人力資源咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告

xxx實(shí)業(yè)有限公司

人力資源咨詢項(xiàng)目


診斷報(bào)告

二零零四年三月


目錄
前言 3
第1部分 調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論 4
1-1 調(diào)查的基本方法與過程 4
1-2 診斷所依據(jù)的理論 6
第2部分 對(duì)咨詢項(xiàng)目背景與使命的認(rèn)識(shí) 7
2-1 本次咨詢項(xiàng)目的背景 7
2-2 本次咨詢項(xiàng)目的使命 8
2-3 診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢(shì) 9
第3部分 企業(yè)人力資源管理問題 12
3-1 組織機(jī)構(gòu)與部門職能 12
3-2 招聘管理 15
3-3 薪酬管理 17
3-4 績(jī)效管理 20
3-5 信息溝通機(jī)制 22
3-6 職業(yè)通道與人才儲(chǔ)備 23
3-7 培訓(xùn)管理 26
3-8 政策模糊 26
第4部分 企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理問題 27
4.1 業(yè)務(wù)流程問題 28
4.2 解決方案 29
第5部分 企業(yè)文化問題 30
第6部份 項(xiàng)目整體工作計(jì)劃 31
結(jié)束語 31
唐山市鑄恒實(shí)業(yè)有限公司人力資源項(xiàng)目總體進(jìn)度 32


前言

2004年2月23日至29日，管理顧問中心受xxx實(shí)業(yè)有限公司委托，對(duì)公司人力資源管理體系進(jìn)行了調(diào)查診斷。調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導(dǎo)，對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報(bào)告。對(duì)企業(yè)的了解需要一個(gè)認(rèn)識(shí)和在認(rèn)識(shí)的過程，由于時(shí)間的原因在診斷報(bào)告中可能存在很多不準(zhǔn)確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問題，還希望xxx公司的高管層及項(xiàng)目組予以指正?，F(xiàn)將調(diào)查診斷的過程、所采用的理論和方法、形成的初步診斷意見，一并匯報(bào)如下。

















第1部分 調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論

1-1 調(diào)查的基本方法與過程
1.1.1 調(diào)查的基本方法
1. 面談?wù){(diào)查
根據(jù)咨詢協(xié)議的規(guī)定，經(jīng)過與公司項(xiàng)目組協(xié)商，確定這次調(diào)查的對(duì)象為企業(yè)的所有部門與所有代表性的崗位。訪談規(guī)模按照如下原則確定：
1) 原則上公司所有代表性崗位都要進(jìn)行面談；
2) 公司實(shí)行三班制，按單班人員規(guī)模的10%比例訪談，大約90人左右；
3) 每個(gè)部門不同層次的員工都要面談；
4) 各分廠不同班次的員工都要訪談；
按照上述原則，公司項(xiàng)目組以認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神、務(wù)實(shí)協(xié)作的態(tài)度，克服了各崗位人員工作繁忙、協(xié)調(diào)難度大的困難，進(jìn)行了有效的安排與協(xié)調(diào)。最后，共安排企業(yè)中不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工101人進(jìn)行了深入的單獨(dú)面談。被調(diào)查人員的職務(wù)及數(shù)量分布如下表所示：
職位 副總經(jīng)理 正副部長 正副廠長 工段長 組長 職工
數(shù)量 2人 16人 7人 15人 17人 44人



2. 文案調(diào)查
按照專家組提出的需求，企業(yè)項(xiàng)目組提供了100余份文件和資料。專家組的成員對(duì)其中重要的54份資料，進(jìn)行閱讀與討論，從制度基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)進(jìn)一步了解。
3. 問卷調(diào)查
在面談?wù){(diào)查和文案調(diào)查的基礎(chǔ)上，為了進(jìn)一步擴(kuò)大調(diào)查面，并取得有說服力的數(shù)據(jù)，專家組編寫了調(diào)查問卷，進(jìn)行問卷調(diào)查。本次共發(fā)放調(diào)查問卷197份，收回183份（其中無效問卷7份），占發(fā)放比例的89.3 %。按統(tǒng)計(jì)概率收回60%以上即視為有效。回收比率較高，因此可以認(rèn)為本次調(diào)查有效。調(diào)查問卷覆蓋各部門、各層級(jí)、各班次，分布較均勻。年齡分布和職務(wù)分布也基本符合目前的人員現(xiàn)狀，從而可以認(rèn)為本次的調(diào)查數(shù)據(jù)具有廣泛的代表性。
1.1.2 調(diào)查的基本過程
1. 科學(xué)分工、嚴(yán)密協(xié)作、分頭面談、集中討論
項(xiàng)目組一行7人，1人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，1人負(fù)責(zé)收集整理企業(yè)提供的文案資料，6人負(fù)責(zé)調(diào)查。調(diào)查時(shí)，6人分頭行動(dòng)，與訪談對(duì)象單獨(dú)面談。面談采用的是“半結(jié)構(gòu)化”方法，每人都按照同一個(gè)預(yù)先編制好的訪談大綱提問，但是，追問的問題可以根據(jù)訪談?wù)叩幕卮鹱约涸O(shè)問，并根據(jù)回答做好記錄。晚上，由專家組項(xiàng)目經(jīng)理主持召開討論交流會(huì)議，調(diào)查者逐一匯報(bào)白天訪談發(fā)現(xiàn)的問題，并就有關(guān)問題與其他調(diào)查者進(jìn)行交流，最后，由項(xiàng)目經(jīng)理總結(jié)，并指出次日面談中需要注意的重點(diǎn)問題。
2. 逐步收斂、篩選，初步確定問題目標(biāo)
在分頭調(diào)查和集中交流的過程中，一些具有普遍同感的問題被首先確定下來，并在討論中，逐步鎖定問題原因、解決思路，并在第二天的調(diào)查中，進(jìn)行驗(yàn)證或糾正；對(duì)一些重要但有爭(zhēng)議的問題，作為第二天的重點(diǎn)調(diào)查問題，與企業(yè)有關(guān)人員進(jìn)行討論，每個(gè)調(diào)查者將調(diào)查、討論中收集的新的信息、材料和產(chǎn)生的新的感想帶到晚上的交流會(huì)上……這樣，對(duì)很多問題的認(rèn)識(shí)逐步收斂，對(duì)收斂性較強(qiáng)、認(rèn)識(shí)比較一致的問題，作為目標(biāo)問題（準(zhǔn)備在診斷報(bào)告中寫出的問題）進(jìn)行深入研究；對(duì)認(rèn)識(shí)存在很大差異的問題繼續(xù)調(diào)查、求證，最后，或者得出一致性意見，或者作為爭(zhēng)議性問題保留；
3. 進(jìn)行問卷調(diào)查
訪談?wù){(diào)查的優(yōu)勢(shì)是比較深入，可以采用追蹤的方法對(duì)某一問題進(jìn)行深入的研究。但是，由于結(jié)構(gòu)性較差，可比性不是太強(qiáng)。問卷調(diào)查正好可以彌補(bǔ)這個(gè)不足。所以，盡管我們?cè)L談了101人，但最終還是采用了調(diào)查問卷的形式，對(duì)有關(guān)問題進(jìn)行了有針對(duì)性的調(diào)查。將問卷調(diào)查結(jié)果與訪談?wù){(diào)查和文案調(diào)查進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)，問卷調(diào)查結(jié)論與訪談?wù){(diào)查的結(jié)論完全一致，為初步診斷意見提供了有力的量化依據(jù)；
4. 與高管層溝通
如果項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)的問題及對(duì)問題的分析不能為高級(jí)管理層所認(rèn)同，則此次咨詢活動(dòng)是不能深入下去的，也難以取得預(yù)期效果。因此，項(xiàng)目組的專家?guī)е釤挸龅膯栴}，以及對(duì)產(chǎn)生該問題原因的分析，與企業(yè)的最高管理層進(jìn)行溝通，進(jìn)一步修正診斷意見；

