關(guān)于當(dāng)代集團(tuán)建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案
關(guān)于當(dāng)代集團(tuán)建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案
關(guān)于當(dāng)代集團(tuán)
建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案

目錄

一、當(dāng)代集團(tuán)建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的含義
二、集團(tuán)公司建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的必要性
三、集團(tuán)公司建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容
四、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織結(jié)構(gòu)
五、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的產(chǎn)權(quán)制度
六、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的財(cái)務(wù)管理
七、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的人力資源管理
八、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)文化的構(gòu)筑
九、當(dāng)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度建立與完善的途徑及步驟

關(guān)于當(dāng)代集團(tuán)
建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案

一、當(dāng)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度的含義
㈠集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度的定義
當(dāng)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度是指符合現(xiàn)代化的社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，反映社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的需要，體現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)成為面向國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的獨(dú)立法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的要求而確立的公司制度規(guī)范和公司體制。它是適應(yīng)目前及今后競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的公司制度,是集團(tuán)公司內(nèi)部體制改革的方向。
㈡集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度的特征
集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度的特征應(yīng)包括以下幾方面：　　
1、產(chǎn)權(quán)清晰
　　產(chǎn)權(quán)清晰是指公司產(chǎn)權(quán)在兩個(gè)方面的清晰：一是法律上的清晰；二是經(jīng)濟(jì)上的清晰。公司產(chǎn)權(quán)在法律上的清晰是指有具體的部門(mén)和機(jī)構(gòu)即當(dāng)代集團(tuán)代表出資者對(duì)其資產(chǎn)行使占有、使用、處置和收益等權(quán)利。公司產(chǎn)權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的清晰是指公司產(chǎn)權(quán)在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程中要是清晰的，它包括產(chǎn)權(quán)的最終所有者對(duì)公司產(chǎn)權(quán)具有極強(qiáng)的約束力，以及公司在運(yùn)行過(guò)程中要真正實(shí)現(xiàn)自身的責(zé)權(quán)利的內(nèi)在統(tǒng)一。公司中的全部資產(chǎn)所有權(quán)屬于全體股東，公司擁有包括最大股東在內(nèi)的出資者投資形成的全部公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，從而在公司中形成出資者所有權(quán)與公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。公司有依法自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力和自負(fù)盈虧、納稅、對(duì)投資者承擔(dān)保值增值的責(zé)任，公司按照市場(chǎng)的需要組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，有科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)管理制度。出資者擁有有限權(quán)力和有限責(zé)任。
2、權(quán)責(zé)明確
　　權(quán)責(zé)明確是指合理區(qū)分和確定公司所有者、經(jīng)理層和勞動(dòng)者各自的權(quán)利和責(zé)任。所有者按其出資額，享受資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者的權(quán)利，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)相應(yīng)的有限責(zé)任；公司在其存續(xù)期間，對(duì)由各個(gè)投資者投資形成的公司法人財(cái)產(chǎn)擁有占有、使用、處置和收益的權(quán)利，并以全部法人財(cái)產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；經(jīng)理層受所有者的委托，享有在一定時(shí)期和范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)公司資產(chǎn)及其他生產(chǎn)要素并獲取相應(yīng)收益的權(quán)利；勞動(dòng)者即公司普通職工按照與公司的合約擁有就業(yè)和獲取相應(yīng)收益的權(quán)利。
3、“政企”分開(kāi)
　 “政企”分開(kāi)要求公司投資者將經(jīng)營(yíng)職能還給公司，投資者不直接干預(yù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它的基本含義是實(shí)現(xiàn)所謂的三分開(kāi)：一是實(shí)現(xiàn)政資分開(kāi)，即投資者的行政管理職能與其資產(chǎn)的所有權(quán)職能的分離；二是在投資者所有權(quán)職能中，實(shí)現(xiàn)投資者資產(chǎn)的管理職能同其資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)職能的分離；三是在資本營(yíng)運(yùn)職能中，實(shí)現(xiàn)資本金的經(jīng)營(yíng)同財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的分離。
4、管理科學(xué)
　　管理科學(xué)是一個(gè)含義寬泛的概念。從較寬的意義上說(shuō)，它包括了集團(tuán)公司組織合理化的含義，如“橫向一體化”、“縱向一體化”、公司結(jié)構(gòu)的各種形態(tài)等。從較窄的意義上說(shuō)，管理科學(xué)要求公司管理的各個(gè)方面，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、供應(yīng)管理、銷售管理、研究開(kāi)發(fā)管理、人事管理等方面的科學(xué)化。公司要進(jìn)一步建立科學(xué)的公司領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，形成激勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。
　　集團(tuán)公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是要實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、“政企”分開(kāi)、管理科學(xué)，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，使公司成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是集團(tuán)公司內(nèi)部體制改革的方向，是發(fā)展社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求，是公司經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效途徑。

二、集團(tuán)公司建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的必要性
㈠公司目前在現(xiàn)代企業(yè)制度方面存在的問(wèn)題
　　經(jīng)過(guò)十多年的經(jīng)營(yíng)與改革，當(dāng)代集團(tuán)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面取得了很大程度的進(jìn)展，但總體上說(shuō)，還不能說(shuō)是全局性的、突破性的。當(dāng)前公司存在著如下一些需要重點(diǎn)研究和解決的問(wèn)題：
　　1、問(wèn)題相關(guān)責(zé)任者“缺位”的問(wèn)題依然存在
　　一是缺少具體、明確的部門(mén)或個(gè)人承擔(dān)起響應(yīng)的問(wèn)題責(zé)任，二是與多頭管理、職責(zé)不清相聯(lián)系，公司資產(chǎn)保值增值的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)在多數(shù)情況下仍然未能完全落到實(shí)處。經(jīng)常的情況是出了問(wèn)題則互相推諉，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)更是難以明確到位，管理者及各部門(mén)負(fù)責(zé)任的問(wèn)題仍未得到真正解決，最后所有不良后果不得不全部落到公司股東的頭上。
　　2、內(nèi)部人控制問(wèn)題仍未得到解決
　　內(nèi)部人控制是在所有權(quán)與控制權(quán)分離的條件下生成的。在兩權(quán)分離的條件下，不具體掌握公司材料采購(gòu)、工程招標(biāo)等經(jīng)營(yíng)權(quán)的股東相對(duì)成為公司的外部成員，工程質(zhì)量、材料價(jià)格等在實(shí)際上可能由經(jīng)理階層所控制，經(jīng)理人員事實(shí)上或依法掌握了公司的此類控制權(quán)。內(nèi)部人控制本身是公司制不成熟和不規(guī)范的產(chǎn)物，它也往往會(huì)給集團(tuán)公司的規(guī)范運(yùn)行和健康發(fā)展帶來(lái)一系列弊端。
3、公司負(fù)債率可能偏高，融資渠道發(fā)育不足
　　負(fù)債率偏高形成了公司日常經(jīng)營(yíng)和轉(zhuǎn)制、兼并、聯(lián)合中棘手的債務(wù)負(fù)擔(dān)。另一方面，公司直接融資的渠道尚未完全理順，例如，中國(guó)的證券市場(chǎng)雖然有較快發(fā)展，但當(dāng)代集團(tuán)目前并不能夠獲得上市融資的機(jī)會(huì)，這樣公司不得不仍以銀行貸款為融資的主要渠道。
