樂(lè)百氏如何完善物流管理
樂(lè)百氏物流供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略
樂(lè)百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國(guó)，酸奶、純凈水后來(lái)居上，純凈水和礦泉水市場(chǎng)份額均居全國(guó)第二。
樂(lè)百氏取得如此輝煌的成績(jī)，得益于供應(yīng)鏈的建設(shè)，如在深度分銷、直運(yùn)直匯、集中庫(kù)存、全國(guó)范圍建設(shè)工廠、采購(gòu)管理體系等方面采取一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯(lián)系，成為樂(lè)百氏取得供應(yīng)鏈綜合成本優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造客戶服務(wù)價(jià)值的核心驅(qū)動(dòng)力。
樂(lè)百氏物流供應(yīng)鏈屬于功能性產(chǎn)品供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)主要著眼于各環(huán)節(jié)綜合成本最小化，以推動(dòng)策略、預(yù)測(cè)囤貨型生產(chǎn)為主，通過(guò)采購(gòu)、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運(yùn)作來(lái)降低成本。具體來(lái)說(shuō)，大體有以下幾點(diǎn)情況。
產(chǎn)品
樂(lè)百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高周轉(zhuǎn)日用消費(fèi)品。酸奶和牛奶的主流品種集中在7~8種以內(nèi)，其他品種由于生產(chǎn)量小，頻繁換產(chǎn)，生產(chǎn)準(zhǔn)備成本高；發(fā)貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
渠道關(guān)系
比起主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈，樂(lè)百氏渠道價(jià)值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī)模較小，年銷售額上千萬(wàn)的只有40家，占所有分銷商的2 .5%，年銷售額150萬(wàn)以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關(guān)系不穩(wěn)定。
銷售網(wǎng)絡(luò)
樂(lè)百氏銷售網(wǎng)絡(luò)由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個(gè)大區(qū)組成，六個(gè)大區(qū)市場(chǎng)孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)為北京、河北、江蘇、上海、江西；潛力市場(chǎng)為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢(shì)市場(chǎng)為西北省份、內(nèi)蒙古、云南、廣西、黑龍江、吉林。
樂(lè)百氏銷售網(wǎng)絡(luò)布局是隨著優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的開(kāi)拓而形成，工廠的設(shè)立局限于固定成本投入的節(jié)約，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能與銷量極大不平衡，大部分市場(chǎng)的產(chǎn)品是由中山長(zhǎng)途調(diào)撥過(guò)去的。根據(jù)樂(lè)百氏的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，東北市場(chǎng)70%的水和90%的酸奶、華北市場(chǎng)60%的酸奶都是由中山基地調(diào)撥過(guò)去，物流費(fèi)用與配送半徑近似成為正比。
庫(kù)存策略
樂(lè)百氏的庫(kù)存現(xiàn)狀總體來(lái)說(shuō)，原材料庫(kù)存過(guò)高（排除其他因素），資金占?jí)簢?yán)重，成品庫(kù)存尤其是水庫(kù)存有所不足，訂單滿足率低；樂(lè)百氏2000年前各銷地保有庫(kù)存，通過(guò)銷地庫(kù)存滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，2000年后取消銷地庫(kù)存，在全國(guó)設(shè)立了7大配送中心，采用高度集中的庫(kù)存供應(yīng)各地銷售，一定程度上整合倉(cāng)庫(kù)資源，提高了配送運(yùn)載能力，但邊遠(yuǎn)市場(chǎng)和小規(guī)?？蛻舻呐渌蜆O不經(jīng)濟(jì)，目前這種高度集中的庫(kù)存與配送在部分銷售市場(chǎng)已經(jīng)形成效益的背反。
市場(chǎng)需求
樂(lè)百氏產(chǎn)品發(fā)球同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費(fèi)者在不同的品牌中選擇，品牌價(jià)值相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)使銷售成功的要素在于高的可得性，當(dāng)你的產(chǎn)品隨處可見(jiàn)時(shí)，消費(fèi)者選擇你的產(chǎn)品的概率就在，并可能成為忠實(shí)的品牌消費(fèi)者，相反，當(dāng)消費(fèi)者在貨架上總找不到你的產(chǎn)品時(shí)，就開(kāi)始選擇其他的品牌，你的市場(chǎng)此時(shí)就開(kāi)始流失，因此可以說(shuō)物流創(chuàng)造了核心客戶服務(wù)價(jià)值。
配送戰(zhàn)略
目前樂(lè)百氏對(duì)“直匯直運(yùn)”客戶實(shí)行直接配送戰(zhàn)略，深度分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用得以運(yùn)輸環(huán)節(jié)的各種問(wèn)題；中轉(zhuǎn)配送的實(shí)行解決了沒(méi)有工廠的銷售問(wèn)題，配合市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉(zhuǎn)運(yùn)，緩解了不同實(shí)體之間的矛盾，減少了供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)和損失。
組織結(jié)構(gòu)
在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其他職能部門為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動(dòng)，包括銷售計(jì)劃、訂單、運(yùn)輸調(diào)度、生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃。大區(qū)物流經(jīng)理是一種非正式的組織，是個(gè)目標(biāo)中心，其作用不僅在于反映問(wèn)題傳送政策，更主要職責(zé)在于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計(jì)劃工作。（樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖1、圖2）
圖1 樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)圖


