析到個人利益。還是得以ERP項目組的每項決議都得到了認真執(zhí)行。
當(dāng)時軟件供應(yīng)商提供的軟件是經(jīng)過漢化和整合的軟件，前身是國外的ERP軟件。功能基本完善。實施費用按照實施人員的水平分為500/天、1000/天、3500/天的標(biāo)準(zhǔn)。
實施方的項目經(jīng)理和企業(yè)方的項目經(jīng)理配合密切。公正、公平的處理雙方的事務(wù)，也相當(dāng)“圓滑”地處理各自事務(wù)，體現(xiàn)了充分的人際關(guān)系溝通技巧。
某些慣例，內(nèi)企和外企是完全不一樣的。如：人員調(diào)動（調(diào)離、開除、任用）沒有外企果斷；權(quán)責(zé)不夠分明（如內(nèi)企里，往往董事會成員直接干涉企業(yè)經(jīng)營）。
在整個ERP實施的過程中，該企業(yè)僅僅在6個月里就把原來的產(chǎn)成品生產(chǎn)周期從7天壓縮到3天，而且利用ERP軟件制訂了非常優(yōu)秀的主生產(chǎn)計劃模式。一年后當(dāng)有記者采訪該企業(yè)的總經(jīng)理的時候，他說：“我最高興的并不是ERP項目給我們企業(yè)帶來了多少效益，而是通過ERP項目的實施，使我們企業(yè)的各個員工都學(xué)會了用數(shù)據(jù)說話，在思想概念上做到了突破。”
由于溫州的特色，很多原材料供應(yīng)商的進貨批次質(zhì)量差異較大，而該企業(yè)當(dāng)?shù)毓?yīng)商居多，使得在采購流程上缺少一定的環(huán)節(jié)，如：供應(yīng)商審定、長期合約等。該企業(yè)內(nèi)部，部分部門對實施ERP持反對的意見，尤其是財務(wù)部門，最終財務(wù)模塊沒有上線。另外就是由于國家的西部大開發(fā)計劃，使得該企業(yè)對銷售部門報以厚望，在銷售管理模式上不想做較大的更改，所以在銷售流程上控制的也不是非常嚴格。企業(yè)期待按照目前的情況，通過一定的實際工作逐漸改變員工的思想意識，最終在企業(yè)的“持續(xù)改進”過程中逐步完善。
案例三：
主角：上海某醫(yī)療企業(yè)
結(jié)果：失敗
該企業(yè)在技術(shù)上擁有絕對的優(yōu)勢，所生產(chǎn)的產(chǎn)品在國際上很多國家都有專利權(quán)。其高層領(lǐng)導(dǎo)都是醫(yī)學(xué)博士，技術(shù)出身，對管理的興趣一般。當(dāng)時該企業(yè)的重心著重在于引入外資上，產(chǎn)品技術(shù)上的絕對優(yōu)勢不僅吸引了當(dāng)?shù)卣耐顿Y，還吸引了日資、美資，甚至還有外省政府資金。同時為了產(chǎn)品打入歐洲市場，CE認證也是其重點項目。
由于每次引入外資，都會更換財務(wù)經(jīng)理。正好該企業(yè)又需要購買一套財務(wù)軟件，在經(jīng)過了專項論證之后，該企業(yè)決定實施ERP項目，認為投入的成本合理且可以達到最初的目的：財務(wù)核算。在該企業(yè)實施ERP項目的當(dāng)年，當(dāng)?shù)卣袑ｍ椯Y金，準(zhǔn)備給實施ERP項目的企業(yè)予資金上的支持。就這樣，該企業(yè)的如意算盤是實施了ERP項目，得到政府的資金援助，只需要投入少量的資金就可以達到目的——既有了財務(wù)軟件又規(guī)范了企業(yè)管理，而得到了政府的專項資金后又可以大大減少項目成本。
在項目人員構(gòu)成上，該企業(yè)羅列了一大堆高層領(lǐng)導(dǎo)，但是在實際的實施過程中，真正參與實施項目的高層領(lǐng)導(dǎo)僅僅一位。指派該企業(yè)的財務(wù)部經(jīng)理為ERP項目經(jīng)理，該部門下一位老員工為副項目經(jīng)理。而且都還非專職人員。
在實施的過程中，由于項目經(jīng)理權(quán)限不夠，在流程溝通上存在很大的困難，得不到其他部門很大的重視和配合。而且由于都是非專職人員，自己還有一些其他工作要做，所以ERP中的流程設(shè)計和操作，連項目經(jīng)理本人都不完全清楚，不僅指導(dǎo)不了他人操作，連自己操作都比較困難。