1-2 診斷所依據(jù)的理論
我們?cè)谠\斷調(diào)查中采用的主要理論是人本管理理論以及人力資源管理理論。具體說，人本管理理論的核心理念是“自我、超我相結(jié)合，文化（理念）、制度并重，企業(yè)組織目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧”（人本管理的具體內(nèi)容和體系已經(jīng)在以管理人員為主的培訓(xùn)動(dòng)員大會(huì)上用兩個(gè)半天時(shí)間進(jìn)行了系統(tǒng)的講解）。無論在訪談大綱的編制、問卷調(diào)查表的編制中，還是在對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行整理和診斷時(shí)，我們都是以“自我、超我相結(jié)合”為依據(jù)，以“文化（理念）、制度并重”為手段，以“企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧”為目的。這決定了我們即使在考慮制度性問題時(shí)，也會(huì)把企業(yè)的文化背景、理念、價(jià)值傾向等因素考慮進(jìn)來；在判斷某種措施是否有效時(shí)，除了考慮是否有利于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)外，也會(huì)同時(shí)考慮是否有利于員工的職業(yè)發(fā)展和利益的實(shí)現(xiàn)。在考慮如何激勵(lì)員工時(shí)，既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動(dòng)力，也從員工價(jià)值觀、理念的整合角度激發(fā)員工的超我動(dòng)力。








第2部分 對(duì)咨詢項(xiàng)目背景與使命的認(rèn)識(shí)

2-1 本次咨詢項(xiàng)目的背景
唐山市鑄恒實(shí)業(yè)有限公司是1999年成立的民營鋼鐵企業(yè)，在丁勵(lì)銓總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，企業(yè)連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)高速增長，截止到2003年底企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值12億元，成為唐山樂亭地區(qū)的利稅大戶，企業(yè)擁有2000余名員工的中型制造企業(yè)。
縱貫全國形勢(shì)，企業(yè)取得這樣的成績(jī)除與公司高層管理人員的經(jīng)營管理有關(guān)，更與全國鋼鐵行業(yè)的大形勢(shì)相關(guān)。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示：從2001年以來，我國鋼鐵行業(yè)已步入高增長期，到2003年上半年，已連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)鋼、鋼材消費(fèi)量持續(xù)增長。來自權(quán)威部門的數(shù)據(jù)顯示，截止到2001年，中國民營鋼鐵企業(yè)的鋼產(chǎn)量為1500萬噸左右，占全國鋼產(chǎn)量的10%；生鐵產(chǎn)量2000萬噸左右，占全國生鐵產(chǎn)量的14%；鋼材產(chǎn)量3000萬噸左右，占全國鋼材產(chǎn)量的19%。生產(chǎn)鋼材的主要品種為普通小型材、線材和熱軋窄帶鋼。民營鋼鐵企業(yè)涉及的范圍很廣，有普鋼企業(yè)，也有特鋼企業(yè)，還有獨(dú)立的煉鐵企業(yè)和獨(dú)立的軋鋼企業(yè)等等。在市場(chǎng)的強(qiáng)勁拉動(dòng)下，民營鋼鐵企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭很猛。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截止到2003年目前已有和在建的民營鋼鐵企業(yè)煉鋼生產(chǎn)能力已超過2500萬噸。（注：上述信息來自官方鋼鐵網(wǎng)站）
但任何行業(yè)的增長都不是永續(xù)的，在高增長的背后往往隱藏著危機(jī)。一般的波動(dòng)周期都是5—8年。2003年下半年鋼鐵行業(yè)原材料普遍上漲，企業(yè)利潤空間縮小。各方面投資的進(jìn)入，使人才爭(zhēng)奪激烈 ，某些關(guān)鍵崗位工資炒得過熱，導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人員流動(dòng)頻繁。民營企業(yè)普遍抗風(fēng)險(xiǎn)能力薄弱，以往坐等市場(chǎng)生產(chǎn)就賺錢的局面將不復(fù)存在，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將從比產(chǎn)量轉(zhuǎn)向比管理、比價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。
很多民營企業(yè)的管理問題被企業(yè)眼前的盈利所掩蓋，而一旦危機(jī)降臨時(shí)則手足無措，無法應(yīng)對(duì)。在這種情況下鑄恒公司高層管理者高瞻遠(yuǎn)矚、居安思危，及時(shí)導(dǎo)入人力資源管理咨詢項(xiàng)目，期望提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們認(rèn)為這是一項(xiàng)非常英明的決策。



2-2 本次咨詢項(xiàng)目的使命
鑄恒實(shí)業(yè)有限公司管理層在有利的大市場(chǎng)環(huán)境下，抓住機(jī)遇勇于開拓開創(chuàng)了今天輝煌的局面。盡管如此，鑄恒公司還是存在著很多業(yè)先天的不足，規(guī)模小、資金短缺、人才匱乏、技術(shù)力量薄弱、企業(yè)實(shí)行經(jīng)驗(yàn)管理等問題。為以后進(jìn)一步的生存和發(fā)展設(shè)置了障礙。如何提高人力資源管理水平，如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質(zhì)，如何通過科學(xué)的人際關(guān)系管理、提高員工的勞動(dòng)積極性和勞動(dòng)效率，是鑄恒公司亟待解決的問題。
賢峰融智管理顧問中心，此次咨詢就是為鑄恒公司提供發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理方面問題的服務(wù)。并期望本次咨詢?yōu)殍T恒公司完成三項(xiàng)使命：一是全面發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的人力資源管理問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合企業(yè)實(shí)際的方案并幫助實(shí)施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。人力資源管理的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（如圖所示）。















2-3 診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢(shì)
在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時(shí)也識(shí)別出企業(yè)很多積極因素，具體如下：
1. 員工對(duì)企業(yè)的未來充滿信心，這說明鑄恒公司是一個(gè)有朝氣、充滿活力的公司；

2. 大部門員工對(duì)本崗位的工作職責(zé)有較清晰地認(rèn)識(shí)





3. 員工愿意在企業(yè)長期工作，企業(yè)對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力，這在調(diào)查表中及訪談中都充分得到印證；

