摩托羅拉QSR標準

I．質量系統(tǒng)檢測的目的（質量系統(tǒng)檢測簡稱－QSR）
Ⅱ．內部QSR程序
Ⅲ．供應商QSR程序
Ⅳ．小組長所扮演的角色
Ⅴ．業(yè)務單位協(xié)調者角色
Ⅵ．QSR標準的目的與適用范圍
Ⅶ．QSR標準的標準格式
Ⅷ．評分標準參考表的目的
Ⅸ．評分標準參考表和標準的哲學

QSR 一般計分評分標準參考表

QSR子系統(tǒng)標準
子系統(tǒng) 1－質量系統(tǒng)管理
子系統(tǒng) 2－新產品/技術/服務發(fā)展控制
子系統(tǒng) 3－供應商（內部或外部）控制
子系統(tǒng) 4－生產的運行與控制
子系統(tǒng) 5－質量數據應用
子系統(tǒng) 6－解決問題的方法
子系統(tǒng) 7－質量測量設備與系統(tǒng)的控制
子系統(tǒng) 8－有關人力資源
子系統(tǒng) 9－顧客滿意評價

0子系統(tǒng)1到9的QSR工作評估表（1992年11月發(fā)布的QSR工作評估表）
前言

自從1981年的“高質量意識”（Great Quality Awakening）運動以來，摩托羅拉即專注于質量以及顧客的完全滿意。公司所設定的積極目標是要求每一筆生意都具備更周全的質量系統(tǒng)，這里所謂的“質量系統(tǒng)”其定義如下：用以確保產品，制造過程及服務皆可滿足顧客之需求的整體計劃，活動以及競賽。

為了讓公司能有一個明確的努力方向，摩托羅拉總部質量評議委員會（MCQC）于1982年起開始了兩年一度的質量系統(tǒng)檢測（QSR）以評估公司中每一個事業(yè)部及各事業(yè)集團的質量系統(tǒng)成熟度。質量系統(tǒng)檢測可以評估運轉中的質量系統(tǒng)是否健全并可以指出改進的力量和機會所在。為了調查摩托羅拉“供應商的質量系統(tǒng)，而于1988年將內部QSR做了一番修正。這項修正已被列為摩托羅拉的“供應商質量保證計劃一般規(guī)范，12S11055A”中的標準規(guī)格。這兩種方案至今仍被獨立運用，目前的QSR結構和“QSR標準”,不論在摩托羅拉的內部自我審核或是供應商審核的情況下皆適用。因此，這里說的“業(yè)務單位”不只代表摩托羅拉內部的業(yè)務單位，也代表了供應商內部的業(yè)務單位。

QSR標準方案中系針對QSR進行評分來檢測各工作小組，它的目的在于縮小QSR各個工作小組之間的評估差異。這些指導可以適用在所有摩托羅拉的質量系統(tǒng)檢測上，無論是內部檢測或是供應商檢測皆是如此。本標準中包括有一個具有將所有的要素予以數據化而加以評分的評分標準構架，此一矩陣系數模擬麥考爾鮑羅斯基國家質量獎（Malcol Baldrrge National Award）的評分標準，將評分重點放在執(zhí)行及成果上。隨后您會注意到，被評比為“杰出”即表示其籌劃和所得的成果均已接近世界水平。為了使評分容易進行并能維持其一貫性，所有子系統(tǒng)中組成要素（問題）的標準都已在評分標準表上揭示。子系統(tǒng)中的每一個組成要素都緊跟著一組“考慮事項”，它可通過澄清、舉例或者是延伸來說明此組成要素，以及一組六分類的各項評分標準。

使用QSR時請參考法蘭克卡普蘭（FRANK CAPLAN）的著作“質量系統(tǒng)”（THE QUAUTY SYSTEM）。

QSR原文有10個子系統(tǒng)，在翻成中文時，考慮到中國大陸的實際情況省去了第十個系統(tǒng)“軟件質量保證”（Software Quality Assurance）。








