常見的考核方法及應(yīng)用簡表
對個體的績效評估方法
序號 考核方法 方法定義 使用范圍 優(yōu)點 缺點
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民意測驗法 民意測驗法就是請被考核者的同事、下級及有工作聯(lián)系的人對被考核者從幾個方面進行評價，從而得出對被考核者績效得考核結(jié)果。 比較適宜管理人員，但這種方法往往要結(jié)合其他的考核方法一起使用 簡單、容易操作，適用于規(guī)模較小的企業(yè)；體現(xiàn)了民主集中的原則 調(diào)查的數(shù)據(jù)因人為的因素，導致信度與效度有所降低
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共同確定法 　這一方法得基本過程是：先由基層考評小組推薦，然后進行專業(yè)考核小組初評，再由評定分委員會評議投票，最后由評定總委會審定。 對管理人員比較適合 體現(xiàn)了考核的民主性 考核沒有標準，基本上是人際關(guān)系的體現(xiàn)，不能反映工作的成績
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配對比較法 就是將被考核者進行兩兩逐對比較，比較中認為績效更好的得1分，績效不如比較對象的得0分。在進行完所有比較后，將每個人的所得分加總就是這個人的相對績效，根據(jù)這個得分來評價出被考核者的績效優(yōu)劣次序。 適用于工作績效能夠以數(shù)量來衡量的工作 考核操作簡單、方便，適用于管理基礎(chǔ)薄弱的中小公司 主觀性強，考核標準不能量化，考核結(jié)果不精確
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等差圖表法 在實際操作中主要考慮；兩個因素：一是考核項目，即要從哪些方面對員工的績效進行考核；二是評定分等，即對每個考核項目分成幾個等級。在確定了這兩者后，即可由考核者按照評定圖表的要求對被考核者給出分數(shù)。 規(guī)模小的公司比較適宜 考核操作簡單、方便 主觀性強，考核標準不能量化，考核結(jié)果不精確；考核要素沒有重點與非重點之分
5 要素評定法（點因素法） 實際上是在等差圖表法的基礎(chǔ)上，經(jīng)過兩點改動而形成的。第一，考慮到不同的考核項目具有不同的重要性。因而考慮加權(quán)的因素，將不同的因素賦予不同的重要性，這個重要性是通過他們各自的分值范圍體現(xiàn)的。 規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱的公司比較適宜 考核操作簡單、方便；考核要素能夠體現(xiàn)出工作的重要性來 主觀性強，考核標準不能量化，考核結(jié)果不精確
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關(guān)鍵績效指標 KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。 適用于有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司，年度目標的公司 在公司戰(zhàn)略目標的指引下，能夠把目標分解到部門及員工的日常工作當中來；能夠使公司集中有限的資源來達到公司目標；很好的體現(xiàn)了20/80原則 指標之間沒有驅(qū)動要素；追求結(jié)果，忽略了過程；沒有關(guān)注重點指標之外的其他基礎(chǔ)指標，致使重點指標的完成受到影響
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目標管理法 作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得•得魯克的目標管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)。目標考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。 對各級管理人員比較適用； 能夠提升員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性；提高員工的成就感 以結(jié)果為導向，重視結(jié)果輕視過程；難以對不同的員工設(shè)定不同的工作目標；對考核人員的素質(zhì)提出了很高的要求；并非所有的工作都可以設(shè)定明確的目標
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平衡記分卡 平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習與成長四個方面來衡量績效（參見圖2）。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。 以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)；具有很好的執(zhí)行文化的企業(yè)；成本管理水平較高的企業(yè)；企業(yè)信息化管理程度較高的企業(yè)；面臨市場競爭壓力很大的企業(yè) 能夠從不同的角度評價公司績效；能夠把組織遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標；使財務(wù)和財務(wù)達到平衡；企業(yè)內(nèi)外群體的平衡；長期目標和短期目標的平衡；過程和結(jié)果的平衡；前置與之后指標的平衡 BSC始終只關(guān)心股東價值、客戶價值，卻沒有關(guān)注到其他相關(guān)利益者：例如供應(yīng)商，員工、企業(yè)合作伙伴等




常見的考核方法及應(yīng)用簡表之二
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360度反饋 360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。 在強調(diào)以績效為導向的公司較為適用； 從多角度評價員工，產(chǎn)生的結(jié)果也比較客觀公正 容易導致員工之間不團結(jié)
