EVA績效考核研討會紀(jì)要-1

EVA績效考核研討會紀(jì)要1
（有刪節(jié)）


……（自我介紹）
阿：關(guān)于績效考核打分的人情分問題，將績效與薪金掛鉤，最近的績效考核發(fā)現(xiàn)：沒有上、下關(guān)系，沒有監(jiān)督的，出現(xiàn)很高的分?jǐn)?shù)，但有關(guān)系的主管給打的分?jǐn)?shù)就比較低。
b：一是量化崗位，二是市場鏈，還有一個重要的觀點(diǎn)就是轉(zhuǎn)移價格，舉個例子來說，人力資源部的培訓(xùn)問題，培訓(xùn)都有一個成本的問題，人力資源部給銷售部做培訓(xùn)花了5000元錢，銷售部認(rèn)可了，那成本就轉(zhuǎn)多到銷售部。但外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供好一些的培訓(xùn)卻只花了2000元錢，那銷售部肯定會有意見，那么我們可以采用外包的方式，讓培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來做。
阿：績效考核與薪金掛鉤以后，人情分很重；而績效不與薪金掛鉤，反而能真實(shí)顯現(xiàn)出一些優(yōu)秀或工作不太好的員工。
b：以EVA為中心，找出能夠給企業(yè)帶來增值的部分，比如說銷售部，以好的產(chǎn)品滿足市場需求，企業(yè)需要有一個龐大的機(jī)構(gòu)為他的產(chǎn)品提供服務(wù)，產(chǎn)生增加值；而荷花池的一個服裝店，卻不需要有人力資源部為他提供服務(wù)，為什么，因?yàn)?，他看?zhǔn)一個產(chǎn)品直接叫裁縫店做，然后到市場銷售了，就能夠產(chǎn)生增加值。
c：崗位自己設(shè)置，自己對工作提出要求，然后歸口到行政部門再確認(rèn)，再較正，然后形成文本，然后能過這些來考核，這樣，人情分就到不了那個上面去了，是C，怎么能打A呢，這是她（）的問題的回答。但接下來的工作就很難做了。
比如說，一個軟件開發(fā)公司，有系統(tǒng)分析人員、有開發(fā)人員、有測試人員；一個系統(tǒng)分析
員，有很多檔次，一個測試人員有很多檔次，面對不同的項(xiàng)目，面對不同的客戶，別的不說，拿時間來說，怎樣來界定一個開發(fā)人員的加班，非加班，正常上班的問題，怎樣給A、B、C、D，這個就是很難處置的。
b：著重看怎么應(yīng)用，指標(biāo)的設(shè)置，有一部分指標(biāo)適合行為錨定，能夠細(xì)分，比如說這個是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這個是工作技巧，能夠用等級把它定下來；而有些就不好定，這里提倡一個逐步實(shí)施的過程，分步實(shí)施，先掛指標(biāo)，然后再定工作量。這里有一個企業(yè)規(guī)范化的問題，NVQ里，對每一個指標(biāo)，細(xì)分得很細(xì)，比如說工作努力，辦什么工作努力，下面有很多1，2，3……而我們往往就是一個很大的概念。
c：許多標(biāo)準(zhǔn)是很能夠難確定的。比如說，考勤，這是一個一目了然的問題，員工遲到了，扣工資、獎金，而假如說一個領(lǐng)導(dǎo)遲到了，甚至一天半天沒有來，卻不扣，很多員工心理就不是很舒服；但是換一個角度來說，作為領(lǐng)導(dǎo)他的工作的特殊性，哪怕是遲到，在他工作中占的權(quán)重是很小的，這是非常難確定的。
b：這里有一個企業(yè)理念的問題。作為領(lǐng)導(dǎo)的為什么不能遲到，這里有一個職位特權(quán)的問題，舉個例子，部門經(jīng)理的職責(zé)是什么，不是坐在辦公室里，假如和一般員工坐在辦公室一樣，考核的標(biāo)準(zhǔn)也一樣，那會怎么樣，部門經(jīng)理這位置就不會有我大的吸收力，就是要有一定的差距。還有一點(diǎn)就是，這種“遲到”對工作有多大的影響，比如說，軟件開發(fā)人員，如果遲到不影響工作的進(jìn)度，但是影響到了整個成員的溝通，這里就有一個人力資源部與各部門溝通的過程，有些部門必須打考勤，而有些部門就沒有必要。這是設(shè)置績效考核的技巧。
c：而考勤的績效考核啟發(fā)了我，就是對哪些人員的遲到不考核，而哪些人員一定要考核。
b：崗位之間的魅力，由于崗位之間的差距形成的。這是設(shè)置績效考核大量的技巧。
c：企業(yè)比較普遍，大鍋飯的現(xiàn)象，已經(jīng)到了不怕考核的情況，人力資源部屬于“不管部”，有的崗位人員是“雞肋”，留住沒什么用，舍去了又沒有更好的。
b：從北京、上海的人力資源總監(jiān)來看流動性是很小，我們應(yīng)該認(rèn)識到人力資源部是企業(yè)必須的，關(guān)鍵是怎樣來發(fā)揮人力資源部的作是很重要的。
c：無論是培訓(xùn)也好 ，還是招聘也好，尤其是這兩次，我有切身的體會，企業(yè)以前300元招一次卻不同意，而現(xiàn)在花了3000元招兩次招了3、5個人他很高興，他才發(fā)現(xiàn)他的觀念被抑制了，他怎知道我們早就希望他（領(lǐng)導(dǎo)）這樣子，這是其一。其二，每一個我們都經(jīng)論證、分析，以前他壓根不看，該發(fā)工資、加薪怎么，該怎么樣，就怎么樣，你有意見，還得忍著，而過一段時問，領(lǐng)導(dǎo)卻說：“這么差的人現(xiàn)在還在給加工資？”讓他翻開以往的記錄一看，才知道怎么回事，那么這種自主權(quán)在哪，管理權(quán)在哪，怎么體現(xiàn)它的管理能力，你的參謀作用，是他（領(lǐng)導(dǎo)）認(rèn)為需要的時候才起作用，不需要的時候，不起作用。而現(xiàn)在的人力資源部的崗位的設(shè)置、人員的招聘、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃、論證、分析來講，這是一個系統(tǒng)工程，而某些人力資源部門只設(shè)一個人，配些搞培訓(xùn)等其他一些人員，甚至叫一個司機(jī)把表給領(lǐng)回就行了，這是很多企業(yè)處于什么階段，人力資源是不是到了資源的程度了，人力資源確實(shí)是第一資源，但不能一概而論，這還是一個階段性的東西。