序文
I．質量系統(tǒng)檢測的目的
質量系統(tǒng)檢測是一種評估工具，借著它，公司可以評估每一個摩托羅拉的主要業(yè)務單位與其供應商的質量系統(tǒng)是否保持健全。它也能讓我們了解應如何經營業(yè)務，并將完美定為我們的共同目標，讓整個組織上上下下均能對質量系統(tǒng)的要求有所認知。這些檢測也使得人們的創(chuàng)意有相互刺激提高的機會，使組織得以日復一日持續(xù)地專注于質量之上。借助于格式化的QSR評估表和檢測程序，檢測小組能夠反應出受檢業(yè)務單位/供應商的大致狀況，一方面肯定他們的成就，另一方面也指出其缺點和潛力所在，并且提供可以讓他們不斷進步的建議。QSR的程序是為指出改進之道并確保質量系統(tǒng)能有效地達到顧客完全滿意而設計的。

II．內部QSR程序
摩托羅拉質量系統(tǒng)檢測是以兩年一次的方式進行，檢測小組由4到5位來自公司不同部門的高級管理專家所組成的跨部門小組，檢測工作一般需耗時一周。

檢測小組使用一系列的標準要素（問題）對受檢業(yè)務單位各個部門進行訪談，包括質量系統(tǒng)中的十個基本子系統(tǒng)[這些標準問題取材于法蘭克卡普蘭（Frank Kaplan）的“質量系統(tǒng)”（The Quality System）一書，但因此系統(tǒng)已經配合需要而有所改變，所以這些標準問題亦須配合修正]這些子系統(tǒng)的問題都包含在工作評估圖中，你可以在“金皮書”（The Gold Book）這一本摩托羅拉企業(yè)品質手冊中找到它們。另外在QSR標準（QSR GUIDELINES）的書本也可以找到，這些工作圖上的適用欄與評估結果有直接的關系。這些考核由業(yè)務單位管理人員代為填寫，以便正確地評估這些業(yè)務上的組成要素，受檢的小組大多都會依照建議接受這些恰當的考核結果。當然，也可能有人會質疑檢測人員自己（在面談結束之后）會不會認為這些考核并非完全真實。

在檢測程序中，檢測人員會將該業(yè)務單位目前的系統(tǒng)和QSR標準（QSR GUIDELINE）以及卡普蘭（CAPLAN）書中所描述的理想質量系統(tǒng)相互比較。為了使QSR能發(fā)揮最大效用，檢測小組應通過尋求結果來對該組織做評定，而不是用一些特殊方法或“如何做（How To）”等。為達到顧客完全滿意所采取的創(chuàng)新方法，其結果比采用傳統(tǒng)的方法所產生的糟糕，不協(xié)調的結果更受人歡迎。因為沒有兩種業(yè)務是完全相同的，所以其質量管理系統(tǒng)也大相徑庭，然而兩種系統(tǒng)都可能被接受。你很難能發(fā)現到有兩個組織，是以完全相同的方式來實施有效的質量系統(tǒng)。

QSR小組以1到10的偶數來評定每個要素和子系統(tǒng)的檢測結果。例如（0）極差（2）不明顯（4）一般（6）合格邊緣（8）合格（10）顯著。這些結果可以簡要地指出“組織強處”和“改進機會”所在以及總QSR分數，并在業(yè)務單位離開前提出，分數低于“合格”者，也就是說分數少于7.1者，需要由高級管理層提出改善措施。

在此程序之中，檢測小組希望能“反映”出業(yè)務單位的自我認知。其結果是結合了該業(yè)務單位對自己的表現相對于完善的質量系統(tǒng)標準的認知，檢測小組的意見（有時候是偏見）以及檢測小組對符合這些標準的業(yè)務等級評估。

這個程序也提供了促使業(yè)務完善無缺、激勵創(chuàng)意以及認可卓越成績的一個對話機會。

質量系統(tǒng)必須從業(yè)務單位的最上層到最基層加以整體化，因此，公司的高級主管也需參加最初期的QSR會議和聯合會議，這些干部有責任實施必要的改變并代表業(yè)務單位接受適當的贊賞。