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主管述職評價 述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。 主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。是經(jīng)常使用的一種考核方法 定期對工作進行述職，能夠檢討工作得失并且為下階段工作計劃的制定及工作改善指明了方向/是一種較為民主的方法 考核方法單一，不能精確反映出被考核人的工作質(zhì)量狀況，僅僅設(shè)定幾個考核要素進行評定，主觀性強
11 等級評定法 是根據(jù)一定的標準給被考核者評出等級，例如S、A、B、C、D等。 管理基礎(chǔ)薄弱的公司 考核簡單、能迅速完成 對考核人的誠信度要求很高；主觀性強；標準模糊
13 排名法 是通過打分或一一評價等方式給被考核者排出名次。 管理基礎(chǔ)薄弱的公司 考核簡單、能迅速完成 標準模糊；主觀性強
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流程考核法 按照系統(tǒng)工程理論對相關(guān)的工作制定作業(yè)操作流程，找出影響工作產(chǎn)出的關(guān)鍵流程點并對這些點進行控制和考核的方法。 基于流程的績效考核體系更適合流程性比較強、公司組織結(jié)構(gòu)比較扁平的企業(yè) 該方法具有相對的穩(wěn)定性、全面性和連續(xù)性; 能夠激勵每個職位的員工相互配合，有利于培養(yǎng)團隊精神， 企業(yè)往往在流程沒有優(yōu)化的情況下進行考核，致使工作效率沒有提高，顧客抱怨沒有減少，員工對考核產(chǎn)生誤解
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小組評價法 小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評價小組進行績效考核的方法。為了提高小組評價的可靠性，在進行小組評價之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標準。在評價結(jié)束后，要向員工講名評價的結(jié)果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結(jié)合進行。當小組評價和個人評價結(jié)果差距較大時，為了防止考核偏差，評價小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評價決定。 體現(xiàn)了較為民主的方法，被經(jīng)常使用 小組評價法的優(yōu)點是操作簡單，省時省力。 缺點是容易使評價標準模糊，主觀性強?？煽啃圆桓?
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關(guān)鍵事件法
考核人在平時注意收集被考核人的"重要事件"，這里的"重要事件"是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。 對中層管理人員及基層操作人員使用比較適宜 能夠記錄反饋員工日常工作中好的/不好的工作行為；控制關(guān)鍵的行為，促進工作績效的提升 考核人常常漏記關(guān)鍵事件，這樣導致近期效應(yīng)的偏差被夸大，員工會覺得管理人員編造事實來支持其主觀意見
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評語法 是指由考核人撰寫一段評語來對被考核人進行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。 評語法在我國應(yīng)用的非常廣泛，但因難以量化一般不單獨使用 簡單、易行、迅速 該考核方法主觀性強，
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綜合法 綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方法進行綜合運用，在實際工作中，很少有企業(yè)使用單獨的一種考核方法來實施績效考核工作。 管理相對完善的公司 提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。 比較復(fù)雜需要進行專門的系統(tǒng)的培訓
19 德、能、勤、績 對一個人的工作過程和結(jié)果從思想道德、工作能力、勤奮程度等方面依次與一定針對性的標準進行比較，得出各個方面的評估結(jié)果，然后再進行綜合的方法。這種方法在對管理人員進行評價時經(jīng)常使用。 使用這種方法的企業(yè)已經(jīng)不多見，現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)不在使用或即便是使用也會和其他的方法結(jié)合在一起使用 對員工進行綜合的、多方面的評價，尤其是對管理人員的綜合素質(zhì)評價曾經(jīng)起到了積極的作用 否定了“德能勤”好就一定能產(chǎn)生績效;考核指標龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高。






常見的考核方法及應(yīng)用簡表之三
20 行為錨定等級評價法 由考核者收集關(guān)鍵事件來描述每項工作的有效行為、一般行為和無效行為。在對被考核者進行考評時，每一項工作范疇都可以作為一項衡量指標。 適用于基層事務(wù)人員 能夠反饋員工工作質(zhì)量的相關(guān)信息，而且所設(shè)計的方式能夠讓上級主管更容易做出評估決策 考核人常常漏記關(guān)鍵事件，這樣導致近期效應(yīng)的偏差被夸大，員工會覺得管理人員編造事實來支持其主觀意見
21 行為等級量表法 是由考評者依據(jù)量表，對員工每一考評項目的表現(xiàn)做出評價和記分。 對管理人員可以適用，但對基層操作人員則不宜使用 不需要復(fù)雜的操作技術(shù)，簡單容易理解。 考核不能量化，主觀性太強?？己私Y(jié)果不精確，往往導致員工的抱怨
