報(bào)酬管理研究報(bào)告

目 錄
一、報(bào)酬管理研究框架及總體思路報(bào)告 4
1.報(bào)酬管理的模塊細(xì)分 4
1.1薪酬的理論基礎(chǔ)（激勵(lì)理論） 4
1.2報(bào)酬體系 4
1.3薪酬制度 4
1.3.1薪酬制度制定的影響因素 4
1.3.2薪酬制度的類型 5
1.3.3薪酬制度的設(shè)計(jì) 5
1.3.4薪酬制度建立流程 5
1.4薪酬結(jié)構(gòu)（模式） 6
1.4.1基本結(jié)構(gòu) 6
1.4.2三種薪酬模式 6
1.4.3影響薪酬水平的因素 6
1.4.4厘定薪酬結(jié)構(gòu) 6
1.5薪酬設(shè)計(jì) 7
1.5.1薪酬設(shè)計(jì)的原則 7
1.5.2薪酬策略與企業(yè)成長(zhǎng)階段的關(guān)系 7
1.5.3薪酬設(shè)計(jì)的程序 7
1.5.4專門人員的薪酬設(shè)計(jì) 7
1.6薪酬管理 7
1.6.1薪酬管理決策 7
1.6.2薪酬管理流程 7
1.6.3薪酬市場(chǎng)調(diào)查 7
1.6.4薪酬控制 7
1.6.4.1薪酬預(yù)算 7
1.6.4.2薪酬調(diào)整 7
1.6.5薪酬支付 7
1.7薪酬激勵(lì)與績(jī)效 7
1.7.1薪酬的激勵(lì)功能 7
1.7.2有關(guān)報(bào)酬與績(jī)效關(guān)系的理論模型 7
1.7.3影響和決定報(bào)酬滿意感的因素 7
1.8戰(zhàn)略、文化與薪酬管理的匹配 7
1.8.1組織目標(biāo)、薪酬目標(biāo)與人力資源其他目標(biāo)的匹配 7
2．目前報(bào)酬管理的熱點(diǎn)及難點(diǎn) 7
2.1高級(jí)管理人員（CEO）的股票期權(quán)問題（詳見第二部分案例） 7
2.2工作評(píng)價(jià) 7
2.3年薪制 7
2.4獎(jiǎng)金體系[24] 7
2.5福利保險(xiǎn)體系 7
3．研究的總體思路及方法 7
二、報(bào)酬管理的相關(guān)概念 7
三、報(bào)酬管理的案例分析 7
3.1大公司報(bào)酬管理案例 7
案例1：IBM公司的報(bào)酬管理 7
案例2：摩托羅拉的薪酬與績(jī)效管理 7
案例3：上海貝爾——福利比薪酬更有效 7
案例4：Owens Corning（歐康公司）新實(shí)行的浮動(dòng)工資和福利靈活項(xiàng)目“獎(jiǎng)勵(lì)與資源”計(jì)劃 7
案例5：樂凱的薪酬福利 7
案例6：263首都在線的福利制度 7
3.2“年薪制”案例 7
案例1：年薪制的四種模式 7
案例2：經(jīng)營(yíng)者年薪制的計(jì)算方法 7
案例3：企業(yè)家年薪的影響因素及確定方法 7
3.3企業(yè)工資制度案例 7
案例1：項(xiàng)目工薪制 （實(shí)行單位：北京城建集團(tuán)第一分公司） 7
案例2：動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)工資制（實(shí)行單位：大連商業(yè)大廈） 7
案例3：崗位職務(wù)浮動(dòng)工資制（實(shí)行單位：華中航運(yùn)集團(tuán)有限公司） 7
案例4：崗效獲級(jí)工資制（實(shí)行單位：寶鋼） 7
案例5：全浮動(dòng)崗位績(jī)效工資制 7
案例6：中原油田的崗績(jī)工資制的探索 7
案例7：崗位系數(shù)工資制 7
案例8：“崗位工資模塊”分解法 7
案例9：“星級(jí)”工資制 7
案例10：一種獎(jiǎng)金分配方案 7
案例11：“日薪月核”制 7
案例12：?jiǎn)T工薪酬管理辦法范本 7
3.4科技企業(yè)的薪酬 7
案例1：科技企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu) 7
案例2：網(wǎng)絡(luò)公司的最新薪酬表 7
3.5專門人員的薪酬體系 7
3.5.1跨國(guó)公司海外經(jīng)理的薪酬體系設(shè)計(jì) 7