Ⅲ．供應商QSR程序
摩托羅拉定期地對其供應商實施質量系統(tǒng)檢測，使用和摩托羅拉內部QSR一樣的子系統(tǒng)和要素來執(zhí)行供應商QSR，通常這需要2－5人的小組持續(xù)進行2－3天的工作。供應商質量系統(tǒng)檢測目的在于將供應商的質量系統(tǒng)與理想系統(tǒng)之間作一一評估，以此來檢測供應商的每個子系統(tǒng)要素的狀態(tài)，調查小組可以了解優(yōu)缺點所在以及該改善之處。這些資料將會在調查聯合會上呈報給供應商的高級管理人員，供應商對被稱為“合格”以下的所有子系統(tǒng)和要素需提出改善行動計劃。換言之，也就是分數少于7.1者（欲知有關QSR的方法和評分內容，請參閱第二節(jié)“內部QSR程序”）。對供應商所做的QSR可以協(xié)助采購決定、解決問題及將此作為標桿。對供應商實施QSR的時機和頻率需視下列諸多因素而定，包括新科技，供應商質量歷史紀錄、產品的風險以及制造過程的穩(wěn)定性。在執(zhí)行供應商QSR之前，檢測小組的領導人必需提供一套QSR文件給供應商，包括子系統(tǒng)，要素問題和QSR標準。供應商被要求使用QSR來執(zhí)行“自我評定”，這使得供應商能預先準備摩托羅拉的檢測，并有足夠的時間實施一些適當的矯正措施以便在摩托羅拉進行檢測之前先做好改進。在摩托羅拉進行調查以前，供應商應先完成自我評定，并將結果送交摩托羅拉。

在QSR實施期間，摩托羅拉的檢測小組要和該廠商的經理人員以及合適的員工面談，并檢測質量系統(tǒng)文件。而主要的重點在于檢測確實的制造過程效率以及質量系統(tǒng)的執(zhí)行，檢測員必須調配所需的時間和資源以便能夠以最佳方式評估如何提高供應商的質量系統(tǒng)，使制造過程，技術及產品均能達到6個西格瑪水平。

調查的日程需事先排定，以便供應商的高級管理層能有充裕的時間完全地檢測優(yōu)缺點以及各個子系統(tǒng)的分數。這也讓供應商有機會提出關于該組織成果的報告或問題。在完成調查之余，QSR調查結果將會立即發(fā)布給供應商知曉。供應商在接到摩托羅拉正式的調查報告后的30天內須回復其行動修改計劃，檢測小組須另外排定，追蹤調查或訪問的日程，以便監(jiān)督行動修改計劃的進展，并且重新評定供應商的QSR等級。

Ⅳ．小組長扮演的角色
QSR小組長在整個檢測過程中扮演十分重要的角色，他不僅要熟知QSR程序，并需完全了解QSR子系統(tǒng)要素及標準（QSR Subsystem Elements and Guidelines），他必須負責協(xié)調全部過程。小組長必須指導其它的小組成員，并按照既定的每日行程實施檢測程度活動，領導小組完成上一程序。擔任QSR小組長需具備下列資格：

A. 摩托羅拉內部QSR小組的小組長資格為：
1. 必須是摩托羅拉總部質量評議委員會（MCQC）的成員。
2. 至少曾在一個QSR小組中擔任過成員。

B. 供應商QSR小組的小組長資格為
1. 必須是下列摩托羅拉企業(yè)委員會（Motorola Corporate Councils）的成員之一：質量、材料管理、制造或工程、高級研究及質量保證（R&QA）工程師、供應商的質量工程師或商品經理。
2. 以前至少在一個內部或供應商QSR小組中擔任成員。