4、公司組織形式和內(nèi)部管理體制仍存在較大缺陷
　　總體上看，公司各部門(mén)專業(yè)化分工協(xié)作仍處在較低水平。在房地產(chǎn)行業(yè)供求關(guān)系發(fā)生重大變化、生產(chǎn)過(guò)剩較為普遍的新形勢(shì)下，又出現(xiàn)了一定程度的過(guò)渡競(jìng)爭(zhēng)。此外，公司內(nèi)部基礎(chǔ)管理仍屬薄弱環(huán)節(jié)，有些個(gè)人或部門(mén)人浮于事，形式主義等現(xiàn)象在公司管理中仍不少見(jiàn)。另外，一些必需的相應(yīng)制度尚未建立，或制訂之后得不到有效執(zhí)行。
㈡當(dāng)代集團(tuán)建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的原因
　　目前，集團(tuán)公司的日常浪費(fèi)嚴(yán)重、激勵(lì)約束機(jī)制軟化、生產(chǎn)效率較低。公司存在的這些問(wèn)題，既不是一個(gè)簡(jiǎn)單的擴(kuò)股、贈(zèng)股就可以解決的問(wèn)題，也不是一個(gè)單純的經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換問(wèn)題，而是要從產(chǎn)權(quán)組織形式、領(lǐng)導(dǎo)體制、管理制度、經(jīng)營(yíng)機(jī)制等方面實(shí)現(xiàn)一體化改進(jìn)與優(yōu)化。要真正搞好公司的內(nèi)部體制改革，就必須解決深層次矛盾，必須把改革的思路轉(zhuǎn)向“制度創(chuàng)新”，按照社會(huì)化大生產(chǎn)和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這是實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新思路的根本途徑。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求，是促進(jìn)公司資源最佳配置的需要，是適應(yīng)投資者轉(zhuǎn)變職能、改革公司管理體制的需要，是解決股東與職工分配關(guān)系的有效機(jī)制，是解決公司一切重大問(wèn)題的有效方式。
三、當(dāng)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容
㈠集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)容
1、公司法人制度
當(dāng)代集團(tuán)成長(zhǎng)為現(xiàn)代公司的主要特征就是具有法人制度，即公司具有依法
享有法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利。完善集團(tuán)公司的現(xiàn)代公司法人制度，進(jìn)一步確立公司的法人地位，是以建立明晰的公司產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的。我們建立現(xiàn)代公司法人制度的意義在于有利于明晰公司財(cái)產(chǎn)、盈虧的主體身份，賦予公司管理層真正的自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，形成公司內(nèi)外合理的資源配置機(jī)制。
2、公司法人財(cái)產(chǎn)制度
公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)是公司法人與公司經(jīng)營(yíng)權(quán)的有機(jī)結(jié)合。公司依法享有對(duì)公
司財(cái)產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，包括占有權(quán)、使用權(quán)、處置權(quán)以及經(jīng)營(yíng)收益權(quán)。
公司法人財(cái)產(chǎn)具有整體性、穩(wěn)定性、連續(xù)性和效益性的特點(diǎn)。整體性是指公司法人財(cái)產(chǎn)不可分割，無(wú)論公司的出資者有多少或無(wú)論每位出資者的投資額有多大，公司的法人財(cái)產(chǎn)合為一體，由公司法人占有和使用，公司實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，出資者不能隨意抽回投資。穩(wěn)定性是指出資者即使將其向公司的投資轉(zhuǎn)讓給他人，公司的財(cái)產(chǎn)并不因而發(fā)生變動(dòng)，保持了公司財(cái)產(chǎn)的相對(duì)穩(wěn)定。延續(xù)性是指只要公司存在，公司法人就擁有公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，不會(huì)因投資者的變動(dòng)而影響公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的行使。效益性是指公司法人財(cái)產(chǎn)制度的建立，使公司的財(cái)產(chǎn)所有者不必親自經(jīng)營(yíng)自己的財(cái)產(chǎn)，而是委托給有經(jīng)驗(yàn)、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)的專職經(jīng)理層。
3、法人治理結(jié)構(gòu)
法人治理結(jié)構(gòu)是指現(xiàn)代公司所應(yīng)具備的科學(xué)化、規(guī)范化的公司組織制度和管理制度?？茖W(xué)化、規(guī)范化的公司組織制度包括股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。股東會(huì)是由全體出資人(即公司股東)組成的公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；董事會(huì)是由股東會(huì)選舉產(chǎn)生的代表全體股東利益的公司常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，向股東會(huì)負(fù)責(zé)；監(jiān)事會(huì)是由股東會(huì)選舉產(chǎn)生的代表股東利益并對(duì)董事會(huì)及其成員以及高層經(jīng)營(yíng)管理人員進(jìn)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)?？茖W(xué)化、規(guī)范化的公司管理制度包括公司的計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，財(cái)務(wù)管理、人事管理等方面的規(guī)章制度，是保證現(xiàn)代公司正常運(yùn)營(yíng)的重要手段。構(gòu)造公司法人合理機(jī)構(gòu)，就是要在改組公司的過(guò)程中，建立科學(xué)化、規(guī)范化的組織制度和管理制度，使公司既能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，又能夠適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制。
4、私有資產(chǎn)出資人制度
這是實(shí)現(xiàn)公司“政企”職責(zé)分開(kāi)和公司中私有資產(chǎn)保值增值的重要制度基礎(chǔ)。公司中的私有資產(chǎn)屬于私人，私有資產(chǎn)出資人以其向公司的全部投資額享有所有者的權(quán)益，除此之外，私有資產(chǎn)出資人不能干預(yù)公司經(jīng)常性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。同時(shí)，私有資產(chǎn)出資者只以其向公司的全部投資承擔(dān)公司的各種債務(wù)和損失。
5、公司責(zé)任制度與有限責(zé)任制度
現(xiàn)代企業(yè)制度中的責(zé)任制度是公司和投資者雙方所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，也稱有限責(zé)任制度。首先，公司承擔(dān)對(duì)出資者全部投資的民事責(zé)任，承擔(dān)資產(chǎn)的增值、保值的責(zé)任，承擔(dān)保證投資者享有收益的責(zé)任，承擔(dān)公司加速自身發(fā)展的責(zé)任。其次，責(zé)任制度也是集團(tuán)公司出資者實(shí)行自我保護(hù)的一種有效辦法。
有限責(zé)任制度包含兩方面內(nèi)容，一是對(duì)出資者來(lái)說(shuō)，出資者僅以其向公司的投資額為限對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。二是對(duì)公司來(lái)說(shuō)，公司以其經(jīng)營(yíng)的全部法人財(cái)產(chǎn)為限對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。
6、組織領(lǐng)導(dǎo)制度
科學(xué)完善的組織領(lǐng)導(dǎo)制度是集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分?，F(xiàn)代公司的組織制度的基本形式是公司制，其基本的領(lǐng)導(dǎo)體制是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。
7、公司內(nèi)部組織管理制度
公司的內(nèi)部管理制度包括勞動(dòng)制度、人事制度、分配制度、財(cái)會(huì)制度等一系列的內(nèi)容。公司現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)具有科學(xué)的公司領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)理層、生產(chǎn)者之間的責(zé)任與權(quán)利關(guān)系，三者之間通過(guò)公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)，即公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，形成各司其職、權(quán)責(zé)明確、相互制約的關(guān)系。
除此之外，公司現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)容還應(yīng)包括公司破產(chǎn)制度、公司外部保障制度等。
總之，當(dāng)代集團(tuán)的現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，探索符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和我國(guó)國(guó)情的公司領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，建立科學(xué)管理制度和民主管理制度。公司的科學(xué)管理制度要包括基礎(chǔ)性管理制度，如生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、成本管理、定額管理、以及財(cái)務(wù)管理、勞動(dòng)用工管理、分配管理、計(jì)劃管理、物資管理等等；市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理制度，如營(yíng)銷管理、信息管理、市場(chǎng)預(yù)測(cè)管理、合同管理、廣告管理等等；資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，如存量資產(chǎn)管理、資金管理、商標(biāo)管理、專利管理、無(wú)形資產(chǎn)管理等等。集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度要進(jìn)一步實(shí)行公司內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制及市場(chǎng)鏈，其基本原則是：責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人利益相統(tǒng)一，職工薪酬與工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系。