4. 大部分員工，特別是基層員工對(duì)自己的收入水平無論是內(nèi)部比較、外部比較以及自我比較都十分滿意，這是在我們以往咨詢的企業(yè)中所沒有出現(xiàn)的，同時(shí)這也說明鑄恒公司高層管理者是以非常包容的心態(tài)來對(duì)待員工。這一點(diǎn)對(duì)鑄恒公司來說是十分難能可貴的；



5. 有較靈活的經(jīng)營機(jī)制，能夠隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營策略，企業(yè)高層政令暢通，決策迅速，能及時(shí)得到下級(jí)的響應(yīng)。
由于本次診斷是以發(fā)現(xiàn)鑄恒公司人力資源管理方面存在的問題為主，所以對(duì)在診斷中識(shí)別出的企業(yè)積極因素在本次診斷報(bào)告中不做過多論述。在診斷過程中我們側(cè)重于人力資源管理方面的問題，但同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)其他管理方面的問題，所以在本次診斷報(bào)告中一并提出供企業(yè)參考。以下即為北京賢峰融智管理顧問中心對(duì)唐山市鑄恒實(shí)業(yè)有限公司人力資源管理體系診斷的初步意見。

第3部分 企業(yè)人力資源管理問題

3-1 組織機(jī)構(gòu)與部門職能
從調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)，那就是中層管理人員對(duì)目前公司存在問題的選擇排序依次為：
1. 職責(zé)不清；
2. 政策模糊；
3. 授權(quán)不明、分配不公；
4. 敬業(yè)精神不強(qiáng)；
5. 多頭領(lǐng)導(dǎo)；
6. 不尊重人。

針對(duì)上述主要問題我們將在本章節(jié)重點(diǎn)論證。
3.1.1 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理
通過訪談我們認(rèn)為鑄恒公司雖已基本按工作流程和工作任務(wù)不同設(shè)置了相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，但為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在部門的設(shè)置上還需進(jìn)一步理順以更加適應(yīng)管理的需要。
1. 在訪談中各部門部長、各分廠廠長在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上都有共同認(rèn)為公司目前的上層組織設(shè)置有問題，那就是缺乏一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的角色（“部門內(nèi)或部門間需協(xié)調(diào)問題找不到人來解決，總經(jīng)理經(jīng)常不在家，還經(jīng)常不開手機(jī)，很耽誤事”），為解決上述問題可采取兩種解決方式：一是選拔或聘任一名總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理來統(tǒng)一管理；二是在不同的業(yè)務(wù)單元內(nèi)分別設(shè)置一名副總經(jīng)理。鑒于企業(yè)的目前情況我們?nèi)藶椴扇〉诙N方式較為適宜。那就是設(shè)一名經(jīng)營副總經(jīng)理管理銷售部、供應(yīng)部、物資部，設(shè)一名生產(chǎn)副總經(jīng)理管理各分廠、技術(shù)設(shè)備部、質(zhì)檢部、生產(chǎn)部，設(shè)一名行政副總經(jīng)理管理辦公室、企管部、財(cái)務(wù)部。實(shí)行三駕馬車的管理模式，遇事協(xié)商解決共同決策；
2. 通過現(xiàn)場(chǎng)考察、訪談及去年的安全事故反映，鑄恒公司的安全管理存在巨大隱患，首先表現(xiàn)在企業(yè)沒有建立起一套系統(tǒng)的安全管理體系，其次對(duì)工人的安全教育不夠，缺乏安全監(jiān)督和事先預(yù)防與事后問題分析、改進(jìn)的機(jī)制。由于去年幾起惡性安全事故已引起外部各有關(guān)部門的高度重視。有鑒于此我們認(rèn)為成立一個(gè)獨(dú)立的安全環(huán)保部門來解決上述問題，同時(shí)這也和企業(yè)的規(guī)模相匹配；
3. 建議將庫管部撤掉并入物資部，因?yàn)閹旃懿勘臼碌穆毮懿⒉荒芎推渌毮懿块T的重要程度相比，它只是物資采購環(huán)節(jié)的一個(gè)終點(diǎn)，不宜作為一個(gè)職能部門存在，發(fā)揮不了一個(gè)職能部門應(yīng)有的作用；
4. 技術(shù)設(shè)備部的工作事實(shí)是進(jìn)行公司內(nèi)的技術(shù)改造工作和新上工程項(xiàng)目的工程建設(shè)工作。而機(jī)修分廠并沒有承擔(dān)起公司所有分廠的設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)、維修工作，它只是作為各分廠的支持部門存在（承擔(dān)一些簡(jiǎn)單車、鉗、銑、鑯工作），同時(shí)大量參與技改、擴(kuò)建工程。所以建議將技術(shù)設(shè)備部和機(jī)修分廠合并，并改名為工程部。
3.1.2 部分部門職能劃分不合理、不清晰
1. 部門職能不均衡，企管部職能過寬，在診斷中發(fā)現(xiàn)企管部不僅負(fù)責(zé)公司人力資源的全部工作，還負(fù)責(zé)生產(chǎn)指標(biāo)的下達(dá)與統(tǒng)計(jì)，公司各類管理制度的制定，而生產(chǎn)部的職能僅僅是協(xié)調(diào)各分廠之間的一些瑣碎事務(wù)和一部分安全、環(huán)保管理職能，沒有發(fā)揮生產(chǎn)部應(yīng)有的生產(chǎn)管理職能；
2. 無論是管理人員（見3-1圖表）還是普通員工均反映存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，這從一個(gè)側(cè)面也反映出公司對(duì)各部門規(guī)定的職責(zé)是不明確的；（見右圖）
3. 各部門沒有明確的文件來劃分各部門職能，很多部門的工作范圍是約定俗成的或是領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)指派的；
3.1.3 公司對(duì)中層管理人員授權(quán)不明確
在診斷中我們發(fā)現(xiàn)各分廠的工人、管理人員對(duì)上級(jí)主管的權(quán)利使用普遍存有質(zhì)疑，這主要表現(xiàn)在如下方面：
1. 獎(jiǎng)懲權(quán)限不明確，有濫用職權(quán)的嫌疑。工人違規(guī)處罰標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在文件調(diào)查中我們看到了大量的處罰公告，但是針對(duì)同一違規(guī)事件處罰的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在訪談中車間工人對(duì)此也反映強(qiáng)烈，認(rèn)為處罰標(biāo)準(zhǔn)不一致，看人下菜碟，有關(guān)系的罰的少，甚至假罰，沒關(guān)系的罰的多；
2. 分廠廠長權(quán)力過大，對(duì)下屬工段長、班組長的任免，員工的使用擁有絕對(duì)的權(quán)利。企管部在這個(gè)過程只是走一個(gè)手續(xù)，沒有起到應(yīng)有的監(jiān)督作用，導(dǎo)致分廠內(nèi)部形成一種不良的氛圍：那就是為獲得工資高的崗位、為晉升到班組長、工段長向分廠廠長行賄送禮。某些分廠內(nèi)部請(qǐng)客送禮之風(fēng)已到了非常嚴(yán)重的地步。導(dǎo)致不具備管理能力和操作能力的人員被安排到管理崗位和某些關(guān)鍵崗位，嚴(yán)重影響了企業(yè)利益和打擊了工人的工作積極性。這也是為什么員工認(rèn)為敬業(yè)精神不強(qiáng)的主要原因；
3.1.4 管理崗位人員配置沒標(biāo)準(zhǔn)
人力資源配置的是否合理，關(guān)系到公司的整體運(yùn)營成本、公司計(jì)劃目標(biāo)的達(dá)成度、公司組織功能是否健全、公司各部門是否能按公司要求完成規(guī)定任務(wù)。人力資源配置的原則：既無空白，又無重疊。因事設(shè)人，杜絕因人設(shè)事。既不造成資源的浪費(fèi)、人力資源成本的升高、公司內(nèi)部人浮于事，也必須避免過多的兼職和超負(fù)荷工作，造成長期的潛在的人力資源耗損與對(duì)工作的厭惡感。在診斷中我們認(rèn)為公司各管理崗位和職能部門在人員配置上存在如下問題：
1. 分廠從班組長、工段長到廠長、部長，在副職的設(shè)置上沒有統(tǒng)一的規(guī)則，有的有副職甚至不止一個(gè)，有的沒有副職。按照管理幅寬的原則，5-8人是最佳的管理幅寬，貴公司可以此為基準(zhǔn)規(guī)定副職的比例；
2. 職能部門各工作崗位沒有清晰的崗位設(shè)置和職責(zé)分工，某些應(yīng)有的職責(zé)沒有設(shè)置相應(yīng)的管理崗位。職能部門員工兼職過多，導(dǎo)致部門內(nèi)應(yīng)有的職能沒有發(fā)揮出來；
3.1.5 建議采取的措施
針對(duì)上述問題，我們認(rèn)為應(yīng)通過工作分析的咨詢活動(dòng)，理順公司的組織機(jī)構(gòu)，按照“流程導(dǎo)向原則”、“客戶導(dǎo)向原則”、“精減高效原則”、“執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則”四個(gè)原則來設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。明確各部門各崗位的職責(zé)和權(quán)限。通過工作分析來實(shí)現(xiàn)5W1H（What干什么？Why為什么敢？When何時(shí)干？Where何地干？Who誰來干？How怎么干？）。通過考核評(píng)比的方式選拔管理人員和關(guān)鍵崗位技術(shù)工人。加強(qiáng)職能部門的監(jiān)管力度，嚴(yán)格管理人員晉升審批手續(xù)。