22 交替排序法 是由上級主管人員按照整體的工作表現(xiàn)從員工中先挑績效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最優(yōu)的，再挑出次最差的，直至排完。 適用于勞動密集性企業(yè)及對考核要求不高的企業(yè) 容易操作，結(jié)果令人一目了然 因為在員工中間進行比較，迫使員工相互競爭，容易對員工造成心理壓力
23 強制正態(tài)分布法 就是按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級 適用于工作績效難以通過數(shù)量來衡量的工作 有利于管理控制，能明確篩選出淘汰的對象具有激勵和鞭策的作用；避免考核標準過寬或過嚴及考核結(jié)果全部趨中的現(xiàn)象 如果一個部門的員工都的確是優(yōu)秀的，可能會帶來多方面的弊端。如員工對公司的凝聚力，對公司的忠誠度；員工失去安全感；不利于創(chuàng)造團對合作的氛圍等
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圖表尺度法 主要是在一個等級上對業(yè)績的判斷進行記錄，它列舉出了一些績效的構(gòu)成要素，還列舉出了一些跨越范圍很寬的績效等級。在進行績效考核時，首先針對每一位下屬員工從每一項考評要素中找出最能符合其績效狀況的分數(shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加總，就會得到最終的工作績效考評結(jié)果 適用于規(guī)模小、管理薄弱的公司 操作簡單、迅速，能使考核者以較短的時間內(nèi)完成對員工的考核 考核沒有量化的標準，考核結(jié)果不精確，考核者容易“拍腦袋”，導致考核容易流于形式
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崗位績效指數(shù)化法 是指對考評對象的工作業(yè)績和所確定的崗位指數(shù)之間進行比較的考評方式。由于崗位指數(shù)是職位要素、崗位目標以及影響目標達成的各種因素的綜合指數(shù)，崗位績效指數(shù)一旦確定，考評就有了一個動態(tài)的、相對固定的參照坐標。 一般在管理基礎(chǔ)好的公司可開展使用，但因?qū)己巳说囊蟊容^高，因而制約了其推廣 引入數(shù)學模糊理論，使員工的工作質(zhì)量和員工的崗位重要性結(jié)合在一起，能直觀的反映關(guān)鍵崗位的工作績效對企業(yè)的影響程度 要求考核人具有比較高的個人素質(zhì)；崗位指數(shù)難以精確確定，從而影響到績效結(jié)果的精確度
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層次分析法 將定性與定量集中于一身，能夠很好的提高績效的可比性和客觀性。它將復(fù)雜問題分解成為各個組合因素，又將這些因素按支配關(guān)系組成層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合決策者的判斷，確定決策方案相對重要性的總排序。 適用于員工素質(zhì)比較高的企業(yè)，尤其是考核人的素質(zhì)比較高 采用多角度的考評，體現(xiàn)民主集中的原則；可以確保權(quán)重確定的可靠性和客觀性；可以滿足選拔、提升晉級、素質(zhì)測評及培訓等多方面的需求 對考核人員的素質(zhì)要求很高，要求熟練的掌握計算機程序的應(yīng)用，而且具有運籌學的基礎(chǔ)，不能廣泛的推廣
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增強效力法 要求上司和員工一同決定考評績效的具體細節(jié)，包括多種表格、方法、會晤周期等。在實施的過程中，將員工個人置于客戶的位置來考慮。 比較適合歐美等外資企業(yè)，本土企業(yè)因觀念、文化、管理水準等原因不常使用 針對不同的個體，能夠設(shè)計出個性化的績效方案 因為對考核人的素質(zhì)提出了更高的要求而不能推廣；考核沒有形成系統(tǒng)，難以操作與管理維護
對組織的績效評估方法
序號 考核方法 方法定義 特點 優(yōu)/缺點
應(yīng)用范圍
1 全面總結(jié)法 一個組織對其在評估期內(nèi)各方面的工作進行系統(tǒng)的回顧與評述，列出分類、成績、不足、改進措施和下一期的工作計劃，最后得到上級管理者或上級組織對該總結(jié)認可的評估方法。 強化了組織自我全面系統(tǒng)的總結(jié) 優(yōu)點：系統(tǒng)全面，自我反省進步、不足和改進措施，有益于后期工作。
缺點：沒有批評標準，易于夸大優(yōu)點和自我滿足 部門、政府機構(gòu)、事業(yè)單位、非贏利組織、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等。
2 目標任務(wù)法 依據(jù)事先設(shè)定的目標標準或被上級組織認可的指標，對一個組織在評估期內(nèi)主要工作任務(wù)的成果進行評估的組織評估方法。 對組織主要使命目的的工作任務(wù)進行總結(jié) 優(yōu)點：評估目的明確，結(jié)果針對性強。
缺點：不全面，重視結(jié)果輕視過程。 簡化的評估，小型組織、項目管理部、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等。
3 財務(wù)指標法 依照事先設(shè)定的收入、利潤、投資收益率等財務(wù)指標，對一個組織的業(yè)績進行評估，評判各項財務(wù)指標達到的程度的評估方法。 主要測算經(jīng)濟利益 優(yōu)點：促進獲得經(jīng)濟利益。
缺點：易引導組織追求短期的經(jīng)濟利益從而忽視長期利益。 利潤中心組織、獨立企業(yè)


4 綜合指標法 對一個組織的業(yè)績評估依據(jù)事先設(shè)定的多項指標，評價各項指標達到程度的評估方法。 將多項要求以指標指示的方向進行評估 優(yōu)點：評估全面客觀
缺點：選取指標困難且即便指標較多也會要求不全面 集團內(nèi)的分子公司、非贏利組織、政府機構(gòu)


常見的考核方法及應(yīng)用簡表