C. QSR小組的小組有責任完成下列活動
1. 當摩托羅拉內部QSR或適合的高級經理在執(zhí)行供應商檢測時，要和摩托羅拉現場的R&QA經理確認檢測日期，務必要在預定的檢測工期之前完成。
2. 聯絡所有的小組成員，通知他們預定的日程并在日期有所變更時提前發(fā)出通知。
3. 分配子系統(tǒng)給各個小組成員并通知受檢組織里的相應管理人員接受這些指定人員的檢測。
4. 與受檢的組織交換意見以確認他們了解檢測的程序，可給予一份最新的QSR子系統(tǒng)工作單和指南的影本等。
5. 如有必要，可在檢測之前，提供受檢組織諸如自我評定問題等。
6. 在進行QSR之前，先向該部門或工作組的R&QA主管做簡報。（僅適用于MCQC設定摩托羅拉內部QSR簡報的時間）。
7. 確定所有的小組成員在執(zhí)行QSR之前均持有最新出版的QSR子系統(tǒng)工作表和標準的影本。
8. 在檢測時協(xié)調小組活動。
9. 確信可找出前次QSR的分數，并以QSR子系統(tǒng)工作表和摘要表做為參考。
10. 確信在總結會議之前每一個子系統(tǒng)的強點和弱點、分數及總體分都已經評定。
11. 主持現場小組結束前的聯合匯報，并通知業(yè)務單位或供應商管理階層在修改行動中應負的責任。
12. 寫一封給予現場小組管理階層的密封信以做為QSR報告。并在QSR小組離開前把密封信和完整的檢查報告復印一份交給對方的管理人員。
13. 分送內部QSR報告影本給QSR小組成員、檢測現場的管理人員、合適的工作小組，部門的管理階層以及摩托羅拉總部質量評議委員會的成員。對于供應商的QSR，則分送QSR報告影本給摩托羅拉材料管理部門的主管、供應商管理階層、供應商的QSR小組成員以及適當的摩托羅拉管理階層。
14. 協(xié)調任何檢測小組的成員可能提出關于QSR標準的改進建議的回應，所有的建議均以書面的方式提交摩托羅拉總部質量評議委員會主席。
15. 當排定日程之后，在MCQC進行關于摩托羅拉內部QSR的檢測簡報（只適用于MCQC排定的摩托羅拉內部QSR簡報）。

Ⅴ．業(yè)務單位協(xié)調者的角色

A．對摩托羅拉內部QSR
在執(zhí)行摩托羅拉內部QSR時，受檢業(yè)務單位的R&QA經理具有下列責任:
1.與MCQC副主席以及指派的QSR小組負責人協(xié)調任何有關排定檢測日期的變更。然而，我們并不鼓勵變更檢測的日期，因此只有在檢測日程發(fā)生嚴重的沖突時，才會接受變更檢測日期的要求。
2. 和受檢單位中的主要成員合作，詳細列出受檢單位的每一個QSR子系統(tǒng)的個別清單。
3. 安排所有小組成員與受訪者每日的訪問行程以及排定前往區(qū)域或生產線訪問。
a. 為所有受訪者預先排定面談的日程表，部門生產線的檢測次數以及受訪地點。b. 讓受訪者了解如期出席預定的面談或地域訪問的重要性。
c. 在QSR小組抵達之前或到達時，提出每日面談行程表的影本給QSR小組成 員，這份清單應包括受訪者的電話號碼和住址等資料。（如果有需要用到）)

4. 安排會議室或其它的相關設施供檢測小組在檢測期間使用。
這個房間應具備安全性，因為檢測小組需得用此處書寫評估結果以及提供討論之用，在每天換班工作的時間之前或之后，檢測小組均有必要進出該房間.

5. 提供QSR小組成員子系統(tǒng)工作表的影本，該表的“適用性”一欄須填入適合業(yè)務單位的加權要素。
6. 在QSR小組抵達的第一天需提供QSR小組下列各項資料。
a. 正確的組織結構圖
b. 簡易地圖（如有必要或原已備有）
c. 簡易電話簿（如有恰當的話）
d. 提供任何有助于檢測小組和業(yè)務單位的材料，諸如：
(1) 最近的5年計劃的影本
(2) 質量計劃
(3) 6個西格瑪行動計劃
(4) 制造流程
(5) 產品簡介或概要
(6) 簡易訓練計劃
(7) 質量策略手冊 (Quality Policy Manuals)