3-2 招聘管理
鑄恒公司員工文化素質(zhì)普遍較低，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才密切相關(guān)。有效的招聘體系要滿足前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實(shí)性及最低成本等原則要求。在這方面鑄恒公司還存在很大差距。主要表現(xiàn)在：


3.2.1 沒有建立有效的招聘體系
在整個(gè)診斷過程中沒有發(fā)現(xiàn)公司有成文的招聘制度，沒有明確的招聘方式與招聘考核規(guī)定，在整個(gè)招聘過程中存在著很大的隨意性。其中反映較大的問題是關(guān)系招聘，某些人甚至以此作為謀取私利的手段。結(jié)果導(dǎo)致有能力，沒關(guān)系的人員進(jìn)不來，有關(guān)系而沒能力甚至身體和智力有問題的人員進(jìn)入公司，嚴(yán)重影響了公司員工的整體素質(zhì)，成為了潛在的安全隱患。有些員工從正常渠道進(jìn)不來，轉(zhuǎn)而通過托關(guān)系走后門的方式進(jìn)入企業(yè)。這種招聘形式已成為鑄恒公司的主要招聘形式。
從訪談中，分廠管理人員也普遍反映員工素質(zhì)低，關(guān)系員工較難管理。車間工人對(duì)通過關(guān)系進(jìn)入企業(yè)也有不滿，認(rèn)為是很多管理不公平的根源。

3.2.2 招聘把關(guān)不嚴(yán)
對(duì)應(yīng)聘人員，沒有進(jìn)行有效的甄選，招聘人員缺乏對(duì)不同人員甄別的技術(shù)和方法，導(dǎo)致招聘活動(dòng)質(zhì)量不高。使一些不符合公司要求，不具備相應(yīng)崗位技能，不認(rèn)同公司文化理念的員工進(jìn)入企業(yè)。招聘過程缺乏公正性，能否進(jìn)入企業(yè)不是憑能力素質(zhì)、而是憑關(guān)系，致使有些更符合崗位要求的員工沒能進(jìn)入合適的工作崗位。
3.2.3 招聘渠道單一
基于鑄恒公司所在樂亭地區(qū)的限制，關(guān)系招聘是不可避免的，但不應(yīng)成為唯一的招聘渠道，為保證企業(yè)員工的素質(zhì)應(yīng)通過多種方式招攬人才。
3.2.3 招聘的員工素質(zhì)較低
企業(yè)發(fā)展要求員工素質(zhì)也需要同步增長，否則將不僅不能為企業(yè)的發(fā)展提供動(dòng)力，反而成為企業(yè)發(fā)展的制約。鑄恒公司在以后的招聘中應(yīng)注意在一些素質(zhì)較高或受過良好職業(yè)訓(xùn)練的應(yīng)聘人員中選拔員工。
3.2.3 應(yīng)對(duì)措施
1. 建立科學(xué)的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本；
2. 培養(yǎng)、訓(xùn)練招聘人員使之掌握招聘技術(shù)與方法；
3. 拓展招聘渠道，盡量從人才市場(chǎng)、學(xué)校、新聞媒體等渠道招攬人才；
4. 對(duì)關(guān)系員工的安置要有策略，如：有親屬關(guān)系的員工不能編入同一部門，縣領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系員工安置在非關(guān)鍵崗位（確有能力的除外）。

3-3 薪酬管理
薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的專家學(xué)者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個(gè)問題。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。
鑄恒公司分廠主要實(shí)行的是完全計(jì)件工資制，職能部門是完全計(jì)時(shí)工資制。在本次診斷中隨然鑄恒公司員工普遍對(duì)薪酬滿意度較高，是鑄恒公司的經(jīng)營管理優(yōu)勢(shì)之一，但在普遍性的現(xiàn)象下隱藏著一些個(gè)性問題，這從調(diào)查問卷分類統(tǒng)計(jì)來看就能從中看到一些現(xiàn)象。
職務(wù) 很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意 棄權(quán)
工人 12% 43% 31% 12% 2%
職員 12% 29% 53% 6% 0%
廠長部門經(jīng)理 20% 40% 30% 5% 5%


職務(wù) 很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意 棄權(quán)
工人 14% 48% 38% 0% 0%
職員 6% 29% 65% 0% 0%
廠長部門經(jīng)理 5% 50% 35% 10% 0%