職能部門


事業(yè)部利潤(rùn)中心

大區(qū)非正式組織
大區(qū)總監(jiān)
大區(qū)總監(jiān)

大區(qū)總監(jiān)

圖2 物流部?jī)?nèi)部組織設(shè)計(jì)










樂(lè)百氏物流體系現(xiàn)狀
樂(lè)百氏計(jì)劃體系
目前樂(lè)百氏營(yíng)運(yùn)計(jì)劃體系中存在著三類計(jì)劃，年度計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃，分別承擔(dān)銷售預(yù)測(cè)和預(yù)銷售如能。（見(jiàn)圖3、圖4）
樂(lè)百氏物流配送中心對(duì)公司的送貨方式
現(xiàn)階段，樂(lè)百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系：
方式一：市場(chǎng)部要貨，配送中心被除數(shù)動(dòng)送貨，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司綜合當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)，并向配送中心發(fā)出要貨清單（僅限補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)的存貨）；然后，配送中心由專人對(duì)要貨單審核后開(kāi)出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車送達(dá)目的地市場(chǎng)部，若有需要，拉回不適銷的存外庫(kù)存/退貨。
這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場(chǎng)部存外監(jiān)控機(jī)制，以及提高市場(chǎng)部人員的要貨素質(zhì)。他的優(yōu)點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)部的送貨要求可能更加接近實(shí)際，配送中心的管理較簡(jiǎn)單；但同時(shí)市場(chǎng)部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導(dǎo)致在存外庫(kù)的升高等缺點(diǎn)。
圖3 樂(lè)百氏運(yùn)營(yíng)計(jì)劃
年計(jì)劃 （季）月計(jì)劃 周計(jì)劃
內(nèi)容 年銷售計(jì)劃
年生產(chǎn)計(jì)劃
年采購(gòu)計(jì)劃
（季）月銷售計(jì)劃
月生產(chǎn)計(jì)劃
月采購(gòu)計(jì)劃 周要貨計(jì)劃
周生產(chǎn)計(jì)劃
周采購(gòu)計(jì)劃
性質(zhì) 以預(yù)算為導(dǎo)向，代表集團(tuán)銷售生產(chǎn)和采購(gòu)的年度計(jì)劃。 由客戶和分公司的預(yù)測(cè)，通過(guò)年計(jì)劃修正，是銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)儲(chǔ)備的結(jié)合。 周計(jì)劃是銷售生產(chǎn)和采購(gòu)的核心的運(yùn)作指導(dǎo)，一種以預(yù)測(cè)銷售為核心的訂貨活動(dòng)，是集團(tuán)后勤系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)平穩(wěn)的關(guān)鍵。
制訂部門 營(yíng)銷總部
生產(chǎn)總部
采購(gòu)總部 分公司；銷售計(jì)劃科；
品類科；生產(chǎn)計(jì)劃科；
采購(gòu)計(jì)劃科 客戶 分公司 銷售計(jì)劃科；生產(chǎn)計(jì)劃科
采購(gòu)計(jì)劃科
提前期 15天 1~2周
制訂方法 統(tǒng)計(jì)分析+預(yù)測(cè) 年計(jì)劃分解與分公司提報(bào)相結(jié)合 自下而上逐層上報(bào)，逐層修正
準(zhǔn)確率 90% 90% 50%~60%
方式二：配送中心主動(dòng)送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點(diǎn)的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的送貨量，同時(shí)向分公司開(kāi)出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車?yán)夭贿m銷的存外庫(kù)存/退貨。
這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力及實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)存外的控制列強(qiáng)；但同時(shí)配送中心的配貨可能與實(shí)際要求有差距。
客戶對(duì)樂(lè)百氏的物流要求
根據(jù)樂(lè)百氏客戶的問(wèn)卷調(diào)查，34%網(wǎng)點(diǎn)回答者認(rèn)為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時(shí)間為2天，34%認(rèn)為是3~4天，20%認(rèn)為 一天。所以，配送體系應(yīng)當(dāng)滿足金額較大的緊急訂單當(dāng)天到貨的要求，而對(duì)一般要貨，配送中心應(yīng)當(dāng)有二天到貨的能力，但沒(méi)有必要當(dāng)天送到。
配送體系的送貨頻率應(yīng)為旺季一周3~4次，淡季一周1次。（網(wǎng)點(diǎn)客戶要貨頻率的調(diào)查，對(duì)于旺季，37%的回答為2~3天一次，25%的回答為4天~5天一次；對(duì)于淡季，39%以上的回答為7天一次，30%回答為6~7天一次。）
圖4 樂(lè)百氏物流計(jì)劃
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
客戶 報(bào)計(jì)劃 到 貨 到貨
到 貨 到 貨
分公司
報(bào)計(jì)劃
汽車直運(yùn) 鐵路直運(yùn)
汽車直運(yùn) 鐵路直運(yùn)
計(jì)劃科 生產(chǎn)下周一的貨物
生產(chǎn)科 質(zhì)檢期