通威集團(tuán)就有一個很好的培訓(xùn)中心，專門從各地聘請一些老師、教授、知名企業(yè)的老總來巡回培訓(xùn)，這工作做得很扎實(shí)?；氐叫袨殄^定這問題上來，首先從領(lǐng)導(dǎo)要從觀念上作一個認(rèn)識，作為一個系統(tǒng)分析，希望領(lǐng)導(dǎo)、各個部門的經(jīng)理、甚至員工參與進(jìn)來，首先我都不知道系統(tǒng)分析員應(yīng)該干些什么，我們能夠分析到某一點(diǎn)應(yīng)該干些什么呢？
b：有一個關(guān)鍵問題，我們的績效指標(biāo)是怎么產(chǎn)生的？
c：一般是從德、勤、能，然后再去細(xì)分它，然后根據(jù)崗位特點(diǎn)再衍生出一些指標(biāo)來。
b：產(chǎn)生這些指標(biāo)體系中，一個企業(yè)不一樣，還是一個部門不一樣？
c：原本一個規(guī)范的企業(yè)都是一樣，拿到每一個表格，拿到你這兒打10分，他哪兒9分，人對了人你也9分，公平！公平！你（葛鑫）剛才說的A、B、C、D也是一樣呀！老總也可能得C，甚至可能得D，為什么呢？總部下達(dá)了250萬的任務(wù)，他卻只完成了150萬，得了D，而掃地的，因沒有偷竊，清潔打掃干凈，卻月月都得A，這怎么解決。
b：我舉個例子，找出這差別在什么地方。我們關(guān)鍵講的是改善，我們說打了A、B、C、D之后，我們關(guān)鍵能找出行為上的差值來，和剛才說的打8分、9分的有什么不同。那你的6分、7分差值體現(xiàn)在什么地方？
c：知道我們現(xiàn)在的考核不合理，被俱樂部吸引過來，想解決問題。
b：……就從我的角度來講，員工給我的東西，感興趣的就看，不感興趣的，你們倆去處理就是了。就有這樣一個問題如何讓老總們走到前面來感受興趣？這里我們還是講一個改善的問題，以前我們看到一個非常漂亮的表格，我們問：“你們企業(yè)有多少人”？“500人”。“這么多表格收上來，你看得完嗎？”“這不一定。”那員工會想，我提這么意見都沒看到，下次我還提這么多意見？績效考核非常講究信用性，下次我們講的月溝通報(bào)告與階段評估報(bào)告細(xì)分類，每項(xiàng)（指標(biāo)）到部門主管分類了，有些狀態(tài)你必須做出處理，這樣，第一就確保了不要傷了參與這次（考核的）人的心。我們這里講的行為改善，通過這次績效評估的分?jǐn)?shù)，找出需要行為改善的地方來，然后我們提供需要改善的表，讓他們找出需要改善的地方。如果你不能確定得8分、跟得9分之間的差距來的話，你得分就是這個結(jié)論，你無法對下一步工作進(jìn)行，很難。
c：如果給8分界定一具內(nèi)容，9分界定一個內(nèi)容，就好比A界定一個內(nèi)容，給B界定一個內(nèi)容，是一樣的，現(xiàn)在是沒法細(xì)到這一步，不是沒做到這一步，而現(xiàn)在還得要評。
d：外資企業(yè)，它就可以細(xì)到這種程度，8分就有8分的標(biāo)準(zhǔn)，做到這一程度，有很大的工作量，而我們?nèi)肆Y源部的力量是不夠的。
c：也有一些指標(biāo)特別的細(xì)，分到下邊去了，有一些部門經(jīng)理心理上沒有多大的波動，以前打分，現(xiàn)在又打分，看你能夠打出多少分來，得出一個結(jié)論來，原來你那樣打分，我要領(lǐng)3500元錢，現(xiàn)在這樣打分我一樣要領(lǐng)3500元錢，這也是我們老總對目前的考核體系不感興趣的原因。軟件開發(fā)人員要給3500元錢，系統(tǒng)分析人員要給5000元錢，這個月的考核只得了個D，我還得給他4500元錢，否則他走了，我這個項(xiàng)目還沒有人做，這樣你說你那個有什么力度呢？就沒有力度。
b：這是由市場決定的，你做這東西，首先得看市場，我們做這，必須形成這樣的一個看法，做績效評估是為了改善，能夠找到企業(yè)哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是做個結(jié)論，這樣意義不大，那剛才那樣（c所述的情形）。我們提倡把績效考核做得簡單，與工作有密切的關(guān)系。第一步，首先要讓老總有意識，第二步，我們也要做一些說服的工作。
d：通威（c）對人員考核是怎么做的呢？
c：原則上采用的是領(lǐng)導(dǎo)崗位輪崗制，據(jù)2年的月月的考核結(jié)果，如果能力總是在提升了，而這個提升了，需要上面的崗位空缺了，你可以被提升了，人員的晉升的渠道就是通過考核這樣積累起來的。還有一種就是一個新進(jìn)的人員，進(jìn)來的時候就具備了相關(guān)的能力，調(diào)到另一個企業(yè)相關(guān)的崗位3個月的適應(yīng)期，然后，再調(diào)到這個崗位上來，這就是另一個渠道。
e：作為一個集團(tuán)和子公司之間的人力資源怎樣建立起一個關(guān)系，通威集團(tuán)的人力資源建設(shè)來調(diào)動各公司的人力資源建設(shè)？
c：這個沒有一個固定的模式。通威的模式采用的是一張網(wǎng)狀，八條線，如行政、財(cái)務(wù)、人力資源等等，人力資源管這條線，就30、40個子公司的人力資源部都?xì)w總公司的人事行政部來管，每年人力資源部的到總公司來進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)相關(guān)的政策，然后回到子公司后，這公司的人力資源部部長就是這個公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，然后管理整個公司的考核，對他的業(yè)績呢，沒必要進(jìn)行考核，這根線呢，也沒必要進(jìn)行考核。