㈡現(xiàn)代企業(yè)制度的三重管理機(jī)制
　　集團(tuán)公司形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提，多元化的投資主體是現(xiàn)代企業(yè)制度的根本屬性，這一屬性要求我們首先解決好公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系問(wèn)題。在投資者（無(wú)論名義上的還是實(shí)際上的老板）眾多、不可能每個(gè)人都能直接管理公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況下，股東們授權(quán)董事會(huì)代表公司進(jìn)行管理；董事會(huì)在不能管理日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況下，派出經(jīng)理層來(lái)直接經(jīng)營(yíng)管理；同時(shí)，股東為了保證董事會(huì)和經(jīng)理層忠于職責(zé)，派出監(jiān)事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督。這樣就形成了現(xiàn)代企業(yè)制度中股東主導(dǎo)下的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層三個(gè)管理層次。
建立這種三重管理機(jī)制的目的就是為了實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離。董事會(huì)代表所有權(quán)，行使公司重大問(wèn)題的決策權(quán)，但不負(fù)責(zé)日常管理和經(jīng)營(yíng)；經(jīng)理層行使經(jīng)營(yíng)權(quán)，沒(méi)有所有權(quán)；為保證權(quán)力的正常行使，除設(shè)置監(jiān)事會(huì)外，董事會(huì)又可以向經(jīng)理層派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督錢(qián)財(cái)?shù)倪\(yùn)用是否得當(dāng)。同時(shí)，兩權(quán)分離后，如何激發(fā)經(jīng)理的積極性將是公司董事會(huì)必須認(rèn)真解決的問(wèn)題，激勵(lì)的方式多種多樣，其中經(jīng)理層持股是一種比較好的激勵(lì)方式，可以刺激經(jīng)理在與自己利益密切掛鉤的情況下，積極擴(kuò)張資本，搞好經(jīng)營(yíng)，做到長(zhǎng)期利益與短期行為的統(tǒng)一。
這樣三個(gè)層次的管理模式，形成了一個(gè)邏輯循環(huán)。太多的股東管不了資本，于是需要對(duì)董事會(huì)又授權(quán)又激勵(lì)；資本經(jīng)營(yíng)的董事會(huì)管不了日常經(jīng)營(yíng)，于是股東對(duì)其又授權(quán)又監(jiān)督；沒(méi)有股權(quán)的經(jīng)理容易引發(fā)短期行為，于是公司對(duì)其又激勵(lì)又約束。這種又授權(quán)又治理的管理模式將形成當(dāng)代集團(tuán)特有的現(xiàn)代企業(yè)制度法人治理結(jié)構(gòu)。這種規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。公司在資本運(yùn)營(yíng)層面上要明晰公司產(chǎn)權(quán)，以保障投資者的利益，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理各司其職；在宏觀的治理手段層面上要實(shí)行“政企”分開(kāi)，公司依法經(jīng)營(yíng)；從公司的運(yùn)作層面來(lái)看，要求按章辦事，職責(zé)明確，公司不承擔(dān)不必要的責(zé)任；在管理手段方面，公司要實(shí)施科學(xué)的管理，最大限度的發(fā)掘公司潛能。
集團(tuán)公司改革正在向廣度和深度發(fā)展，由于經(jīng)驗(yàn)及資源所限，公司完善的法人治理結(jié)構(gòu)的建立尚需要一個(gè)艱苦、長(zhǎng)期的過(guò)程。首先需要形成一個(gè)良好的外部環(huán)境，切實(shí)做好“政企”分開(kāi)，調(diào)整職工結(jié)構(gòu)，建立保障機(jī)制；其次要形成有效的內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，真正做到優(yōu)勝劣汰，取消人為性保護(hù)；第三是要有科學(xué)的內(nèi)部管理。從當(dāng)前的情形來(lái)看，前兩個(gè)條件已經(jīng)基本具備，現(xiàn)在最需要的是強(qiáng)化內(nèi)部管理，這是完善法人治理結(jié)構(gòu)的重中之重。
㈢公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題
1、建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須和首先解決的問(wèn)題是制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略
制定戰(zhàn)略或建立戰(zhàn)略機(jī)制主要是三個(gè)問(wèn)題：一是要明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，二是公司的戰(zhàn)略要涉及到公司的專業(yè)化和多元化如何判斷和決策，三是公司的戰(zhàn)略和公司內(nèi)部體制改革要結(jié)合起來(lái)。我們的戰(zhàn)略可以是：進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想觀念，深化經(jīng)營(yíng)機(jī)制與內(nèi)部體制改革，建立學(xué)習(xí)型公司，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，以公司文化促進(jìn)當(dāng)代集團(tuán)的跨越式發(fā)展；規(guī)?；?jīng)營(yíng)，使房地產(chǎn)業(yè)上規(guī)模、上檔次，同時(shí)實(shí)行市場(chǎng)化和專業(yè)化運(yùn)作，實(shí)行現(xiàn)代化管理與自動(dòng)化辦公，并解決市場(chǎng)拓展、產(chǎn)業(yè)拓展、資本拓展、人才結(jié)構(gòu)問(wèn)題，使集團(tuán)公司進(jìn)入良性循環(huán)軌道；實(shí)現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，積極進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)作,最終將當(dāng)代集團(tuán)推向股市并實(shí)現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)資本的國(guó)際化運(yùn)作。
2、公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)與制定發(fā)展戰(zhàn)略同步進(jìn)行　　
公司要進(jìn)一步向股份制方向發(fā)展，它的核心是確定公司的法人治理結(jié)構(gòu)(香港稱作公司管制)。法人治理結(jié)構(gòu)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它既是出資人(或股東)的代表，對(duì)出資人負(fù)責(zé)；又對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行決策，并對(duì)管理層予以授權(quán)和問(wèn)責(zé)，同時(shí)進(jìn)行監(jiān)管。法人治理結(jié)構(gòu)的實(shí)施形式就是董事會(huì)及配套的相應(yīng)機(jī)構(gòu)以及公司管理層的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。通常，董事會(huì)由執(zhí)行董事和非執(zhí)行獨(dú)立董事兩部分組成(趨勢(shì)是獨(dú)立董事的人員比例呈上升趨勢(shì)，有的要占到60%～70%)，執(zhí)行董事由在公司任職的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任；獨(dú)立董事則由外聘專家學(xué)者或其它公司的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其職責(zé)是獨(dú)立地、超脫地參與公司董事會(huì)決策并監(jiān)管董事會(huì)和管理層。為使監(jiān)管有效，董事會(huì)還可以成立審計(jì)委員會(huì)和薪酬委員會(huì)。這些委員會(huì)的首腦由獨(dú)立董事?lián)?。董事?huì)還任命執(zhí)行董事為管理層的領(lǐng)導(dǎo)——正副總裁，一般設(shè)行政總裁(也稱首席執(zhí)行官CEO)和兩名副總裁(也稱運(yùn)營(yíng)總裁COO和財(cái)務(wù)總裁CFO)。這樣的結(jié)構(gòu)與我們公司前段及現(xiàn)階段的做法是不一樣的。我認(rèn)為，國(guó)際上的通用做法，更體現(xiàn)了把所有者與經(jīng)理層分開(kāi)，把重大問(wèn)題的決策和具體的運(yùn)營(yíng)分開(kāi)，把監(jiān)管機(jī)制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制分開(kāi)的基本原則，更有利于實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確、科學(xué)管理的目的。另外，公司可以進(jìn)一步實(shí)行四制(項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制、招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制及合同管理制)等一系列改革，保證各個(gè)工程項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)的順利進(jìn)行。
3、公司明確發(fā)展戰(zhàn)略后，就要通過(guò)科學(xué)地運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
所謂運(yùn)營(yíng)，就是要科學(xué)地、有效地運(yùn)用公司的資源。公司運(yùn)營(yíng)的模式可以通過(guò)以下圖表來(lái)形象地表示：

由上圖可知，公司要科學(xué)地設(shè)置運(yùn)營(yíng)的程序和流程。以我們公司的一個(gè)樓盤(pán)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例，從研發(fā)、論證、施工到推向市場(chǎng)等都要有一個(gè)嚴(yán)格的程序，同時(shí)在實(shí)行責(zé)任制時(shí)，要把技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證、預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)期及風(fēng)險(xiǎn)管理等也都設(shè)計(jì)在其中，以保證整個(gè)工作運(yùn)營(yíng)的可*和有效。
㈣職工董事監(jiān)事制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求