儲(chǔ)運(yùn) 調(diào)車 裝車

配送中心

到儲(chǔ)裝
樂(lè)百氏物流問(wèn)題表現(xiàn)及原因分析
從現(xiàn)況分析，樂(lè)百氏目前物流運(yùn)作問(wèn)題總體表現(xiàn)在較高的物流成本和滿足率較低的服務(wù)水平。
樂(lè)百氏成本問(wèn)題
物流成本是由運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本和配送中心管理成本構(gòu)成，樂(lè)百氏的市場(chǎng)集中在大中城市，它通過(guò)這樣的方式來(lái)組織它的物流活動(dòng)，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來(lái)滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)能力不足或所在區(qū)域沒(méi)有生產(chǎn)廠的市場(chǎng)主要由中山通過(guò)鐵路長(zhǎng)途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過(guò)汽車運(yùn)輸將貨物送至客戶手中。因此由于長(zhǎng)途調(diào)撥而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用在產(chǎn)品價(jià)值中所占比例很大，例如從中山發(fā)往哈爾濱的水運(yùn)費(fèi)占產(chǎn)品價(jià)值的比例超過(guò)25%。不通過(guò)長(zhǎng)途調(diào)撥的產(chǎn)品的配送費(fèi)用占產(chǎn)品價(jià)值的比例低于9%。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，樂(lè)百氏的物流成本偏高。物流成本結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在：（見(jiàn)圖5）
圖5 樂(lè)百氏物流成本分析
表現(xiàn) 本質(zhì)原因 其他原因
運(yùn)輸費(fèi)用高 •產(chǎn)能布局不合理，整體配送半徑過(guò)大，大量的長(zhǎng)途調(diào)撥二次中轉(zhuǎn)甚至“串調(diào)”，成為運(yùn)輸成本高的本質(zhì)原因
•銷售渠道結(jié)構(gòu)，客戶規(guī)模小，分布散，訂貨批量小，導(dǎo)致的滿載率低影響率在90%以上 •回程車?yán)寐?
•操作失誤引起的空載現(xiàn)象
淡季倉(cāng)儲(chǔ)面積大 •季節(jié)性銷量，導(dǎo)致旺季爆倉(cāng)和淡季空倉(cāng)影響率在90%以上 •倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃失敗
營(yíng)運(yùn)費(fèi)率低 •配送中心建設(shè)之初，初期費(fèi)用投入大
物流服務(wù)水平問(wèn)題
物流的高成本并沒(méi)有對(duì)應(yīng)合理的物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。物流在客戶服務(wù)上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（見(jiàn)圖6）
綜合分析以上原因可以得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測(cè)與庫(kù)存和分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局必然導(dǎo)致長(zhǎng)途鐵路運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽車運(yùn)輸短駁的好幾倍，計(jì)劃和預(yù)測(cè)的提前期也必然相應(yīng)地增大，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率也就降低，同時(shí)更改和調(diào)整的同期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長(zhǎng)意味著要應(yīng)付更大的市場(chǎng)需求變動(dòng)，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶服務(wù)水平。
樂(lè)百氏如何完善物流管理——優(yōu)化現(xiàn)行架構(gòu)的周計(jì)劃體系