案例1：跨國(guó)公司海外經(jīng)理報(bào)酬體系 7
3.5.2銷售人員的薪酬體系設(shè)計(jì) 7
案例2：銷售人員的“互動(dòng)工資制” 7
案例3：營(yíng)銷人員的“指標(biāo)工資制” 7
案例4：銷售人員的薪酬機(jī)制設(shè)計(jì) 7
3.5.3高層經(jīng)理長(zhǎng)期激勵(lì)——“股票期權(quán)” 7
案例1：聯(lián)想、四通、北京某試點(diǎn)企業(yè)期股期權(quán)的設(shè)計(jì)與操作 7
案例2：上海國(guó)有企業(yè)實(shí)施期股激勵(lì)的四種模式及點(diǎn)評(píng) 7
案例3：我國(guó)實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)的北京、上海、武漢三種模式 7
案例4：歐式股票期權(quán)、亞洲式股票期權(quán)、美國(guó)股票期權(quán)及德國(guó)股票期權(quán)的比較分析 7
案例5：企業(yè)雇員股票期權(quán)制（EESOP） 7
案例6：長(zhǎng)期激勵(lì)的十種模式 7
案例7：西方經(jīng)理股票期權(quán)的發(fā)展 7
案例8：美國(guó)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制 7
案例9：美國(guó)員工股權(quán)計(jì)劃的幾種模式 7
案例10：西方企業(yè)員工持股的五種模式 7
3.6薪酬調(diào)查報(bào)告 7
3.7報(bào)酬管理的定量化分析 7
案例1：預(yù)算報(bào)酬方案和線性報(bào)酬方案的一個(gè)比較分析 7
案例2：人工成本管理 7
四、研究熱點(diǎn)專題——“股票期權(quán)” 7
4.1股票期權(quán)的相關(guān)概念 7
4.2股票期權(quán)的具體內(nèi)容 7
4.3股票期權(quán)的特點(diǎn) 7
4.4股票期權(quán)的來源 7
4.5股票期權(quán)的分類 7
4.6歐式股票期權(quán)、亞洲式股票期權(quán)、美國(guó)股票期權(quán)及德國(guó)股票期權(quán)的比較分析 7
4.7美國(guó)公司CEO除股票期權(quán)外其它長(zhǎng)期激勵(lì)收入的主要形式 7
4.8股票期權(quán)的作用 7
4.8.1積極作用 7
4.8.2負(fù)面作用 7
4.9股票期權(quán)的實(shí)施 7
4.9.1前提 7
4.9.2適用對(duì)象 7
4.9.3具體方法 7
4.10目前我國(guó)實(shí)施股票期權(quán)的限制 7
4.11實(shí)施股票期權(quán)的具體案例 7
案例一：我國(guó)實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)的北京、上海、武漢三種模式 7
案例二：我國(guó)經(jīng)理股票期權(quán)試點(diǎn)企業(yè)的三種模式 7
案例三：上海國(guó)有企業(yè)實(shí)施期股激勵(lì)的四種模式 7
案例四：聯(lián)想、四通、北京某試點(diǎn)企業(yè)期股期權(quán)的設(shè)計(jì)與操作 7
五、注釋及索引 7
六、參考文獻(xiàn) 7
七、報(bào)酬管理的相關(guān)案例附表（見后） 7
一、報(bào)酬管理研究框架及總體思路報(bào)告
1.報(bào)酬管理的模塊細(xì)分
1.1薪酬的理論基礎(chǔ)：（激勵(lì)理論）
(1)需要層次理論：
(2)激勵(lì)—保健理論：薪酬屬于保健因素
(3)認(rèn)知評(píng)價(jià)理論：
(4)公平理論：（重點(diǎn)理論）
(5)期望理論
1.2報(bào)酬體系：
(1)內(nèi)部報(bào)酬：工作豐富化、工作設(shè)計(jì)
(2)外部報(bào)酬：直接報(bào)酬、間接報(bào)酬、非金錢性報(bào)酬