職工代表應(yīng)通過(guò)一定的民主程序和公司法定程序進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。職工董事監(jiān)事的任免辦法和程序大致可以分三步：由公司企管部制定職工董事監(jiān)事的選舉方案；公司股東會(huì)研究提出候選人名單；經(jīng)職工代表大會(huì)以無(wú)記名投票方式選舉產(chǎn)生。對(duì)不宜繼續(xù)任職或有嚴(yán)重過(guò)失的職工董事和職工監(jiān)事，由董事長(zhǎng)撤換或罷免。
公司要應(yīng)為職工董事監(jiān)事發(fā)揮作用提供制度保障。發(fā)揮職工代表在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中的作用，公司的規(guī)范運(yùn)作是前提，制度建設(shè)是保障，員工提高素質(zhì)是基礎(chǔ)。制度建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，首先在公司章程中要為職工董事監(jiān)事的條件、比例、產(chǎn)生程序、權(quán)利義務(wù)等作出盡可能具體的規(guī)定；其次要修訂有關(guān)會(huì)議實(shí)施細(xì)則，為職工董事監(jiān)事發(fā)揮作用留出較大的活動(dòng)空間和操作遵循，使廣大職工會(huì)的意見(jiàn)通過(guò)職工董事監(jiān)事比較順暢地傳達(dá)到董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的決策層中并得以采納和實(shí)施；再次要在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則中對(duì)職工董事監(jiān)事的民主參與、民主監(jiān)督作出明確的程序規(guī)定；最后要制定一套具體規(guī)范、切實(shí)可行的職工董事監(jiān)事工作制度，比如董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議題的提前送達(dá)、公司情況通報(bào)、職工董事監(jiān)事的定期視察檢查等，都要有制度配套，從而為職工董事監(jiān)事履行職責(zé)和發(fā)揮作用從時(shí)間、空間、經(jīng)費(fèi)、權(quán)利、待遇等各個(gè)方面創(chuàng)造便利條件。
努力提高公司職工董事監(jiān)事的素質(zhì)，使之適應(yīng)參與決策和監(jiān)督的要求。由于多方面的原因，公司的職工董事監(jiān)事可能有不適應(yīng)的地方，素質(zhì)亟待提高。其表現(xiàn)主要是：對(duì)自己的職責(zé)不明了；對(duì)現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)決策不熟悉，公司管理知識(shí)欠缺；對(duì)公司的發(fā)展方針、政策和上級(jí)的要求領(lǐng)會(huì)不夠，不能理直氣壯地發(fā)表意見(jiàn)，履行職責(zé)。職工董事監(jiān)事素質(zhì)的高低決定了他們作用發(fā)揮的大小。應(yīng)該說(shuō)，所有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員都有一個(gè)素質(zhì)不斷提高的過(guò)程。職工董事和職工監(jiān)事要向股東會(huì)負(fù)責(zé)，更要向公司全體職工負(fù)責(zé)，素質(zhì)要求更高。同時(shí)，要花力氣加強(qiáng)對(duì)職工董事監(jiān)事的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容主要為三個(gè)方面：一是現(xiàn)代公司管理知識(shí)；二是黨和國(guó)家的方針政策與法律法規(guī)；三是職工民主管理方面的知識(shí)。
四、集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織結(jié)構(gòu)
㈠當(dāng)代集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)
公司的組織結(jié)構(gòu)就是公司各構(gòu)成部分以及部分之間的相互關(guān)系。合理而有效的組織結(jié)構(gòu)與公司長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)水平有著正向的關(guān)系。很多其它公司在生死存亡之際，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整走上了再次成功的道路。例如，美國(guó)惠普公司在上個(gè)世紀(jì)80年代曾出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，于是根據(jù)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論實(shí)施了非常成功的公司組織結(jié)構(gòu)重組，打破了公司舊有的官僚體系，推行扁平化管理，使得惠普公司到90年代中期成為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中成長(zhǎng)最快的公司之一。
　　集團(tuán)公司成功的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，一般應(yīng)有以下基礎(chǔ)：有明確的組織疆界（組織的疆界是劃分公司內(nèi)外資源的分水嶺。公司必須通過(guò)管理手段控制組織內(nèi)資源，而通過(guò)市場(chǎng)手段購(gòu)買(mǎi)組織外資源。譬如，一般說(shuō)來(lái)，我們公司最擅長(zhǎng)的可能是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力則來(lái)自產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和物業(yè)服務(wù)特色，一旦我們能夠鞏固并強(qiáng)化這樣的核心能力，我們就可以將其他的組織內(nèi)資源轉(zhuǎn)移到組織外部，例如公司的銷售板塊實(shí)行代理制，以確保公司經(jīng)營(yíng)效率的最大化）；集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一；注意對(duì)影響公司組織結(jié)構(gòu)要素的分析（影響組織結(jié)構(gòu)的要素有六類，包括：領(lǐng)導(dǎo)和管理模式、公司組織及文化氛圍、組織規(guī)模及組織技能、組織的外部環(huán)境、組織的技術(shù)水平和組織的戰(zhàn)略發(fā)展）；有適合的部門(mén)組合（公司可的部門(mén)組合一般可分為：職能式、矩陣式、事業(yè)部式、官僚式和特別式組合）；有迅速有效的執(zhí)行能力。
㈡集團(tuán)公司可以采取的組織結(jié)構(gòu)形式
1、直線制組織結(jié)構(gòu)形式
　　直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡(jiǎn)單的組織形式。 這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T(mén)所有的問(wèn)題做出決策，所以，他必須是個(gè)全才。如果公司的規(guī)模擴(kuò)大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個(gè)特點(diǎn)：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個(gè)直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。③下屬只向一個(gè)頂頭上司匯報(bào)，同樣，只接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示。
　　直線制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是： 指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底；每個(gè)組織成員的職權(quán)、職責(zé)很明確，都知道自己向誰(shuí)匯報(bào)，誰(shuí)向自己匯報(bào)；直線結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、好懂、管理費(fèi)用低。缺點(diǎn)是：要求管理者必須是個(gè)全才，有與下屬一切工作有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他在決策時(shí)沒(méi)有其他專家可供咨詢；幾乎沒(méi)有什么橫向聯(lián)系，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)完全要依*總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重；這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。
2、直線--參謀組織結(jié)構(gòu)形式
　　隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來(lái)越復(fù)雜。他感到如果僅僅依*個(gè)人的知識(shí)和時(shí)間已經(jīng)無(wú)法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線--參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。參謀人員起著顧問(wèn)的作用，他們無(wú)權(quán)做決策，也無(wú)權(quán)下命令（除非是在本部門(mén)內(nèi)，在本部門(mén)內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個(gè)建議，就作出決策并下達(dá)命令執(zhí)行。
　　有時(shí)候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會(huì)計(jì)制度、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權(quán)力，這時(shí)，他的職權(quán)超出了參謀職權(quán)的范圍，這種職權(quán)叫作職能職權(quán)。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。它象直線職權(quán)，因?yàn)樗忻詈妥鳑Q策的權(quán)限，但是這種權(quán)限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內(nèi)。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依*專家和減輕直線經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。
　　直線--參謀制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：直線經(jīng)理在工作中能得到專家的幫助和支持；直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時(shí)間和精力以從事更重要的工作。缺點(diǎn)是：直線部門(mén)和參謀部門(mén)之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門(mén)如果權(quán)力過(guò)大，就會(huì)侵犯直線部門(mén)的權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門(mén)的作用，也會(huì)影響專家們積極性的發(fā)揮；有可能把參謀部門(mén)搞得過(guò)大，或設(shè)置不必要的參謀部門(mén)，增大了管理費(fèi)用。
3、職能式組織結(jié)構(gòu)