3.3.1 薪酬管理存在的問題
從問卷調(diào)查、訪談、資料調(diào)查綜合來看，我們認(rèn)為鑄恒公司的薪酬存在如下問題：
1. 職員對(duì)薪酬的滿意度較低，職員的薪酬大約在700元-900元之間，與車間的工資差距較大，屬于完全的計(jì)時(shí)工資。工資的多少只與出勤有關(guān)，而與工作業(yè)績(jī)、服務(wù)年限、學(xué)歷以及工作能力無關(guān)；
2. 廠長、部長中部長的薪酬滿意度低，職能部門部長的工資大約在1500元左右，與分廠廠長的工資差距較大，和職員一樣，同樣屬于完全的計(jì)時(shí)工資。工資的多少只與出勤有關(guān)，而與工作業(yè)績(jī)、服務(wù)年限、學(xué)歷以及工作能力無關(guān)；
3. 沒有明確的職級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，分廠雖然是從工人、班組長、工段長、分廠廠長進(jìn)行了行政等級(jí)的劃分，但各分廠內(nèi)部以及各分廠之間不同崗位的行政等級(jí)卻沒有形成清晰的劃分規(guī)范，還存在同樣崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的現(xiàn)象（例如：過磅工，煉鋼分廠和煉鐵分廠及燒結(jié)分廠同樣工種工資都不一樣），各職能部門無論是辦公室的文員還是銷售、采購部門的業(yè)務(wù)人員都是一樣的工資；
4. 沒有明確的工資晉升規(guī)定，職能部門的各級(jí)管理人員不知道在何種情況下漲工資，在何種情況下降工資，何種情況下可以提職；
5. 年終獎(jiǎng)金沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，存在很大的隨意性（例如：2002年普遍發(fā)放了年終獎(jiǎng)金，2003年沒有發(fā)。2003年部分職能部門部長發(fā)了年終獎(jiǎng)金，部分職能部門部長沒有發(fā)）；
6. 各分廠計(jì)件工資不透明，雖然各分廠實(shí)行的是計(jì)件工資制，但生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)卻沒有公開，從分廠廠長到車間工人對(duì)每天的生產(chǎn)產(chǎn)量只有一個(gè)大致的估算并不準(zhǔn)確，每天的消耗更不知道，存在著工資計(jì)算不準(zhǔn)確的可能性，容易導(dǎo)致員工的不滿甚至離職（煉鋼分廠二月份三個(gè)煉鋼工的辭職據(jù)說跟這有關(guān)），同時(shí)也不利于對(duì)各分廠進(jìn)行考核；
7. 職能部門工資缺乏彈性，各職能部門的部長與員工的工資只與出勤有關(guān)，而沒有和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大小掛鉤，缺乏激勵(lì)性。年終獎(jiǎng)金也沒有和工作考核掛鉤，存在很大的隨意性。
3.3.1 薪酬管理體系建設(shè)設(shè)想
企業(yè)薪酬體系建設(shè)是企業(yè)由家族化向規(guī)范化發(fā)展的表現(xiàn)之一。在以往的員工薪酬中，老板的主觀意志和官本位主義在私企中非常明顯?，F(xiàn)代化企業(yè)中，員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)如何制定，是有比較科學(xué)的依據(jù)的。薪金的多少，一是看當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬大致標(biāo)準(zhǔn)，二是看員工所從事的工作的重要性、危險(xiǎn)性、創(chuàng)造價(jià)值的多寡、技術(shù)的不可替代性、員工所擔(dān)任的職務(wù)等等，三是看本企業(yè)內(nèi)部機(jī)制與企業(yè)文化中薪酬所能起的作用。
據(jù)此我們將根據(jù)鑄恒公司的自身情況，認(rèn)為應(yīng)設(shè)計(jì)出具有多種職業(yè)通道和職級(jí)制度，工資與工作業(yè)績(jī)掛鉤，建立以績(jī)效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制。主要設(shè)想如下：
1. 鑄恒公司正處在迅速而穩(wěn)定的成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)公司成長。為了與這個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬策略應(yīng)該刺激形成一個(gè)有魄力的、創(chuàng)業(yè)型的管理班子。要做到這一點(diǎn)，集團(tuán)應(yīng)該著重使高額報(bào)酬與高中等的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，并給予中等的福利水平。
2. 劃分明確的薪資等級(jí)，根據(jù)集團(tuán)和下屬公司現(xiàn)有崗位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)各職位、職級(jí)進(jìn)行規(guī)范的劃分；對(duì)各崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分；制訂一套適用于公司各部門及分廠的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⑾到y(tǒng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。
3. 改善薪資結(jié)構(gòu)，人力資源部應(yīng)根據(jù)崗位的重要性，將目前的薪資結(jié)構(gòu)加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基薪”、“期薪”兩塊，“基薪”為員工的月基本工資；“期薪”即員工的績(jī)效工資；將處于重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在20%--70%之間），待績(jī)效考評(píng)稱職后再予兌現(xiàn)；這樣既可以從一方面調(diào)動(dòng)員工工作積極性又可以對(duì)重要崗位或決策管理層的員工實(shí)施必要的控制。

3-4 績(jī)效管理
績(jī)效考核作為企業(yè)管理的有效手段之一，在日趨規(guī)范的企業(yè)中正發(fā)揮著舉足輕重的作用?？?jī)效考核是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，而獎(jiǎng)懲要靠薪酬的浮動(dòng)和職級(jí)的變動(dòng)來體現(xiàn)。如果沒有績(jī)效考核的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級(jí)制度和薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。從診斷來看鑄恒公司員工對(duì)實(shí)施績(jī)效考核普遍認(rèn)同。
職務(wù) 有必要 沒有必要 不確定 必要但須科學(xué) 棄權(quán)
工人 48% 2% 48% 2% 0%
職員 41% 0% 0% 59% 0%
廠長部門經(jīng)理 70% 0% 0% 30% 0%



3.4.1 績(jī)效管理存在的問題
1. 沒有明確的長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，中層以上管理人員普遍沒有方向感，不知道工作重點(diǎn)是什么，應(yīng)朝哪個(gè)方向努力；
2. 各分廠各級(jí)人員只以計(jì)件工資為考核依據(jù)，考核內(nèi)容既不全面也不具體；
3. 職能部門沒有考核，對(duì)各職能部門的員工的工作缺乏有效的評(píng)價(jià)機(jī)制，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。個(gè)人的努力程度對(duì)收入的影響不大；
4. 沒有建立起以各級(jí)、各類考核為依據(jù)的“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制，只存在對(duì)違反制度的員工采用開除的淘汰方式，并不系統(tǒng)，對(duì)中層管理人員沒有以考核為依據(jù)“能者上，庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，中層管理人員的留用與否基本評(píng)最高管理者的主觀印象；
3.4.2 績(jī)效管理體系建設(shè)建議
要想建立有效的績(jī)效管理體系最高管理者必須首先制定企業(yè)的中、短期經(jīng)營目標(biāo)，績(jī)效管理的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。其流程圖如下：