7. 第一天的上午安排一間合適的會議室供簡介及召開QSR開幕會議之用，并邀請所有合適的員工參與開會。
8. 在開始的第一天為小組成員排定參觀行程以及做一些合適的安排使他們能熟悉公司的全盤狀況。
9. 預先安排足夠的文書支援以供小組人員打印所有的評估報告，概要事項以及子系統(tǒng)工作圖。
a.第一天起即須提供打字等文書援助，供檢測小組有足夠的材料并足以趕上小組
的工作需求。
b.在聯合會報之前，就提供足夠的支援設備以完成打字工作，并有足夠的時間檢驗
證以及完成所需的改變。在預定的聯合會召開之前，也應準備好完整，清晰的
檢測報告影印本。
10. 與駐在單位的管理人員一起安排適當的設備供總評聯合會報使用，邀請所有合適的員工參與此會議。

B．供應商QSR
執(zhí)行供應商的QSR時，供應商的協(xié)調代表具有下列的責任
1. 與摩托羅拉負責材料供應的管理人員協(xié)商有關先前預訂的檢測日期的變動。
2. 和供應商管理階層合作，詳細列出適合的受訪人員名單，并訂出參觀路線及訪問的部門/區(qū)域。
3. 除了A1、A2、A5和A9等項目之外，其余均與上述第5節(jié)的責任相同。

Ⅵ．QSR標準的目的與適用范圍
本QSR標準所載的內容采用以訓練檢測人員，讓檢測小組能了解每個子系統(tǒng)要素（問題）的基本內容并在每一個要素的評分過程中給予檢測小組協(xié)助。

這些標準是用來減低無論是正式的內部QSR小組、供應商小組或是組織內部質量系統(tǒng)中執(zhí)行非正式的預先審核檢測的小組之間的評分差異。

在適用范圍方面，QSR標準可應用到所有摩托羅拉質量系統(tǒng)檢測上（Motorola Quality System Review），并結合“金皮書”（Gold Book）書中以及本標準之書末所附的QSR子系統(tǒng)工作評估表（ QSR Subsystem Evaluation worksheet）一并使用。注：可參考法蘭克卡普蘭(Frank Caplan)的所著“質量系統(tǒng)”(The Quality System)一書。）

Ⅶ．QSR標準的標準格式

本標準系由3個特殊的部分所組成；
1. QSR子系統(tǒng)工作表（QSR SUBSYSTEM WORKSHEET）中所重新陳述的基本要素。
2. 一組考慮事項。
3. 評分標準

每一個子系統(tǒng)中的要素均符合上述的格式。“考慮事項”(Consideration)主要是用來解釋所提出子系統(tǒng)的要素，它們采取澄清，例證以及/或是延伸等方式來解釋要素。這些考慮因素并不會被個別加以評分或在原先的要素上（問題）使用，而基本要素才應該是評分的主要焦點所在?？紤]因素可以讓我們更加完全地了解要素代表的含意，并作為例證的依據，借助它來判定達成要素目標的一致性/成就的程度。評分指南中所列“極差”（Poor），“不明顯”（Weak），“一般”（Fair），“合格邊緣(Marginally Qualified），“合格”（Qualified）和“顯著”（Outstanding）等分類與QSR 子系統(tǒng)評估工作表（QSR Subsysytem Evaluation Worksheet）。

Ⅷ．評分標準表
評分標準表（Maturity matrix）系一般性的評估工具，借助它可測量出所有QSR要素達成的水平。它能提供人們在思考過程中的洞察力，以發(fā)揮評分標準，也因為沒有一種標準可涵蓋所有的狀況，所以它提供的是一種一般性的評分構架，檢測小組可使用它對那些特別是未被子系統(tǒng)要素、考慮事項或標準所涵蓋的質量系統(tǒng)加以評分。