職能式組織是公司最常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，其本質(zhì)是將公司的全部任務(wù)分解成分任務(wù)，并交與相應(yīng)部門(mén)完成。當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對(duì)例行，而不同職能部門(mén)間的協(xié)調(diào)相對(duì)不復(fù)雜時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是最有效的。組織的目標(biāo)在于內(nèi)部的效率和技術(shù)專門(mén)化。在職能型組織，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式的權(quán)力和影響來(lái)自于職能部門(mén)的高層管理者。
職能式結(jié)構(gòu)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于其鼓勵(lì)職能部門(mén)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指組合在一起的員工可以共享一些設(shè)施和條件。部門(mén)和崗位的設(shè)置是以技術(shù)種類和技術(shù)水平來(lái)劃分的。其主要劣勢(shì)是對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)太慢，而這種反應(yīng)又需要跨部門(mén)的協(xié)調(diào)；由于協(xié)調(diào)少導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新，每個(gè)職員對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限。 職能式結(jié)構(gòu)的核心優(yōu)勢(shì)是專業(yè)化分工， 因此職能式部門(mén)和崗位的設(shè)置和名稱是以“職能/專業(yè)"來(lái)稱呼的，例如銷售部、銷售工程師，而部門(mén)內(nèi)崗位的區(qū)別是以技術(shù)水平的高低來(lái)區(qū)分的，例如技術(shù)助理、財(cái)務(wù)審計(jì)師等。這樣的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)崗位名稱會(huì)非常穩(wěn)定，很少變動(dòng)，人員的升遷、調(diào)動(dòng)也是以技術(shù)水平為依據(jù)的。在這樣的公司，一般部門(mén)內(nèi)每個(gè)崗位都有自己獨(dú)特的名稱，有的崗位本來(lái)工作性質(zhì)相同，但崗位稱呼也不一樣，一旦進(jìn)行內(nèi)部體制改革，管理者就可以根據(jù)自己的意志和設(shè)想調(diào)整大家的分工(工作任務(wù))，大家根據(jù)新的分工再給自己取一個(gè)響亮的崗位稱呼，這就完成了一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。這樣的組織結(jié)構(gòu)存在的最大問(wèn)題在于公司沒(méi)有樹(shù)立起一種崇尚技術(shù)與管理的管理文化，公司的產(chǎn)品和服務(wù)缺乏深度。在這樣的公司，職能式組織結(jié)構(gòu)就不能發(fā)揮提高技術(shù)水平的優(yōu)勢(shì)。
4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式
　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下，設(shè)立若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)單位--事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來(lái)劃分，或者是按地區(qū)來(lái)劃分。每一個(gè)事業(yè)部都是要對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)的利潤(rùn)中心。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類似于直線--參謀制結(jié)構(gòu)，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線--參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點(diǎn)。但是，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責(zé)及權(quán)限，它是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。實(shí)際上，每個(gè)事業(yè)部往往更類似于一個(gè)直線--參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。
　　正因?yàn)樵S多職責(zé)、權(quán)力從公司總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不允許有一個(gè)軟弱的“中央”，以保證整個(gè)公司的完整性。除了運(yùn)用必要的控制手段外，有關(guān)公司的目標(biāo)、方向等重大戰(zhàn)略問(wèn)題的決策，必須由公司總部作出。一般來(lái)說(shuō)，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問(wèn)題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開(kāi)發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營(yíng)觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運(yùn)用，即事業(yè)部一級(jí)的管理人員，特別是主管人員的任免、獎(jiǎng)賞等，以及公司的人事政策。
　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：①它既有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問(wèn)題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。 ②它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強(qiáng)的適應(yīng)性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個(gè)或幾個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當(dāng)某個(gè)事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大的時(shí)候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過(guò)度膨脹，出現(xiàn)過(guò)大的直線--參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問(wèn)題。③事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級(jí)主管必須具備較多的知識(shí)及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場(chǎng)所。因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理必須從整體來(lái)組織其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。 ④由于各事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，事業(yè)部間存在比較和競(jìng)爭(zhēng)，因而有利于整個(gè)公司效益的增長(zhǎng)。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門(mén)，造成職能機(jī)構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費(fèi)用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來(lái)的。一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場(chǎng)環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。
5、模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式
當(dāng)一個(gè)公司的規(guī)模發(fā)展到使直線--參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運(yùn)用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無(wú)法把公司分解為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部門(mén)的時(shí)候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線--參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門(mén)，而是把它視為或模擬為一個(gè)“事業(yè)部”，讓其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以內(nèi)部?jī)r(jià)格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見(jiàn)于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學(xué)工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性都很強(qiáng)，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運(yùn)用直線--參謀制，而適宜運(yùn)用模擬分散化結(jié)構(gòu)。 模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一種非常明確的結(jié)構(gòu)。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責(zé)任，任務(wù)不很明確，目標(biāo)比較模糊，公司總部對(duì)這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨(dú)立性。如果獨(dú)立性不夠，會(huì)使公司的活力不大，如果獨(dú)立性過(guò)于明顯，會(huì)導(dǎo)致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個(gè)模擬性“事業(yè)部”的經(jīng)理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標(biāo)放在首位，而不計(jì)較局部的得失。模擬分散化結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)一般是很難克服的。所以，除非直線--參謀制或事業(yè)部制等其他組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個(gè)公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式
6、矩陣組織結(jié)構(gòu)形式
　　矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式。它特別適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計(jì)算機(jī)和空間產(chǎn)品制造公司等。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運(yùn)用若干項(xiàng)目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式。