……（關(guān)于怎樣建設(shè)人力資源部）

c：隨著人員的增加，采用主題形式的比較好，把感興趣的相關(guān)人員聚在一起，這樣大家就更能達(dá)成一些建設(shè)性的意見，讓每個人都覺得能夠帶一些東西回去，這樣才能達(dá)到我們參加人資源經(jīng)理俱樂部的意義。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是不支持我們的工作，而往往出了問題的時候，才發(fā)現(xiàn)你怎么不管，這是你
的工作？這是體現(xiàn)水平的時候，體現(xiàn)在哪里？能否有科學(xué)的依據(jù)，有一套管理體系來，不然會出現(xiàn)亂管的情況。這樣才有意義，我們學(xué)到了一些新思想，新觀點(diǎn)，找到了一些新的解決方法，這樣比較好。
最好討論時能夠給我們一個文案，不僅與會者可以參考，沒有參會的也可以得到這種資料，這才是有現(xiàn)實(shí)意義的。
……
f：EVA怎樣和財(cái)務(wù)聯(lián)系起來？比如工資、獎金之間的差異怎樣建立大小怎樣把握，如果差異太大了，可能對公司和個人產(chǎn)生一定的影響。
b：這與設(shè)置等級標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)系。比如，說找一個接待人員，能夠端茶送水，600元，如果能夠判斷來者所要找的人，并且能夠引薦到相關(guān)的人處，1000-1200元。還有一個這個等級標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)市場情況來設(shè)置的。
c：“雞肋”這種人，覺得要呢，他什么都不能做，不要呢，覺得找這樣的一個人都找不到，這時候績效考核就顯得蒼白無力。
b：我認(rèn)為績效考核還與公平的環(huán)境有一定的關(guān)系，公司能提供一個透明的環(huán)境，不是針對個例的。
e：建立一個互聯(lián)網(wǎng)，大家通過互聯(lián)網(wǎng)隨時登陸，建立一個資料庫，我們可以貢獻(xiàn)，你們那兒也可以貢獻(xiàn)。
c：兩個組：一個上班時間；一個周末的時間，根據(jù)自己的情況來確定。
每次會議的內(nèi)容記錄下來，形成書面的東西。



（注：以上內(nèi)容據(jù)錄相整理而成，某些地方有刪改,未經(jīng)參與人確認(rèn)。）

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