建立“末位淘汰”機(jī)制，以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，獎(jiǎng)懲制度為依據(jù)，制訂并嚴(yán)格遵循“末位淘汰”制度，將不適合公司發(fā)展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達(dá)到“留住人才，剔除庸才”的目的。好的績(jī)效管理，可以做到：
1． 考核可以讓高層領(lǐng)導(dǎo)客觀地評(píng)價(jià)部屬。
2． 考核可以讓人力資源部門的教育培訓(xùn)導(dǎo)向更加正確。
3． 考核可以給員工激勵(lì)和獎(jiǎng)懲提供真實(shí)有效的依據(jù)。
4． 考核可以讓員工正視自己的成績(jī)與不足，從而明確努力的方向。
5． 考核可以建立公平、公正、公開的企業(yè)文化。
6． 考核可以充分發(fā)揮員工的工作主動(dòng)性，激發(fā)工作潛能。
7． 考核可以有助于企業(yè)總體目標(biāo)的制定與實(shí)施。

3-5 信息溝通機(jī)制
總體來看鑄恒公司還沒有建立起有效的信息反饋與信息溝通機(jī)制。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)：


3.5.1 信息溝通存在的問題
1． 鑄恒公司隨然每周定期召開生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，但我們認(rèn)為效果較差，大家普遍認(rèn)為這個(gè)例會(huì)，不能有效解決各部門的工作問題，中層管理人員對(duì)這個(gè)例會(huì)缺乏尊重；
2． 開會(huì)沒有明確的主題，管理人員基本采取口頭匯報(bào)的形式，具有較大的隨意性。對(duì)會(huì)議的結(jié)論也沒有形成書面的會(huì)議紀(jì)要，缺乏有效的追蹤；
3． 公司沒有規(guī)定各部門制定工作計(jì)劃并定期反饋的書面信息溝通機(jī)制，對(duì)各部門工作完成情況缺乏監(jiān)督；
4． 會(huì)議種類單一，只有一種生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，而沒有財(cái)務(wù)工作會(huì)議、經(jīng)營工作會(huì)議等其他專項(xiàng)會(huì)議；
5． 最高管理者不能定期出席工作例會(huì)，使很多問題沒人拍板，沒人決策；
6． 由于缺乏信息反饋與監(jiān)督機(jī)制，公司存在欺上瞞下的現(xiàn)象，公司的各類信息不能有效傳達(dá)給各級(jí)人員；
7． 很多信息通過非正常渠道獲?。涿?、小報(bào)告），不利于企業(yè)建立良好的工作氛圍。
3.5.2 建立信息溝通與反饋機(jī)制
1． 建立年度、月度工作計(jì)劃制定與匯報(bào)反饋機(jī)制；
2． 建立不同層次、不同類型的例會(huì)溝通機(jī)制；
3． 建立以體合理化建議為目的的提案改善機(jī)制；
4． 強(qiáng)化工作落實(shí)、信息傳達(dá)的監(jiān)督機(jī)制。

3-6 職業(yè)通道與人才儲(chǔ)備
在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)鑄恒公司沒有建立起通暢的職業(yè)通道，目前員工的晉升主要是通過獲得行政職位的方式，并且分廠工人、職能部門員工隊(duì)進(jìn)行普遍不搞過高期望。這說明企業(yè)還沒有為員工發(fā)揮自身才能搭建一條合理的職業(yè)通道。對(duì)關(guān)鍵崗位沒有實(shí)施有效的人才儲(chǔ)備，使企業(yè)的經(jīng)營時(shí)刻存在風(fēng)險(xiǎn)。
通過調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)我們獲取了如下信息：



3.6.1 職業(yè)通道與人才儲(chǔ)備問題發(fā)現(xiàn)
1． 沒有建立多種職業(yè)通道，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營是由多種人才組成，企業(yè)應(yīng)為員工的成長搭建多種職業(yè)通道，建立多種職業(yè)系統(tǒng)（例如：營銷、技術(shù)、行政、財(cái)務(wù)等）；
2． 晉升渠道不暢通，企業(yè)沒有建立以績(jī)效管理為基礎(chǔ)能上能下的用人機(jī)制（不能以同鄉(xiāng)、同學(xué)作為安置崗位的基準(zhǔn)），給每一位員工表現(xiàn)自我，發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，將員工放在一個(gè)平等的平臺(tái)；
3． 對(duì)關(guān)鍵崗位沒有做好有效的人才儲(chǔ)備，一旦關(guān)鍵崗位員工離職會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營帶來損失。人力資源的儲(chǔ)備不是每個(gè)崗位都配備多人，而是保證某一崗位一旦出現(xiàn)空缺，公司能夠立即有合適人選接任；
3.6.2 應(yīng)對(duì)措施
建立多種職業(yè)通道，實(shí)行能上能下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和工作成就感。人才儲(chǔ)備的方法：
1． 方向性招聘。即在公司的人員招聘過程中，人力資源部門要注意從中發(fā)現(xiàn)需儲(chǔ)備的重要崗位候選人或者潛質(zhì)具備相當(dāng)條件的人選。招聘入公司后，雖然可安排其他工作崗位，但招聘之時(shí)必須給某人一個(gè)大致上的發(fā)展方向。
2． 做好職務(wù)傳承。人力資源部必須做到讓公司內(nèi)部形成一種傳幫帶的文化。目前在職的各級(jí)員工應(yīng)能夠主動(dòng)地積極地對(duì)下屬進(jìn)行有目標(biāo)地培養(yǎng)。這種培養(yǎng)必須建立在不危及傳授方利益的基礎(chǔ)上。如何讓一個(gè)部門經(jīng)理或關(guān)鍵技術(shù)工人心甘情愿地培養(yǎng)自己的下屬成為自己的接班人呢？這就是公司內(nèi)部文化建設(shè)與內(nèi)部人才機(jī)制是否健全的問題。如果說公司能夠知人善任，那么，有知識(shí)、有能力并能培養(yǎng)下屬的職員除了升職或自己另謀高就以外，一般不應(yīng)有被人頂替之憂。這就需要人力資源部門在人力資源選拔配置時(shí)公正、合理。要讓善于培養(yǎng)下屬的人能夠得到自身職業(yè)生涯的進(jìn)步、職位的提升、收入的提高等實(shí)際好處。要真正能擔(dān)當(dāng)起重任的人發(fā)揮到他應(yīng)有的作用。相反的，不能培養(yǎng)下屬的上級(jí)則在一定程度上受到公司的處罰。要讓所有的人明白只有建設(shè)一個(gè)精干、高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)、部門團(tuán)隊(duì)，才有助于企業(yè)發(fā)展、部門建設(shè)和個(gè)人進(jìn)步。
3． 生涯規(guī)劃。人力資源部門對(duì)公司職員的職業(yè)生涯規(guī)劃負(fù)責(zé)。生涯規(guī)劃的一個(gè)重要組成部分就是讓每個(gè)人明確自己的未來發(fā)展方向，明確公司對(duì)其的培養(yǎng)目標(biāo)，以鼓勵(lì)職員向這個(gè)既定目標(biāo)努力，并達(dá)到激勵(lì)其不斷進(jìn)步的目的。這本身對(duì)公司而言，也是做好了人才儲(chǔ)備工作。
4． 學(xué)生實(shí)習(xí)制度。每年從應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔一定數(shù)量的優(yōu)秀生進(jìn)公司實(shí)習(xí)，從中培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的年輕才子任用于公司各個(gè)部門，并加以有目標(biāo)的培養(yǎng)，以備公司的長期發(fā)展、擴(kuò)大規(guī)模之需。