　　項(xiàng)目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門(mén)，他們具有不同的知識(shí)和技能，為了完成一個(gè)特定的工作任務(wù)而組合在一起。項(xiàng)目小組由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進(jìn)行的部門(mén)劃分。 一個(gè)暫時(shí)性的項(xiàng)目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結(jié)構(gòu)。只有項(xiàng)目小組成為永恒的組織設(shè)計(jì)依據(jù)，使得項(xiàng)目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經(jīng)營(yíng)性組織時(shí)，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式的。暫時(shí)性項(xiàng)目的小組的人員可以從各部門(mén)抽調(diào)，并可暫時(shí)脫離原領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)，而在矩陣結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目小組成員則必須仍然接受原部門(mén)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，也即矩陣結(jié)構(gòu)中的成員要受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。
　　項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)于縱向的部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，常常存在著一層“職權(quán)差距”。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理職權(quán)只是一種不完全的職權(quán)。例如：項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)給他的人員以獎(jiǎng)勵(lì)或晉級(jí)，而只能提供建議，部門(mén)經(jīng)理則有這種權(quán)力。職權(quán)差距還意味著項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)要大于其職權(quán)，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理總是被要求領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組完成一件特定的任務(wù)。職權(quán)差距的存在，對(duì)項(xiàng)目小組經(jīng)理提出了更高的要求。首先，項(xiàng)目經(jīng)理必須有較高的威望，能動(dòng)員、說(shuō)服小組的每個(gè)成員，以使工作能如期地完成；其次，項(xiàng)目經(jīng)理必須有更高的才干，在各部門(mén)之間進(jìn)行有效的溝通與協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理必須依*其自身的能力，以彌補(bǔ)職權(quán)差距。但無(wú)論怎樣，職權(quán)差距的存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化了。
　　矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性；矩陣組織結(jié)構(gòu)在形式上固定，在人員上可調(diào)整，因此，組織在運(yùn)用人力資源時(shí)具有很大彈性；矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來(lái)，可以加強(qiáng)各部門(mén)之間的了解與協(xié)作；對(duì)于各部門(mén)的專家，有更多的機(jī)會(huì)提高其業(yè)務(wù)水平。缺點(diǎn)是：項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭(zhēng)，以改善自己一方的工作績(jī)效；矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則；項(xiàng)目小組經(jīng)理相對(duì)于部門(mén)經(jīng)理的職權(quán)差距，使得項(xiàng)目小組成員對(duì)小組的工作任務(wù)可能要缺乏熱情。
從以上的分析中可以看出，沒(méi)有一種組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美的。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級(jí)或高級(jí)的組織結(jié)構(gòu)形式。每一種結(jié)構(gòu)都有各自的適用條件。雖然我們公司自己認(rèn)為已經(jīng)或正在取消職能式結(jié)構(gòu)，正在引入矩陣式或事業(yè)部式管理以提高工作效率，其實(shí)我們與真正建立起矩陣式或事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)還有很大的差距。 因此，當(dāng)代集團(tuán)采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)考慮我們公司的規(guī)模、工作任務(wù)、產(chǎn)品種類、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)以及市場(chǎng)環(huán)境等因素。我們認(rèn)為，本著統(tǒng)一指揮、逐級(jí)授權(quán)、職權(quán)明確、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、精干高效、知識(shí)與職權(quán)相結(jié)合、適應(yīng)性與創(chuàng)新性相結(jié)合的原則，集團(tuán)公司的具體組織結(jié)構(gòu)也可以是以上幾種組織結(jié)構(gòu)形式的有機(jī)組合。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和公司管理水平的提高，集團(tuán)公司的組織架構(gòu)也可以逐步由一成不變的集權(quán)化、等級(jí)制的組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)向分權(quán)化而富有彈性的架構(gòu)，例如，一旦需要新的開(kāi)發(fā)或服務(wù)項(xiàng)目，就成立一個(gè)臨時(shí)部門(mén)，項(xiàng)目結(jié)束，部門(mén)隨即解散。
㈢未來(lái)公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)--網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)
未來(lái)公司隨著經(jīng)營(yíng)方式從大規(guī)模生產(chǎn)到敏捷制造、從商品經(jīng)濟(jì)到服務(wù)經(jīng)濟(jì)、從實(shí)體經(jīng)營(yíng)到虛擬經(jīng)營(yíng)、從競(jìng)爭(zhēng)到合作、從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)就成了公司組織機(jī)構(gòu)變革的必然方向。網(wǎng)狀組織是一種超橫向一體化的組織，是扁平式組織的進(jìn)一步深化，它把扁平式組織的上層完全去掉，取而代之的是虛擬總部、虛擬委員會(huì)，柔性的、靈活的虛擬組織應(yīng)運(yùn)而生。它突破了組織結(jié)構(gòu)的有形界限，有利于公司內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。 網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來(lái)組織運(yùn)作的，在這里組織可以是一個(gè)有效運(yùn)作的集團(tuán)、公司，但這一集團(tuán)、公司實(shí)際上卻是一個(gè)虛擬組織，關(guān)鍵*有關(guān)單位相互之間的協(xié)定與溝通。在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)的是獨(dú)立的單位，組織即使復(fù)雜，也還是虛擬的。大的集團(tuán)有大的虛擬總部來(lái)控制，小的集團(tuán)有小的虛擬總部。在這里總部的動(dòng)作是相當(dāng)有限的。組織內(nèi)的單位或稱節(jié)點(diǎn)在各自分工的范圍內(nèi)運(yùn)作。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：可以有效地處理多角化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化生產(chǎn)的矛盾；可以有效地提高公司的快速反應(yīng)速度，公司的彈性和可再造性高；可以有效地減少公司運(yùn)作的成本，特別是沒(méi)有總部的固定成本；符合未來(lái)社會(huì)朝個(gè)性化、自由化方向的趨勢(shì)。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題是協(xié)定的廣度、深度、執(zhí)行等難以把握。
五、產(chǎn)權(quán)制度改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵
實(shí)行泛股制是集團(tuán)公司改革的重要選擇，泛股制可操作如下：
㈠公司的股份結(jié)構(gòu)
1、資金股： ①大股東資產(chǎn)優(yōu)先股化。大股東資產(chǎn)經(jīng)評(píng)估后折價(jià)入股，大股東授權(quán)有關(guān)部門(mén)或代理人行使股東權(quán)利與義務(wù)。②職工個(gè)人股。在職職工可以出資購(gòu)買(mǎi)本公司一定數(shù)量的股票，作為個(gè)人持股。③向社會(huì)增發(fā)新股。公司在條件具備時(shí)可向社會(huì)增招新股，以擴(kuò)大再開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
2、勞動(dòng)股：范圍包括公司決策者、經(jīng)理層、工程技術(shù)人員、物業(yè)服務(wù)人員
①勞動(dòng)按其包括的技術(shù)含量的無(wú)形資產(chǎn)入股，即勞動(dòng)實(shí)績(jī)、勞動(dòng)工齡。②勞動(dòng)股總額相當(dāng)于當(dāng)年發(fā)放的工資總額。③對(duì)技術(shù)職工盡可能實(shí)行工作量定額工資，管理層及公司其他人員按崗位責(zé)任制考核。
3、技術(shù)股：以新技術(shù)發(fā)明、專利、先進(jìn)設(shè)備入股，可一次定價(jià)，也可采用利潤(rùn)分成法。
㈡泛股制的意義
1、徹底理順公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的特征。通過(guò)諸生產(chǎn)要素作價(jià)入股，對(duì)各利益主體在公司中的權(quán)、責(zé)、利加以界定，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使公司建立起自主經(jīng)營(yíng)、自我約束的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。
2、技術(shù)入股有利于公司技術(shù)的開(kāi)發(fā)和推廣，有利于公司促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。