2002年中期，法國(guó)達(dá)能集團(tuán)入主樂(lè)百氏后，對(duì)樂(lè)百氏的物流管理進(jìn)行優(yōu)化，將物流部門由原有的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心。主要的變動(dòng)是將周計(jì)劃體系優(yōu)化——現(xiàn)行的行架構(gòu)的周計(jì)劃體系改為雙周計(jì)劃滾動(dòng)。
周計(jì)劃為什么不準(zhǔn)確？
圖6樂(lè)百氏物流服務(wù)水平分析
•訂單的處理時(shí)間和貨款的確定時(shí)間長(zhǎng)
•一張周訂單實(shí)際平均交貨周期為15左右 •運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)，其實(shí)是生產(chǎn)布局不合理變相流程不合理和缺乏信息系統(tǒng)支持
•分銷的周期貨源計(jì)劃在報(bào)給分公司后，分公司匯總各地訂單再報(bào)給總部，總部對(duì)訂單進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通直至形成確定的生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間在3天左右，在計(jì)劃不修改的情況下生產(chǎn)周期為4天質(zhì)檢為3天，從生產(chǎn)廠成品倉(cāng)庫(kù)到配送中心之間用鐵路來(lái)調(diào)撥，申報(bào)車皮計(jì)劃和貨物在途時(shí)間長(zhǎng)約一周，非直送的訂單，產(chǎn)品從配送中心執(zhí)行到客戶的手中也在4天以上，因此一張周訂單的實(shí)際交貨周期為15天左右。
•庫(kù)存策略。樂(lè)百氏根據(jù)客戶規(guī)模和付款方式將客戶分為直運(yùn)直匯和非直運(yùn)直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發(fā)貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無(wú)法保障較高的存貨可得性。影響率在40%。
•生產(chǎn)能力不足。4個(gè)月間，由于生產(chǎn)能力不足導(dǎo)致的銷售計(jì)劃的調(diào)整達(dá)27次，同時(shí)對(duì)于分銷商追加的訂單生產(chǎn)廠難以在短時(shí)間內(nèi)調(diào)整計(jì)劃，也使一部分訂單無(wú)法完成。影響率在40%
•物流成本約束。對(duì)于分銷商較小的要貨批量，由于物流成本過(guò)高放棄該訂單，影響率在20%
•交貨不及時(shí)，交貨不及時(shí)成為客戶投訴的首要問(wèn)題。 •訂單的處理時(shí)間和貨款的確認(rèn)時(shí)間長(zhǎng)。成為導(dǎo)致交貨過(guò)程中的諸多不可控因素。影響率為30%左右
•生產(chǎn)延遲。產(chǎn)能不足經(jīng)常導(dǎo)致整個(gè)訂單或一張訂單內(nèi)某種型號(hào)的生產(chǎn)延遲，造成了裝運(yùn)等待。影響率在30%左右
•配送能力。由于配送計(jì)劃的失誤和對(duì)承運(yùn)商管理不嚴(yán)，因配送的延遲導(dǎo)致交貨不及時(shí)。影響率在20%左右
•倉(cāng)庫(kù)分布。內(nèi)外倉(cāng)的分置造成一個(gè)訂單多點(diǎn)裝運(yùn)，造成裝運(yùn)時(shí)間延長(zhǎng)。影響率為10%
•裝卸作業(yè)瓶頸。銷售巔峰時(shí)刻裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為5%左右
•多點(diǎn)卸貨中的客戶因素。由于客戶不及時(shí)協(xié)助缺貨，導(dǎo)致后續(xù)配送的延遲，甚至后續(xù)運(yùn)力調(diào)度的緊張。影響率在5%
•由于采購(gòu)缺貨、生產(chǎn)能力導(dǎo)致的訂單某些型號(hào)的不一致影響率為90%左右
•配送中心錯(cuò)發(fā)。銷售巔峰時(shí)裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為10%左右
•物流過(guò)程產(chǎn)品批號(hào)陳舊 •導(dǎo)致產(chǎn)品批號(hào)陳舊的主要原因是交貨周期長(zhǎng)，實(shí)際上也是目前物流配送網(wǎng)絡(luò)不可避免的原因
•每個(gè)結(jié)算期末，月銷售考核引起訂單激增的運(yùn)作瓶頸
•每個(gè)促銷期末，短期價(jià)格博弈引起訂單激增的運(yùn)作瓶頸
•交貨時(shí)間不合理 •配送計(jì)劃排程
•交通管制
•司機(jī)服務(wù)態(tài)度差 •承運(yùn)商自身素質(zhì)
•承運(yùn)商培訓(xùn)不足
•貨損率高 •承運(yùn)商運(yùn)輸品質(zhì)