3-7 培訓(xùn)管理
員工素質(zhì)的提高一般通過兩個(gè)途徑：一是外部招聘，二是自己培養(yǎng)。鑄恒公司自成立以來基本沒有對(duì)員工進(jìn)行過有系統(tǒng)的培訓(xùn)，各類人員的工作能力的增長基本功過工作經(jīng)驗(yàn)積累和工作教訓(xùn)獲得，員工素質(zhì)、能力增長較慢，成本較高。由于員工進(jìn)入公司或沒有經(jīng)過初步的安全知識(shí)、基本操作技能、相關(guān)規(guī)章制度培訓(xùn)，導(dǎo)致安全隱患較大，違規(guī)事件頻繁。沒有很快實(shí)現(xiàn)從農(nóng)民到產(chǎn)業(yè)工人的轉(zhuǎn)換，還保持自由散漫的工作習(xí)氣。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段為盡快實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力，創(chuàng)造效益，同時(shí)由于財(cái)力有限用人主要以招聘為主，但發(fā)展到一定階段單純從外部吸納人才的方式就顯得過于單一，必須走自我培養(yǎng)與招聘相結(jié)合的道路。
日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾說：“企業(yè)第一是培養(yǎng)人才，第二才是制造產(chǎn)品”。教育培訓(xùn)是公司整體素質(zhì)提升的基礎(chǔ)，是暖心留才的具體措施，是公司對(duì)人力資源的長期投資。“培訓(xùn)是最大的福利”。在已經(jīng)進(jìn)入公司為公司服務(wù)的職員而言，在工作過程中，能夠獲得不斷提高、不斷進(jìn)步的機(jī)會(huì)，是培養(yǎng)自信心和激勵(lì)自己進(jìn)步的源泉。教育培訓(xùn)的目的即在于將公司的發(fā)展與員工的進(jìn)步緊密的結(jié)合在一起，是增強(qiáng)公司凝聚力、培養(yǎng)員工忠誠度的最有效的手段之一。
鑄恒公司已成立四年，已從創(chuàng)業(yè)其步入成長期。建立一套行之有效的培訓(xùn)體系是企業(yè)立足長遠(yuǎn)發(fā)展的必做工作，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)和開發(fā)的支出是一種投資行為，而不是一種成本支出。通過建立有效的培訓(xùn)機(jī)制，以增強(qiáng)自身的造血機(jī)能，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和員工凝聚力。

3-8 政策模糊
鑄恒公司人力資源管理的基礎(chǔ)制度和激勵(lì)制度沒有形成規(guī)范。公司目前的各項(xiàng)人事基礎(chǔ)制度尚不完善，導(dǎo)致管理中出現(xiàn)“執(zhí)行依據(jù)不足、人為因素過多”；而人才激勵(lì)機(jī)制的不完善，就產(chǎn)生“進(jìn)的人多，出的人少”、“留的人雜，走的人怨”等現(xiàn)狀。
制定一本能夠體現(xiàn)品牌戰(zhàn)略、涵蓋公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、相關(guān)人事制度而又賞心悅目的“人事手冊(cè)”（或稱“員工手冊(cè)”）工作已經(jīng)迫在眉睫；我們已將此項(xiàng)工作列入項(xiàng)目建議書中，并將與公司項(xiàng)目組聯(lián)手進(jìn)行“人事手冊(cè)”的修訂成冊(cè)工作。人事手冊(cè)內(nèi)需要訂立的制度很多，其中與人力資源管理相關(guān)的制度有：招聘與錄用制度；考勤制度；獎(jiǎng)懲制度；薪酬與福利制度；培訓(xùn)制度；晉升與降級(jí)制度；員工辭退與離職制度等。這些制度都有待完善和制訂。

第4部分 企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理問題

在本次診斷中我們以人力資源診斷為主，但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理中的一些其他問題，主要是業(yè)務(wù)流程問題。我們認(rèn)為鑄恒公司的制造流程應(yīng)該是：






