在這個構架中，“合格”（Qualified）具有一個有效的質量系統(tǒng)，而“顯著”（Qutstanding）則達到顧客完全滿意所設定了的標準。

Ⅸ．評分標準和標準的哲學
當我們把焦點放在每個績效分類中的所達到程度中時，就方法論而言，這種處理方式更具有彈性而且更富創(chuàng)意。為了增強這個處理方式并減低評分的差異性，因此引進了QSR一般評分標準表。這種評分標準表可以應用在全部的子系統(tǒng)上，做為一般性結構化的評分方法，在建立評分指南方面非常具有連貫性，由此，標準表導出的標準可以對完美的質量系統(tǒng)提供一套測定標準，它們在我們的每次生產中都可促使績效的測量程度接近完美的目標。在所有QSR的要素中，標準常被用來輔助檢測小組評估績效接近完善的程度并予以評分。

以編纂“考慮事項”時也遵循這個基本哲學，“評分標準表”（maturity Matrix）和“評分標準”（Scoring Guidelines）均將焦點放在每個要素所獲得的成果，而非在于其使用的方法或是“如何做”（How To's），強調重點在于質量系統(tǒng)的成果而非在于命令的執(zhí)行與否。









QSR一般計分評分標準參考表
(為摩托羅拉總部質量評議委員會（MCQC）所采用)
成 績 評 估 范 圍
處理方法 展開部署（執(zhí)行情形） 成 果
極差 •沒有明顯的系統(tǒng)/程序
•沒有管理需要的認識 •無 •無效
不明顯 •系統(tǒng)/程序才初步開始執(zhí)行
•適當因素過少
•管理階層已開始具有管理需要的認識 •零碎的
•在某些業(yè)務區(qū)域內展開 •零星的成果
•某些產品的證據
一般 •系統(tǒng)/程序已確定
•管理階層給予廣泛但不完全的支持 •不是很零碎
•在某些主要的業(yè)務區(qū)內展開 •在展開布置的區(qū)域不一致，但有確定性的成果
合格
邊緣 •具有預防活動的適當的健全系統(tǒng)/程序
•某些管理階層變得十分積極主動
•消除組織溝通不良現象 •大部分主要的業(yè)務區(qū)域
•大部具有一致性 •在主要區(qū)域獲得確定性且可測量的成果
•某些證據顯示所獲得的成果是由于處理方法得當所致
合格 •具有精致化、必良與更新的能力，以預防為基礎的良好設計/經證明之系統(tǒng)/程序
•大部分的管理階層均十分積極主動
•獲得全部管理階層的完全支持 •在主要的業(yè)務范圍內普遍且一致 -440•證明付出的努力是成功的
•所有的規(guī)范都已實現
•顯示出確定性和持續(xù)性的成果
顯著 •能夠預測客戶的需求，超越常規(guī)的創(chuàng)新系統(tǒng)/程序
•管理階層具有熱誠的領導力
•認識到公司以外的狀況 •無論在內部或外部的所有主要的業(yè)務范圍內成為普遍性且一致性的 •超越規(guī)范所要求的成本
•一流的成果
•成為其他人的顧問











QSR子系統(tǒng)準則

為摩托羅拉總部質量評議委員會（MCQC）所采用


子系統(tǒng) 1－質量系統(tǒng)管理

1.1 是否具有一全面組織化的質量功能系統(tǒng)來為客戶服務？此一系統(tǒng)是否能得到管理階層的鼎力支持？

考慮事項：
a. 組織內部具有相應階層的質量管理報告，以確保一個有效的質量系統(tǒng)。
b. 質量功能可以審核成品的接受度，并追查內部的瑕疵以及活動范圍內的硬、軟件的缺陷。
c. 組織內有一書面的新產品發(fā)布程序，它必須具備適當的簽名授權以防止該新產品/服務在尚未準備好前就已發(fā)布。
d. 具有一種清楚的方法可以讓顧客就質量問題和此團體做迅速的溝通。
例：800熱線（免費電話）或其他程序