3、形成一套完善的內(nèi)部約束機(jī)制。公司章程中規(guī)定設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)各種機(jī)構(gòu)，并規(guī)定其相應(yīng)職責(zé)，使公司具備多層次的約束機(jī)制，有利于公司各部門(mén)管理水平的提高。
4、有利于發(fā)揮公司職工主人翁精神。泛股制使所有者、經(jīng)理層、普通職工身份合一，有利于消除公司內(nèi)部矛盾，促使職工發(fā)揮主人翁精神，實(shí)現(xiàn)真正的民主管理。
5、有利于生產(chǎn)要素的流動(dòng)，促使各要素市場(chǎng)體系的形成。公司按市場(chǎng)導(dǎo)向調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。
當(dāng)然，在推進(jìn)泛股制改革過(guò)程中，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，公司可能會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題，必須加以解決：
1、公司經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)等職能部門(mén)沒(méi)有發(fā)揮相應(yīng)職責(zé)。如一些監(jiān)事可能出于某種考慮，對(duì)公司內(nèi)違反法律和公司章程的活動(dòng)睜一只眼閉一只眼，所以必須強(qiáng)化各權(quán)力機(jī)構(gòu)的職責(zé)，特別是股東大會(huì)或董事會(huì)，要充分發(fā)揮其職能，對(duì)不稱職人員及時(shí)給予罷免。
2、泛股制要求職工購(gòu)買(mǎi)本公司股票。有些公司職工收入低，很難在短期內(nèi)湊齊較大數(shù)額的資金，有的甚至到銀行申請(qǐng)貸款，否則面臨被辭退危險(xiǎn)，從而造成不良的社會(huì)影響，使人對(duì)泛股制產(chǎn)生懷疑。實(shí)際上，在股份結(jié)構(gòu)中，職工持股比例不可能太高，現(xiàn)實(shí)中，公司可從每年凈利中提取一定比例，視職工貢獻(xiàn)大小分配一定股份。
3、職工“主人翁”概念淡化，不能將自己置身于公司這個(gè)“大家”中，有的職工期望短期利益，在股價(jià)高時(shí)，急于轉(zhuǎn)讓出手。年功序列制及長(zhǎng)期聘任制可以使公司內(nèi)的從業(yè)人員將其職位與利益和公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展聯(lián)系在一起。年功序列制也可以使公司內(nèi)從業(yè)人員都有晉升的機(jī)會(huì)，從而激勵(lì)他們熱心工作。
綜上所述，一股獨(dú)大制或產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，都會(huì)隊(duì)公司造成危害，采用泛股制等切實(shí)可行的公司組織形式，同時(shí)積極創(chuàng)造良好的公司內(nèi)部環(huán)境，對(duì)加快和深化集團(tuán)公司內(nèi)部體制改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度都具有重要意義。
六、公司現(xiàn)代企業(yè)制度下的財(cái)務(wù)管理
㈠大力推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化
1、必須把推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化作為加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理的有效手段，加快建設(shè)公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)
財(cái)務(wù)資金管理主要不是制度不完善，而是執(zhí)行不嚴(yán)，沒(méi)有硬的約束。出現(xiàn)這類問(wèn)題的主要原因：一是公司的觀念沒(méi)解決，嚴(yán)格而科學(xué)的管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切實(shí)際，難以操作；三是即使有些制度是好的，但再好的制度也要人去做，而我們的管理方法還是人管人、人看人，財(cái)會(huì)人員受公司領(lǐng)導(dǎo)人制約。解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵，是加強(qiáng)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大限度地消除制度執(zhí)行中的人為因素，運(yùn)用信息技術(shù)手段，設(shè)定硬的軟件程序，把管理制度和公司規(guī)程變成大家共同遵守又誰(shuí)都無(wú)法擅自更改的計(jì)算機(jī)程序，通過(guò)計(jì)算機(jī)硬授權(quán)，用程序來(lái)規(guī)范所有人的行為，以保證制度的貫徹執(zhí)行。搞管理，不能只憑覺(jué)悟，沒(méi)有現(xiàn)代化的手段做不成事。
2、必須把軟件技術(shù)與公司管理實(shí)際結(jié)合起來(lái)，認(rèn)真研究解決財(cái)務(wù)管理信息化過(guò)程中的矛盾和問(wèn)題　　
推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化，建立起一個(gè)規(guī)范、高效、先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)全新的工作。在這方面，我們可能會(huì)碰到不少問(wèn)題，如“離線”，由于運(yùn)營(yíng)裝備和其它技術(shù)手段的限制，多數(shù)信息不在線，*人工錄入；“孤島”，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)分別建立了系統(tǒng)，但系統(tǒng)之間孤立不對(duì)接，聯(lián)不了網(wǎng)（局域網(wǎng)）；“有縫”，即使在一個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)，各道工序之間的信息連接有縫隙，不連貫；再就是人才缺乏等等。公司推進(jìn)管理信息化，需要有統(tǒng)一規(guī)劃，需要技術(shù)的支持。
㈡現(xiàn)代企業(yè)制度下的會(huì)計(jì)監(jiān)督
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善，會(huì)計(jì)作為公司的一種管理活動(dòng)，其監(jiān)督職能日益重要。要建立一個(gè)有效的實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督的運(yùn)行機(jī)制，它包括會(huì)計(jì)監(jiān)督的實(shí)施程序，業(yè)績(jī)考核、獎(jiǎng)勵(lì)和處罰手段等。會(huì)計(jì)監(jiān)督的運(yùn)行機(jī)制是實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督的的核心和保障，公司根據(jù)自己的情況在企業(yè)具體會(huì)計(jì)制度中規(guī)定會(huì)計(jì)的程序、業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰措施，只有這樣才能把監(jiān)督落到實(shí)處。
㈢現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職責(zé)的分離
財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職責(zé)分離的模式設(shè)計(jì)：集團(tuán)公司可按下面所述分設(shè)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)：可以設(shè)一位財(cái)務(wù)總監(jiān)，下設(shè)財(cái)務(wù)部和會(huì)計(jì)部，各設(shè)經(jīng)理一人，財(cái)務(wù)部下面分設(shè)營(yíng)運(yùn)資金管理、成本費(fèi)用管理、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)及分配管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資決策、投資決策、稅務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)等組（或崗）；會(huì)計(jì)部下面分設(shè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、稅務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)等組（或崗）。財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的分設(shè)，可遵循以下原則：凡涉及貨幣收支方面的業(yè)務(wù)，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，使財(cái)務(wù)部切實(shí)負(fù)起財(cái)務(wù)收支的把關(guān)守口責(zé)任；凡涉及信息處理、指標(biāo)核算、分析、考核、審計(jì)等方面的業(yè)務(wù)，由會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)，使其切實(shí)保證會(huì)計(jì)對(duì)外報(bào)告的質(zhì)量及有效滿足公司經(jīng)營(yíng)管理的需要。如此，財(cái)務(wù)監(jiān)督只對(duì)所有者負(fù)責(zé)，即財(cái)務(wù)部工作只接受來(lái)自所有者的各種監(jiān)督；會(huì)計(jì)監(jiān)督只對(duì)法律、規(guī)范負(fù)責(zé)，即會(huì)計(jì)工作只接受各種依法監(jiān)督。也就是說(shuō)，財(cái)務(wù)人員只聽(tīng)命于所有者，而會(huì)計(jì)人員只遵循法律和規(guī)范。這樣，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)將起到有效的互相制約作用，從而提高各自的工作質(zhì)量。 當(dāng)然，由于財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)兩者之間存在著一定的聯(lián)系，因此，兩者分離后，為了提高各自的工作效率，應(yīng)建立行之有效的互通信息的渠道。財(cái)務(wù)管理應(yīng)以會(huì)計(jì)部門(mén)提供的必要的會(huì)計(jì)信息為基礎(chǔ)，并取得企業(yè)內(nèi)部其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的配合。財(cái)務(wù)管理部門(mén)制定的各項(xiàng)政策及活動(dòng)過(guò)程與結(jié)果也應(yīng)及時(shí)向其他部門(mén)通報(bào)，以滿足有關(guān)部門(mén)的管理需要，接受其監(jiān)督。兩個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)相互平行，相互配合，共同隸屬于企業(yè)最高管理層，分別在各自的范圍內(nèi)履行其職責(zé)，以保證財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)各自的獨(dú)立性。
㈣現(xiàn)代企業(yè)制度下的內(nèi)部審計(jì)
1、建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)模式