在員工的先期思想教育方面，實施方的項目總負責(zé)人僅對該企業(yè)進行過一次先期教育，企業(yè)員工在思想對沒有達到足夠的認識。
在ERP軟件初步培訓(xùn)之后，所做的問卷調(diào)查中：發(fā)出15份問卷，收回9份，有關(guān)ERP項目的實施主體究竟是誰？這個問題上5人認為ERP項目實施的主體是軟件供應(yīng)商，3人認為實施主體是雙方面，僅有1人認為ERP實施的主體是企業(yè)本身。這樣的反饋在有經(jīng)驗的實施顧問眼中看來——令人心寒！
實施過程中，由于企業(yè)方?jīng)]有專職的正、副項目經(jīng)理，很多事情由實施顧問代辦，加劇了企業(yè)主體意識淡泊的情況。
由于實施時間緊迫，財務(wù)上線不等物流完全穩(wěn)定，就在各流程設(shè)計上做了一翻改正，使得物流人員抵觸情緒嚴重。
物流人員著重看的是數(shù)量，財務(wù)人員著重看的是會計分錄。一些必不可少的ERP操作正是產(chǎn)生合理會計分錄的關(guān)鍵，讓本來就剛熟悉一定流程的人員屢次修改操作方法（習(xí)慣），這本身就是一種折磨。
在實施項目的心態(tài)上，該正項目經(jīng)理攔功心切、剛愎自用。自認為可以解決很多實際問題。實施方第一任項目經(jīng)理曾就某重大BPR問題，直接找該企業(yè)的項目負責(zé)人協(xié)調(diào)，觸犯了該正項目經(jīng)理的大忌，事后在企業(yè)方的壓力下被撤換。
在流程設(shè)計思想上，該正項目經(jīng)理，僅有財務(wù)的觀點，而無物流的觀點，所以在取舍之間僅憑己見，而又不愿（也是不敢）和有關(guān)物流主管溝通。給物流人員在具體操作上帶來了巨大的工作量，更加激化了矛盾。
另外，由于企業(yè)方?jīng)]有專職ERP人員，使得現(xiàn)場的ERP實施顧問身兼數(shù)職：顧問工作、培訓(xùn)工作、高級顧問工作（流程設(shè)計）、企業(yè)方SA。再加上一些必要的文檔整理工作。每位現(xiàn)場的ERP實施顧問都是超負荷工作的。
而實施方又僅有項目經(jīng)理一人有過實施經(jīng)驗，數(shù)的出來還有位從來沒有實施經(jīng)驗，僅認真使用過軟件的原供應(yīng)商測試員；其他現(xiàn)場顧問都是新人。
實施方售前顧問對客戶過多的承諾，使得項目時間緊迫，很多情況下現(xiàn)場實施顧問沒有猶豫的權(quán)利，而必須替企業(yè)做。另一方面，企業(yè)方項目經(jīng)理推行ERP的權(quán)限不夠，使得企業(yè)方面完全指望ERP軟件來迎合現(xiàn)有企業(yè)邏輯，使得ERP軟件需要做很多客制化修改。在相當(dāng)一段時期內(nèi)，該ERP軟件BUG過多，使得企業(yè)員工在某些功能上無法正常操作，再次打擊了對ERP項目的積極性。
基本上因為企業(yè)所需要的新功能的加入和BUG的修改，平均每周就會有一個新PATCH。
這樣的軟件不僅企業(yè)沒有信心，連實施顧問都不太有信心。
就這樣，該企業(yè)的ERP項目在反復(fù)多次無果的情況下以失敗而告終。
我們再回頭來看上述三個案例，并做比較分析。
案例一中的主角是個外資公司，由于有良好的企業(yè)制度基礎(chǔ)，在人員安排和項目進度控制上明顯要比案例二、三中的兩個企業(yè)做得好，與提供商的合作也很講究原則性，員工對待崗位工作的態(tài)度也是為人稱道的。
對于案例二中的企業(yè)，之所以說其項目只是比較成功，而非成功。是因為還是有些外在因素，無法解決，一個是流程上，受限于客戶需求和供應(yīng)商；一個是企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利比重，無法短時間內(nèi)在思想上得到統(tǒng)一；還有一個是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審視現(xiàn)實，不想做到改變。其中的第三點是由企業(yè)的主管意圖所決定的，也是尊重企業(yè)的需求。但總的來說，該企業(yè)在ERP的選型和實施過程中對幾個關(guān)鍵點基本抓住了

ERP項目成敗的7個關(guān)鍵點