要素 1.1 評分標準

極 差： 未具備質量功能或確定的組織來提供質量指導。

不 明 顯：具有質量功能的雛型，但是質量系統(tǒng)的主要要素支離破碎以致未能給與良好
的支持或是無法發(fā)揮作用，管理階層開始認識到對質量功能的需要。

一 般：具有質量功能以及相應階層的報告，質量系統(tǒng)也已確定，該質量系統(tǒng)的要素
不是很支離破碎。有證據顯示在某些區(qū)域中。質量功能有助于了解并促進其
顧客導向的角色，在很多方面，管理階層均明顯地支持質量系統(tǒng)。

合格邊緣：質量組織在大部分但并非全部的質量系統(tǒng)區(qū)域中很活躍，在組織內部大部分的活動中可以看出對質量功能的認識與支持，具有適當的成品接受度核查控制，但是交貨質量的水平并未符合顧客的期望。

合 格：質量功能的角色正十分清楚地予以確定并得到大力的支持，利用質量功能進
行的成品審核結果定期向上呈報并能迅速發(fā)揮作用。具有控制新產品發(fā)布的
政策以及針對顧客滿意提供連續(xù)反饋的策略。質量功能明確地扮演顧客導向
的角色，每個管理階層都親自參與實現顧客滿意的程序。

顯 著：所有管理階級皆清楚地認識質量功能所扮演的角色并給予支持，質量功能管理小組在促進6個西格瑪程序和顧客完全滿意的焦點上扮演著領導者的角色。在預測和滿足顧客的需求方面，質量功能明確地引導著組織，使顧客能夠將問題迅速地反應給公司。


1.2 包括管理及非制造部門的組織是否具有詳細的目標、策略、方法和工具能在規(guī)定的時間內達到6個西格瑪（6 б ）的標準，這些計劃和結果是常加以檢查？

考慮事項：
a. 所有組織內各部門的功能均已明顯地標示出來，并將成果予以數量化以便成為一條可測量的路徑，以確保6個西格瑪目標的實現。這些部門所測得的進展均將做成資料以確保達到這些目標。
b. 組織的詳細目標、策略、方法等均做成書面資料以供組織內各階段層成員使用。
c. 追蹤6個西格瑪的進展及執(zhí)行成果，以每月或每季辦一期，呈報給總經理和其助理人員，并由此擬出行動計劃。
d. 某些管理及非制造部門具有特定的改善目標，諸如財務、人事、設備、訂單登記以及其它的管理部門上，以便能客觀地監(jiān)視及改進質量。

要素 1.2 評分標準

極 差：目標未執(zhí)行，未設定達到6個西格瑪的行動計劃，管理階層不了解質量責任。

不 明 顯：已確定了某些目標，小部分的區(qū)域已了解如何達到6個西格瑪的方法和工具，而且在某些區(qū)域中已開始加以運用，僅有少數的經理人支持設定目標和追蹤績效的必要性。

一 般：目標雖已確定，但卻不是十分積極地去努力達到使產品及服務達到6個西格瑪的路徑。在許多狀況中，管理階層均給予了相當明確的支持。

合格邊緣：很多組織均已確定目標、策略、方法以及使用工具并予以明文規(guī)定做成書面資料。你可以看見有某些擬定的質量計劃的例子，但大部分的人均不是十分明確地了解。一些管理部門，如設備、財務部門，已經設定目標和實現目標的計劃。大部分的部門均定期地檢查進步的情況。

合 格：所有部門均制訂了詳細的目標、策略、方法并明文規(guī)定做成書面資料，所有的部門都已標示出或正在進行標示功能的程序，達到6個西格瑪的行動計劃已制訂，管理階層主動地參與目標制訂以及例行性地檢測朝向目標努力的時展狀況，成果將可顯示出該組織在目標達到方面是相當成功的

顯 著：所有業(yè)務單位均已制訂達成6個西格瑪的目標，綜合所有的目標，就是要達到顧客完全滿意，目標是為了使整個組織的績效達到世界級的水平，管理階層將持續(xù)評估目標與績效對預期的顧客需求實現程度間的關系。



1.3 是否具有質量測量系統(tǒng)并將其運用做為管理工具？

考慮事項：
a. 所有各個部門，包括管理和非制造部門皆已用西格瑪來將他們的產品以數量化，在整個組織中清晰可見各種趨勢與成果的追蹤。
b. 管理階層定期地檢測質量測定的標準和西格瑪的水平。
c. 有具體證據顯示組織在無法達到質量目標的區(qū)域中仍繼續(xù)徹底執(zhí)行改進。