4.1 業(yè)務(wù)流程問題
鑄恒公司由于成立時(shí)間較短，企業(yè)發(fā)展迅速，管理人員流動(dòng)較大等原因至今沒有建立起一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理體系，整個(gè)生產(chǎn)管理體系、供銷管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、質(zhì)量管理體系、庫存管理、設(shè)備管理、安全管理等方面基本采用經(jīng)驗(yàn)管理，缺乏科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。企業(yè)的日常事務(wù)，應(yīng)依據(jù)某種已達(dá)成共識(shí)的程序來運(yùn)作。把這些程序清楚地寫下來，就成為“標(biāo)準(zhǔn)”。成功的日常事務(wù)管理，可以濃縮為一個(gè)觀念：維持及改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。這不僅意味著遵照現(xiàn)行技術(shù)上、管理上及作業(yè)上的標(biāo)準(zhǔn)，也要改進(jìn)現(xiàn)在的流程，以提高到更高的水準(zhǔn)。
4.1.1 生產(chǎn)計(jì)劃問題
生產(chǎn)控制系統(tǒng)應(yīng)有明確的作業(yè)步驟，包括生產(chǎn)何種產(chǎn)品，多少數(shù)量，明確的生產(chǎn)計(jì)劃，以及衍生出來的物料需求計(jì)劃，產(chǎn)能需求計(jì)劃，生產(chǎn)與供應(yīng)的詳細(xì)排程。目前鑄恒公司從接受訂單到制定生產(chǎn)計(jì)劃沒有建立一套成型的信息傳遞機(jī)制與反饋機(jī)制，各分廠各自為戰(zhàn)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理。各分廠只是為拿到計(jì)件工資在進(jìn)行生產(chǎn)，缺乏計(jì)劃性，存在很大的盲目性。
4.1.2 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理
生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物品擺放混亂，沒有進(jìn)行標(biāo)識(shí)和分區(qū)劃界等目視化管理，現(xiàn)場(chǎng)工藝衛(wèi)生較差。與“5S”（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）要求相差甚遠(yuǎn)。沒有將計(jì)劃、進(jìn)度、損耗、品質(zhì)、安全等圖例、表單及績(jī)效記錄展示出來，以便管理人員及作業(yè)人員，能經(jīng)常記住那些影響質(zhì)量、成本計(jì)較其成功與否的要素。
4.1.3 設(shè)備管理
沒有建立起以預(yù)防為主的設(shè)備管理體系，應(yīng)建立各類維修計(jì)劃與日常點(diǎn)檢相結(jié)合的設(shè)備管理體系。設(shè)備疲勞使用，設(shè)備維修人員就象消防隊(duì)員一樣到處滅火，而不能做到預(yù)防性維護(hù)。對(duì)備品備件的使用缺乏管理，壞了就領(lǐng)，沒有進(jìn)行有效的修舊利廢。生產(chǎn)設(shè)備沒有進(jìn)行標(biāo)識(shí)、上賬。設(shè)備圖紙、資料沒有建立設(shè)備檔案進(jìn)行管理。
4.1.4 銷售管理
在賣方市場(chǎng)情況下，銷售部只是在被動(dòng)的接受訂單，沒有主動(dòng)開拓市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、分析與預(yù)測(cè)。一旦外部環(huán)境發(fā)生變化公司將陷于被動(dòng)
4.1.5 采購管理
采購部門對(duì)供應(yīng)商缺乏有效的管理，由于原材料上漲等原因，采購的原材料質(zhì)量非常不穩(wěn)定影響了產(chǎn)品質(zhì)量，增加了生產(chǎn)成本。針對(duì)生產(chǎn)的物料需求沒有進(jìn)行充分的庫存核定，有時(shí)重復(fù)購買造成庫存的增加，資金的占?jí)骸?
4.1.6 質(zhì)量管理
質(zhì)檢部門形同虛設(shè)，從進(jìn)廠檢驗(yàn)、過程檢驗(yàn)到成品檢驗(yàn)都沒有進(jìn)行有效的把關(guān)與控制。只是進(jìn)行產(chǎn)品化驗(yàn)，對(duì)質(zhì)量數(shù)據(jù)、沒有進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，提出改進(jìn)建議。各類計(jì)量設(shè)備不能定期校準(zhǔn)（磅秤除外），并進(jìn)行臺(tái)帳管理。
4.1.7 倉儲(chǔ)管理
庫存管理還處在非常低的管理水平，沒有與生產(chǎn)、采購部門建立起信息溝通機(jī)制。倉庫現(xiàn)場(chǎng)缺乏標(biāo)識(shí)、物品擺放混亂，不能實(shí)現(xiàn)分類分區(qū)、先進(jìn)先出管理。物品取放全憑庫管人員的個(gè)人記憶。不能全面地進(jìn)行帳、卡、物相符的定期盤點(diǎn)制度。能否保證庫存物品不流失、報(bào)廢，全憑上級(jí)對(duì)下級(jí)的信任關(guān)系。
4.1.8 成本管理
生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)較嚴(yán)重，生產(chǎn)消耗隨作為計(jì)件工資考核內(nèi)容，但并沒有起到降低成本的作用，供銷存各個(gè)環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行有效的成本管理。一般我們可把制造成本分為直接人工成本、材料成本、制造費(fèi)用三大類，貴公司在管理過程中過分注重降低一些瑣碎的人工成本（差旅費(fèi)、電話費(fèi)等），而忽略了材料成本、制造成本的降低，使公司目前制造成本高于同行水平。
4.2 解決方案
針對(duì)上述問題，鑄恒公司應(yīng)將其視為一個(gè)整體的系統(tǒng)來加以考慮，那就是業(yè)務(wù)流程整合與再造。上述問題的改善與提高將對(duì)公司整體管理水平的提高及目前正在進(jìn)行的人力資源項(xiàng)目的推行效果具有巨大的推動(dòng)作用。鑄恒公司可以通過自身的管理改善或?qū)で笸獠繖C(jī)構(gòu)的幫助來實(shí)現(xiàn)。



第5部分 企業(yè)文化問題

所謂企業(yè)文化，是以企業(yè)所信奉的價(jià)值觀體系為基礎(chǔ)的非正式的行為規(guī)范，企業(yè)的成員都能理解它，自覺地維護(hù)它并體現(xiàn)在行動(dòng)中。優(yōu)秀的企業(yè)文化能引導(dǎo)和塑造員工的行為，能使企業(yè)與眾不同，在內(nèi)部形成凝聚力，對(duì)外產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響力，推動(dòng)和激勵(lì)企業(yè)員工共同努力，將企業(yè)推向不斷的輝煌。
在調(diào)查中，我們初步對(duì)鑄恒公司的文化進(jìn)行了診斷，發(fā)現(xiàn)鑄恒公司有許多深入人心并體現(xiàn)為行動(dòng)的價(jià)值觀念，如：勤奮苦干，任勞任怨；工作自律；寬容“知足”；等等。同時(shí)，員工對(duì)企業(yè)表現(xiàn)出較強(qiáng)的依賴感，珍惜工作機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)未來寄以良好的期望和較強(qiáng)的信心。但同時(shí)我們也看到一些負(fù)面文化。
1. 最高管理者自身對(duì)制度的執(zhí)行存在很多隨意性，缺乏自身約束，以致公司員工對(duì)新推出的一些制度并不能有效執(zhí)行，認(rèn)為上面都可以不遵守我們何必認(rèn)真。這使我們聯(lián)想到本次人力資源項(xiàng)目，因?yàn)樵陔S后的一段時(shí)間我們也將陸續(xù)推出一系列人力資源管理制度，能夠有效執(zhí)行是我們所擔(dān)心的，如不能有效執(zhí)行那自然談不上效果。所以我們認(rèn)為利用本次咨詢活動(dòng)，企業(yè)最高管理者要積極參與，帶頭執(zhí)行方能改變以往員工的認(rèn)識(shí)，真正形成具有較強(qiáng)執(zhí)行力的企業(yè)文化；
2. 公司內(nèi)部存在本地幫派、外地幫派問題，他們互相排擠，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作和良好企業(yè)文化的形成；
3. 缺乏對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀和文化理念的宣傳，沒有定期的文化宣傳活動(dòng)，最高管理者不能經(jīng)常深入基層了解員工的心聲和思想動(dòng)態(tài)。張總倡導(dǎo)的企業(yè)刊物應(yīng)盡快發(fā)行，使此刊物成為公司上下溝通的橋梁，和宣揚(yáng)企業(yè)文化和價(jià)值觀的精神陣地；
4. 生活、辦公環(huán)境較差，外地管理人員及員工的居住、洗澡等生活問題沒有很好的解決，員工對(duì)食堂飯菜質(zhì)量普遍不滿意，認(rèn)為質(zhì)次價(jià)高。影響了各級(jí)員工的工作積極性。辦公環(huán)境差，特別是業(yè)務(wù)部門，對(duì)外不能充分展示公司良好形象和員工的精神面貌。


第6部份 項(xiàng)目整體工作計(jì)劃

為保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，使咨詢公司專家組與鑄恒共項(xiàng)目組對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程有一個(gè)清晰地認(rèn)識(shí)，便于雙方進(jìn)行有效的合作，我們制定出人力資源項(xiàng)目的整體工作計(jì)劃，以便雙方進(jìn)行工作協(xié)調(diào)。（見下圖）

結(jié)束語

在整個(gè)診斷過程中，我們得到了唐山市鑄恒實(shí)業(yè)有限公司各級(jí)員工特別是項(xiàng)目組成員的積極協(xié)助與配合。在此我們表示我們真摯的謝意，同時(shí)希望在以后的工作中能繼續(xù)得到貴公市各級(jí)員工的真誠合作，以使本次咨詢項(xiàng)目圓滿完成。

唐山市鑄恒實(shí)業(yè)有限公司人力資源項(xiàng)目總體進(jìn)度

人力資源咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告