(3)報(bào)酬體系結(jié)構(gòu)圖 [1]：
報(bào)酬

內(nèi)部報(bào)酬 外部報(bào)酬

參 更 更 更 個(gè) 活 直接報(bào)酬 間接報(bào)酬 非金錢性報(bào)酬
與 大 多 有 人 動(dòng)
決 的 的 趣 成 的 基 加 績(jī) 利 股 保 非 服 滿 滿 滿 指 配 有
策 工 責(zé) 的 長(zhǎng) 多 本 班 效 潤(rùn) 票 險(xiǎn) 工 務(wù) 意 意 意 定 有 魅
作 任 工 的 樣 工 費(fèi) 獎(jiǎng) 分 購 作 和 的 的 的 的 秘 力
權(quán) 作 機(jī) 化 資 和 金 紅 買 日 額 午 辦 工 單 書 的
限 會(huì) 假 權(quán) 工 外 餐 工 作 位 頭
期 資 津 時(shí) 設(shè) 分 銜
津 帖 間 備 工
貼
1.3薪酬制度：
1.3.1薪酬制度制定的影響因素 [2]：
外在因素：
(1)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)狀況
(2)地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)及慣例
(3)當(dāng)?shù)厣钏?
(4)國(guó)家的有關(guān)法令和法規(guī)
內(nèi)在因素：
(1)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容
(2)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與財(cái)政實(shí)力
(3)企業(yè)的管理哲學(xué)和文化
1.3.2薪酬制度的類型：
(1)全額計(jì)件工資制
(2)浮動(dòng)工資制
(3)結(jié)構(gòu)工資：基本工資、職務(wù)工資、年功工資、浮動(dòng)工資
1.3.3薪酬制度的設(shè)計(jì)
崗位技能薪酬制：崗位薪酬是根據(jù)崗位、職位的責(zé)任、努力程度（勞動(dòng)強(qiáng)度）、工作環(huán)境而確定的薪酬；技能薪酬是根據(jù)崗位、職位、職務(wù)對(duì)知識(shí)、技能水平的要求而確定的薪酬。崗位技能薪酬制的關(guān)鍵是工作評(píng)價(jià)（具體方法見后）。
職務(wù)職能薪酬制：是以履行職務(wù)的種類和程度為基準(zhǔn)，將職務(wù)分級(jí)別類，定出每等級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
(1)職系區(qū)分的方法：技能職系、事務(wù)職系、技術(shù)職系、監(jiān)督職系、管理職系等。
(2)職種設(shè)計(jì)的方法[3]：舉例見下表

職 系 職 種 職 系 職 種
營(yíng)業(yè)職系 油脂銷售職
油量銷售職
成品銷售職
玉米粉銷售職
飼料銷售職
銷售計(jì)劃職
食品開發(fā)職 事務(wù)職系 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃職
總務(wù)職
人事管理職
會(huì)計(jì)職
物流職
電腦職
原料職
物料職
職 系 職 種 職 系 職 種
技能職系 制造技能職
包裝進(jìn)出貨職
保養(yǎng)職
環(huán)境保護(hù)職 技術(shù)研究職系 生產(chǎn)技術(shù)職
設(shè)備技術(shù)職
研究開發(fā)職
試驗(yàn)檢查職
1.3.4薪酬制度建立流程 [4]：
制定企業(yè)的付酬原則與策略—>職務(wù)設(shè)計(jì)與工作分析—>職務(wù)分析—>薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—>薪酬?duì)顩r調(diào)查(地區(qū)及行業(yè)) —>薪酬的分級(jí)與定薪—>薪酬制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整.