要素 1.3 評分標準

極 差：未具備質量測定系統(tǒng)

不 明 顯：小部分區(qū)域已確定質量測定方法，并開始有證據顯示已產生積極的成果。管理階層通常不會使用質量測定來做為推動改進的工具。

一 般：大部分的業(yè)務單位均已制訂質量測定方法。然而，可以看到的成果仍然相當有限。在某些區(qū)域中，管理階層均給予明確的支持。部分經理人針對無法達到質量目標的區(qū)域做定期的成果檢查。

合格邊緣：某些部門均已使用西格瑪將產品數據化，而且持續(xù)地追蹤呈報他們的進步狀況。有證據顯示其它的部門在許多方面也已開始建立或計劃建立以每季為單位的六種測定標準以及西格瑪的水平。

合 格：所有部門都有適當的質量測量系統(tǒng)并以西格瑪為工具追蹤產品的進步情形。質量測定及獲得的成果廣為員工所知，在許多區(qū)域中，管理階層每月，大多是每季均會實施質量測定和檢測西格瑪水平，而對績效最低的區(qū)域予以特別指示。

顯 著：組織內所有區(qū)域均已建立完整的質量測量系統(tǒng)，并由管理階層持續(xù)實施，以驅策他們所做的任何一件事均達到世界水平，組織已經實施創(chuàng)新的測定方法以確保顧客完全滿意。而其它的公司，諸如供應商以及顧客皆已表示對他們的質量測量系統(tǒng)感到興趣或是愿意加以引進，所有的產品和服務的質量測定均以顧客為中心并及時予以測量評估。





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1.4 是否訂有或執(zhí)行使產品，服務及管理部門功能均達到同業(yè)之冠的標桿或顧客滿意的研究調查，目標是否設定為“使質量成為競爭武器”？

考慮事項：
a. 將競爭對手和同業(yè)之冠的產品或服務訂成標桿，這些標桿研究均會做成書面資料并用以來推動產品，服務及管理的改進。
b. 管理小組的成員定期地拜訪顧客以評估顧客的滿意度。
c. 組織定期實施與顧客相關的調查及成果報告。
d. 針對顧客進行追蹤調查以確保顧客能感受到該織的改進狀況。
e. 在管理和服務部門，如設備、財務、銷售部，通過研究標桿企業(yè)來確定成為同業(yè)之冠的方法并實踐之。實踐的結果用來設立改進的目標及所需的行動。

要素 1.4 評分標準

極 差：未制定具有競爭力的產品或服務的標桿或未進行顧客滿意度的研究。

不 明 顯：已針對某些產品，服務或部門功能制訂努力的標桿，少數管理人員已開始拜訪顧客，但對于同業(yè)之冠的產品，服務或管理系統(tǒng)所知甚少。

一 般：已進行好幾個顧客滿意度和標桿研究，組織也已經針對某部分產品/服務制訂同業(yè)之冠的范例，并定期地拜訪某些高階層顧客，有證據顯示已開始進行顧客滿意度的調查。

合格邊緣：不斷地設定新的目標以推動產品，服務及管理方面的改進，定期拜訪顧客及進行有關顧客的調查來制定顧客的滿意度。通過對不同行業(yè)的標桿企業(yè)的研究來為管理和服務部門確立目標和改進計劃。很多產品及服務均已將同業(yè)之冠訂為基準。

合 格：廣泛地使用標桿來判定是否達到同業(yè)之冠的產品，服務和管理功能，訪問及調查顧客反應的滿意度是目標設訂不可或缺的要素。對顧客做經常性的追蹤調查以確保顧客能感受到該組織在提高滿意度上所做的努力。

顯 著：標桿的設定已幫助組織在所有的產品、服務、管理方面，以及內部、外部程序建立起世界級的質量領導地位，顧客的回應與標桿持續(xù)有效予以更新。



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