為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度財(cái)產(chǎn)所有者與經(jīng)理層分離、制衡的運(yùn)作機(jī)制,必須建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)模式。公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的隸屬關(guān)系大體上可分為三種類型:(1)受公司總會(huì)計(jì)師或主管財(cái)務(wù)的副總裁領(lǐng)導(dǎo);(2)受公司總裁;(3)受公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。從審計(jì)的獨(dú)立性、有效性來(lái)講,領(lǐng)導(dǎo)層次愈高,愈有保障。公司內(nèi)部審計(jì)制度可以有以下幾種模式:一是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的組織模式;二是由監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的組織模式;三是由總裁領(lǐng)導(dǎo)的組織模式;四是由總經(jīng)濟(jì)師領(lǐng)導(dǎo)的組織模式;五是由主管財(cái)務(wù)的副總裁或總裁助理領(lǐng)導(dǎo)的組織模式。這幾種組織模式各有利弊:(1)監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的模式:由于監(jiān)事不能兼任公司的經(jīng)營(yíng)管理職務(wù),即沒(méi)有經(jīng)營(yíng)管理權(quán),而內(nèi)部審計(jì)的主要任務(wù)是通過(guò)審計(jì)促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理,提高經(jīng)濟(jì)效益,因此這種方式的最大不足是內(nèi)部審計(jì)不能直接服務(wù)于經(jīng)營(yíng)決策,難以實(shí)現(xiàn)其主要任務(wù)和目的。(2)總裁領(lǐng)導(dǎo)模式:這種模式有利于提高經(jīng)營(yíng)管理水平,但它難以對(duì)本級(jí)公司的財(cái)務(wù)和總裁的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督與評(píng)價(jià)。比較而言,董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式,由于它的領(lǐng)導(dǎo)層次較少,地位超脫,相對(duì)獨(dú)立性最強(qiáng)。因此,這種模式應(yīng)是集團(tuán)公司在建立與完善現(xiàn)代企業(yè)中內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)模式的最佳選擇。
2、由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)審計(jì)向經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)轉(zhuǎn)變
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和產(chǎn)權(quán)制度的變化,現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)部審計(jì),重點(diǎn)在于審計(jì)和評(píng)價(jià)企業(yè)的有效性,它的根本目的是改善經(jīng)營(yíng)管理,提高經(jīng)濟(jì)效益。內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督應(yīng)從公司的實(shí)際出發(fā),把審計(jì)的重點(diǎn)放在內(nèi)控制度和經(jīng)濟(jì)效益上,有利于對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)濟(jì)效益作出評(píng)價(jià),提出有建設(shè)性的建議,為公司取得最佳經(jīng)濟(jì)效益出謀劃策。另外,在審計(jì)方法上,內(nèi)部審計(jì)必須廣泛采用事前、事中、事后審計(jì)相結(jié)合的方法。
七、公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的人力資源管理
㈠公司人才的招聘選拔與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)
1、外部招聘還是內(nèi)部選拔
填補(bǔ)公司某些職位的空缺不外乎兩種方式，即內(nèi)部選拔和外部招募。內(nèi)部選拔就是從公司內(nèi)部選拔合適的人才來(lái)補(bǔ)充空缺或新增的職位。其優(yōu)勢(shì)在于：①?gòu)倪x拔的有效性和可信度來(lái)看，管理者和員工之間的信息是對(duì)等的，不存在"逆向選擇"問(wèn)題、甚至是"道德風(fēng)險(xiǎn)"問(wèn)題。因?yàn)閱T工的歷史資料是有案可查的，管理者也對(duì)內(nèi)部員工的工作態(tài)度、溝通能力、工作能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握；②從公司企業(yè)文化角度來(lái)分析，員工與公司在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成的共有價(jià)值觀、信任觀和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了員工和公司的集體責(zé)任及整體關(guān)系。公司不僅僅是他們的"事業(yè)共同體"，而更為重要的是他們的"命運(yùn)共同體"。企業(yè)員工在公司中工作過(guò)較長(zhǎng)一段時(shí)間，已融入到公司文化中去，認(rèn)同公司的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，因而對(duì)公司的忠誠(chéng)度較高；③從公司的運(yùn)行效率來(lái)看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮公司效能；④從激勵(lì)方面來(lái)分析，內(nèi)部選拔能夠給員工提供一系列交替上升的晉升機(jī)會(huì)，使公司的成長(zhǎng)與員工的成長(zhǎng)同步，有美好的遠(yuǎn)景，容易鼓舞員工士氣，形成積極進(jìn)取、追求成功的氣氛。盡管內(nèi)部選拔有許多優(yōu)勢(shì)，但其本身也存在著明顯的不足：①內(nèi)部選拔需要競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工勢(shì)必心灰意冷，士氣低落，不利于公司的內(nèi)部團(tuán)結(jié)；②公司內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會(huì)產(chǎn)生"近親繁殖"、"團(tuán)體思維"、"長(zhǎng)官意志"現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新，有可能會(huì)給公司帶來(lái)災(zāi)難性的后果；③內(nèi)部選拔有可能是按年功序列或人際關(guān)系或領(lǐng)導(dǎo)喜好而非業(yè)績(jī)能力，形成不正之風(fēng)，誘發(fā)員工養(yǎng)成"不求有功，但求無(wú)過(guò)"的心理，給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒(méi)；④有可能出現(xiàn)"裙帶關(guān)系"的不良現(xiàn)象，滋生公司中的"小幫派"、"小團(tuán)體"，引發(fā)公司內(nèi)的"政治集團(tuán)"斗爭(zhēng)，削弱公司效能。
外部招聘具有如下優(yōu)勢(shì)：①新員工會(huì)帶來(lái)不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法。通過(guò)從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才、營(yíng)銷專家和管理專家，這種"技術(shù)知識(shí)"、"客戶群體"和"管理技能"并不是可以從書(shū)本上直接學(xué)得到的，它是一種"沉沒(méi)知識(shí)"，須得言傳身教才能獲得，這種與人同在的特有"人力資本"有時(shí)對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一筆巨大的財(cái)富；②外聘人才可以在無(wú)形中給公司原有員工施加壓力，形成危機(jī)意識(shí)，激發(fā)斗志和潛能，從而產(chǎn)生"鯰魚(yú)效應(yīng)"，標(biāo)桿學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，“引進(jìn)一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”；③外部挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才，這樣可以節(jié)省大量?jī)?nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)的費(fèi)用；④外部招募也是一種很有效的交流方式，公司可以借此在潛在的員工、客戶和其他外界人士中樹(shù)立積極進(jìn)取、銳意改革的良好公司形象；⑤從宏觀意義上說(shuō)，外部招聘可以在全社會(huì)范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，加速全國(guó)性的人才市場(chǎng)和職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)的形成，節(jié)約整個(gè)社會(huì)的教育和培訓(xùn)成本，具有明顯的外部經(jīng)濟(jì)性，具有巨大的社會(huì)效益。外部招聘不可避免地存在如下不足：①篩選難度大，所費(fèi)成本高。由于信息不對(duì)稱，人力資本擁有者掌握的個(gè)人資質(zhì)信息明顯要優(yōu)于公司對(duì)該人所掌握的個(gè)人信息，這就會(huì)加大應(yīng)聘者對(duì)有利于自己一面的能力夸大、弱化不利自己一面的風(fēng)險(xiǎn)，既出現(xiàn)"逆向選擇"的風(fēng)險(xiǎn)。公司要想獲得比較完善的資料，要付出很大的信息收集成本。這對(duì)公司而言，是得不償失的；②從外部招募來(lái)的公司員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解自己的崗位職責(zé)、工作流程；③外部招聘容易挫傷有上進(jìn)心、有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心；④"外部人員"有可能出現(xiàn)"水土不服"的現(xiàn)象，其個(gè)人特質(zhì)很難融入公司文化潮流之中，導(dǎo)致人際關(guān)系復(fù)雜，工作不順，影響積極性和創(chuàng)造力的發(fā)揮；⑤"中轉(zhuǎn)站"的風(fēng)險(xiǎn)，即：外聘人才的潛力、個(gè)人發(fā)展空間能否與公司發(fā)展同步的問(wèn)題。能夠與公司發(fā)展趨于同步增長(zhǎng)的人才是長(zhǎng)期留下來(lái)"為我所用"的可能性較大，個(gè)人超前于公司太多或個(gè)人滯后于公司都會(huì)留下人才難以長(zhǎng)期留下來(lái)的隱患。⑥"外聘人才"之間、"外聘人才"和"內(nèi)部人才"之間往往存在復(fù)雜的矛盾。主要是相互不服氣、誰(shuí)都不服誰(shuí)以及"盲目排外"情結(jié)。這些矛盾會(huì)進(jìn)而引發(fā)部門(mén)之間的矛盾，個(gè)人行為上升到公司行為，導(dǎo)致部門(mén)之間協(xié)調(diào)配合不夠、相互拆臺(tái)，戰(zhàn)略措施、方針政策不能很好地貫徹執(zhí)行，最終結(jié)果是"外來(lái)的和尚會(huì)念歪經(jīng)！"、"外來(lái)的和尚沒(méi)有經(jīng)念
關(guān)于當(dāng)代集團(tuán)建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案