1.4薪酬結(jié)構(gòu)（模式）：
1.4.1基本結(jié)構(gòu)
(1)基本薪資（高差異性、高剛性）
(2)獎(jiǎng)金（高差異性、低剛性）：與員工的績(jī)效掛鉤
(3)附加薪資（津貼）
(4)保險(xiǎn)（醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)）
(5)福利（低差異性、高剛性）：失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金及利潤(rùn)分紅
1.4.2三種薪酬模式：
高彈性模式：獎(jiǎng)金、津貼的比重較大，福利、保險(xiǎn)的比重較小。在基本薪資部分， 常實(shí)行績(jī)效薪酬（如記件薪酬）、銷售提成薪酬等形式。此模式具有較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但員工缺乏安全感。
高穩(wěn)定模式：薪酬的主要部分是基本薪資，獎(jiǎng)金的比重較小。此模式有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能。
折衷模式：以上兩種模式的折衷，是一種較為理想的模式。
1.4.3影響薪酬水平的因素：
(1)員工績(jī)效評(píng)估
(2)職務(wù)水平
(3)員工技能水平
(4)工作的危險(xiǎn)性
(5)年齡與工齡
(6)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況
(7)地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平
(8)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況
1.4.4厘定薪酬結(jié)構(gòu) [5]
(1)繪制公司原薪酬趨勢(shì)線,對(duì)比市場(chǎng)薪酬趨勢(shì)線
(2)建立薪酬等級(jí)：職級(jí)的劃分、每一等級(jí)的薪幅（工資變化范圍）、相鄰等級(jí)工資范圍的重疊程度
(3)建立薪酬幅度
1.5薪酬設(shè)計(jì)：
1.5.1薪酬設(shè)計(jì)的原則：
 公平性：（可繪制工資結(jié)構(gòu)線來分析 [6]）
1） 分配公平—報(bào)酬的數(shù)量和分配的公平；程序公平—確定報(bào)酬的程序的公平。
2） 外部公平性：同行業(yè)、同地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬水平
應(yīng)基本相同。
內(nèi)部公平性：同一企業(yè)中不同職務(wù)的員工的薪酬應(yīng)正比于其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率。
個(gè)人公平性：同一企業(yè)相同職位的員工、不同企業(yè)職位相近的員工，其薪酬
水平基本相同。
 競(jìng)爭(zhēng)性：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)有一定的吸引力。
 激勵(lì)性：薪酬級(jí)別的設(shè)置具有激勵(lì)效果。
 經(jīng)濟(jì)性：考慮企業(yè)的實(shí)際承受能力。
 合法性：符合現(xiàn)行的政策和法律、法規(guī)。
1.5.2薪酬策略與企業(yè)成長(zhǎng)階段的關(guān)系：
企業(yè)成長(zhǎng)階段 薪酬策略 薪酬組合 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
迅速發(fā)展階段 刺激創(chuàng)業(yè) 高額基本薪資，中、高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利 以投資促發(fā)展
正常發(fā)展至成熟階段 獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧 平均的基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金，較高比例的津貼，中等的福利水平 保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)
無發(fā)展或衰退階段 著重于成本控制 較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平 收獲利潤(rùn)并向別處投資
1.5.3薪酬設(shè)計(jì)的程序 [7]：
確定薪酬的目的和結(jié)構(gòu)—>確定薪酬戰(zhàn)略—>調(diào)查并確定基準(zhǔn)職務(wù)的報(bào)酬—>確定薪酬的等級(jí)
1.5.4專門人員的薪酬設(shè)計(jì) [8]：（具體參見第二部分的案例）
 高級(jí)管理人員的薪酬設(shè)計(jì)
1) 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì):基本薪資、短期獎(jiǎng)勵(lì)(獎(jiǎng)金計(jì)劃) 、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃(股票購買特權(quán)、股票增值權(quán)、股票購買權(quán)、虛擬股票權(quán)、限定股、績(jī)效股)、福利、高級(jí)管理人員的特別福利或津貼