樂(lè)百氏目前計(jì)劃運(yùn)行不暢，問(wèn)題主要存在于周計(jì)劃中。原因分析如下：
假設(shè)分公司的期初庫(kù)存為零，客戶周一向公司提報(bào)下周貨源計(jì)劃，絕大部分貨物實(shí)際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計(jì)劃員往往提前兩周預(yù)測(cè)客戶貨源計(jì)劃，提前備貨，周一客戶向公司報(bào)下周貨源計(jì)劃是該批貨實(shí)際上已經(jīng)在路上。因此，周計(jì)劃是否準(zhǔn)確關(guān)鍵在于計(jì)劃員的預(yù)測(cè)，生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)性、采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)性和長(zhǎng)途發(fā)貨的一致性，但這幾個(gè)因素都是后勤體系中最無(wú)法確定的因素，一旦預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、生產(chǎn)不準(zhǔn)時(shí)（更為經(jīng)常的是一個(gè)計(jì)劃中某一種類的延遲，導(dǎo)致整批貨無(wú)法裝運(yùn)）、長(zhǎng)途發(fā)運(yùn)延遲，即使客戶所報(bào)的周計(jì)劃修改概率為零，周計(jì)劃的準(zhǔn)確率，更應(yīng)該說(shuō)是執(zhí)行率，也很難保證有70%。在2000年12月到2001年4月，周計(jì)劃調(diào)整65次，因?yàn)殇N售主動(dòng)調(diào)整29次，因?yàn)樯a(chǎn)能力限制而導(dǎo)致的調(diào)整有27次，采購(gòu)斷貨導(dǎo)致的計(jì)劃調(diào)整有9次，客戶的周計(jì)劃修改概率為零嗎？顯然也是不可能的。
首先，客戶周一報(bào)下周計(jì)劃時(shí)，下周六、周日的貨源需求提前了12天進(jìn)行預(yù)測(cè)，即使經(jīng)驗(yàn)老到的經(jīng)銷商也很難預(yù)測(cè)十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務(wù)考核的壓力，銷售主管、分公司計(jì)劃員計(jì)劃的調(diào)整，掩蓋實(shí)際需求，計(jì)劃員在提前預(yù)測(cè)時(shí)也只是將月計(jì)劃分解到周，然后再做一些簡(jiǎn)單的調(diào)整，形成周計(jì)劃；再次，水旺季時(shí)，由于產(chǎn)能不足，經(jīng)銷商和銷售主管把計(jì)劃做大，人為的放大需求，而且這種放大在銷售計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃上，有逐級(jí)放大的趨勢(shì)，即需求放大效應(yīng)，嚴(yán)重影響企業(yè)正常的營(yíng)運(yùn)，而目前樂(lè)百氏對(duì)周計(jì)劃行政考核、對(duì)經(jīng)銷商計(jì)劃準(zhǔn)確率約束力不強(qiáng)，無(wú)法調(diào)動(dòng)一線計(jì)劃人員和經(jīng)銷商提高銷售計(jì)劃準(zhǔn)確度的積極性。銷售計(jì)劃科在調(diào)整分公司銷售計(jì)劃時(shí)，又缺乏市場(chǎng)感覺(jué)，很難把握銷售是時(shí)點(diǎn)和品種平衡。
當(dāng)客戶由于預(yù)測(cè)的失誤要修改周計(jì)劃，或生產(chǎn)因停機(jī)、缺料等原因無(wú)法執(zhí)行周計(jì)劃時(shí)，這種變化將會(huì)引起周計(jì)劃與下周計(jì)劃的連鎖反應(yīng)，這種變化在銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)上影響呈現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”（見(jiàn)圖7），尤其是末端的采購(gòu)，當(dāng)銷售計(jì)劃在某個(gè)品種稍作調(diào)整后的采購(gòu)計(jì)劃可能全部打亂，因此采購(gòu)必須加大庫(kù)存，滿足銷售計(jì)劃引起的物料需求的變動(dòng)。
從周計(jì)劃的制定過(guò)程和執(zhí)行效果來(lái)看，這種自下而上式（bottom-up）計(jì)劃的實(shí)際上對(duì)于配送方式為鐵路發(fā)送或調(diào)撥后二次分發(fā)的計(jì)劃來(lái)說(shuō)，是空計(jì)劃，指導(dǎo)意義不大。結(jié)果周計(jì)劃不僅浪費(fèi)大量的人力物力去做計(jì)劃，反而影響了生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃正常執(zhí)行，造成能耗、物耗、設(shè)備等方面的損失，采購(gòu)的高庫(kù)存或原料的短缺。更為關(guān)鍵的是采用這種嚴(yán)格的計(jì)劃體系，影響了客戶服務(wù)水平，客戶的貨源需要提前10天預(yù)訂，訂單的提前期需要3天，引起經(jīng)銷商反感。









基于現(xiàn)行架構(gòu)的周計(jì)劃體系優(yōu)化
加強(qiáng)庫(kù)存調(diào)節(jié)并不是否定計(jì)劃，計(jì)劃是一種精細(xì)的生產(chǎn)運(yùn)作方式，計(jì)劃的目的是更為了準(zhǔn)確。樂(lè)百氏所面對(duì)的市場(chǎng)是典型的多變市場(chǎng)，季節(jié)氣溫、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略、促銷因素很大程度上影響著市場(chǎng)需求，周計(jì)劃在制定結(jié)束的一剎那起，實(shí)際需求已經(jīng)發(fā)生了變化，因此很難依靠計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)采購(gòu)和生產(chǎn)供應(yīng)。所以，“新”樂(lè)百氏對(duì)各地季節(jié)和氣溫進(jìn)行研究，建立獨(dú)立的庫(kù)存模型，設(shè)置安全庫(kù)存，通過(guò)庫(kù)存調(diào)節(jié)不可預(yù)見(jiàn)的變化和長(zhǎng)的運(yùn)輸期。
周計(jì)劃改為雙周計(jì)劃滾動(dòng)，可以起到指導(dǎo)訂單生產(chǎn)和庫(kù)存生產(chǎn)兩個(gè)作用，客戶在每周三報(bào)第二周和第三周的貨源計(jì)劃，到下周時(shí)報(bào)第三周和第四周的貨源計(jì)劃，并調(diào)整上周所報(bào)的第三周計(jì)劃，這樣通過(guò)計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃，調(diào)整庫(kù)存，通過(guò)庫(kù)存滿足訂單，滿足計(jì)劃、生產(chǎn)故障和交貨的變化。（見(jiàn)圖8）
由于大區(qū)參與計(jì)劃的制定，總部計(jì)劃科審核的壓力減少，準(zhǔn)確度提高。同時(shí)大區(qū)可以更靈活、更方便協(xié)調(diào)各工廠生產(chǎn)科、采購(gòu)、配送中心。但樂(lè)百氏生產(chǎn)供應(yīng)體系還須不斷完善，加強(qiáng)產(chǎn)能和銷售的平衡，減少產(chǎn)品的鐵路調(diào)入和調(diào)出，否則長(zhǎng)的運(yùn)輸期也會(huì)影響四天計(jì)劃的執(zhí)行。在某些產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)完全平衡的區(qū)域內(nèi)，短計(jì)劃無(wú)須匯報(bào)總部，直接在大區(qū)內(nèi)運(yùn)行。
重心體系下放的好處，計(jì)劃流程短，提前期短；其次，大區(qū)計(jì)劃員對(duì)市場(chǎng)感覺(jué)敏銳，在計(jì)劃修正更貼近實(shí)際市場(chǎng)需求。（見(jiàn)圖9）
圖8樂(lè)百氏計(jì)劃流程對(duì)比

樂(lè)百氏如何完善物流管理