2) 年薪制
 一般管理人員的薪酬設(shè)計(jì)
1) 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：基本薪資、獎(jiǎng)金和紅利、福利與津貼
 銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)
1) 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：純底薪制、底薪+傭金、底薪+個(gè)人獎(jiǎng)金、底薪+傭金+獎(jiǎng)金、純傭金制、各種形式的競(jìng)賽及選舉最佳銷售員獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
 科技及專業(yè)人員的薪酬設(shè)計(jì)
 兼職者或臨時(shí)工的薪酬設(shè)計(jì)
 海外雇員的薪酬設(shè)計(jì)
1.6薪酬管理：
1.6.1薪酬管理決策 [9]：
(1)企業(yè)的文化價(jià)值觀
(2)企業(yè)有關(guān)報(bào)酬的戰(zhàn)略和政策（報(bào)酬戰(zhàn)略、報(bào)酬分配、報(bào)酬形式、薪酬制度）
(3)企業(yè)報(bào)酬的總體水平
(4)每一特定職務(wù)或崗位的具體薪酬水平
(5)每一員工的具體薪酬水平
(6)報(bào)酬的支付及提升形式
1.6.2薪酬管理流程
確定企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）—>工作分析（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、編寫職務(wù)說明書）—>工作評(píng)價(jià)（確定薪酬因素、選擇評(píng)價(jià)方法）—>厘定薪酬結(jié)構(gòu)（繪出薪酬結(jié)構(gòu)線）—>市場(chǎng)薪酬調(diào)查（地區(qū)及行業(yè)調(diào)查）—>確定薪酬水平（薪酬范圍及數(shù)值的確定）—>薪酬評(píng)估與控制（評(píng)估及成本控制等）¬
1.6.3薪酬市場(chǎng)調(diào)查：
薪酬調(diào)查程序 [10]：選定相關(guān)市場(chǎng)—>確定調(diào)查范圍—>確定可比的職務(wù)—>搜集資料—>資料分析(繪制市場(chǎng)薪酬分布圖)
1.6.4薪酬控制：
1.6.4.1薪酬預(yù)算[11]：
1) 方法：自上而下法、自下而上法
2) 確定薪酬總額的因素:
公司的支付能力(衡量指標(biāo)——銷售額與人工費(fèi)用比率基準(zhǔn)法、勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法、損益平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法[12]) 、員工的基本生活費(fèi)用、一般市場(chǎng)行情.
3) 成本估計(jì)：
平均每人每年的薪酬總額、薪酬占銷售額的百分?jǐn)?shù)、薪酬占營(yíng)運(yùn)成本的百分?jǐn)?shù)、福利項(xiàng)目開支占全部薪酬的百分?jǐn)?shù)、每年員工福利的總開支、過去幾年總薪酬及平均薪酬的轉(zhuǎn)變及趨勢(shì)、每個(gè)員工每小時(shí)的福利成本等.
4) 抑制成本的方法：
薪酬凍結(jié)、延緩提薪、延長(zhǎng)工作時(shí)間、控制其他費(fèi)用支出
1.6.4.2薪酬調(diào)整：
1)薪酬的衡量指標(biāo)：
薪酬平均率=實(shí)際平均薪酬/薪酬幅度的中間數(shù)
增薪幅度=本年度的平均薪酬水平－上一年度的薪酬水平
2)薪酬調(diào)整的類型[13]：
獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整、效益調(diào)整、工齡調(diào)整
1.6.5薪酬支付：
(1).增加薪酬透明度一公開化的薪酬支付
(2)合理的支付方式:
計(jì)時(shí)薪酬、計(jì)件薪酬、績(jī)效薪酬、利潤(rùn)薪酬

1.7薪酬激勵(lì)與績(jī)效：[14]
1.7.1薪酬的激勵(lì)功能：
短期激勵(lì)功能：
1) 理論依據(jù)：期望理論、需要層次理論（報(bào)酬、激勵(lì)、績(jī)效之間的關(guān)系）
3) 滿意度、報(bào)酬 、績(jī)效的關(guān)系：滿意感與績(jī)效之間非簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，滿意感可降低員工缺勤率與離職率。
長(zhǎng)期激勵(lì)功能：
培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同與歸宿感（企業(yè)文化的塑造）、忠誠(chéng)與責(zé)任心







1.7.2有關(guān)報(bào)酬與績(jī)效關(guān)系的理論模型：


















1.7.3影響和決定報(bào)酬滿意感的因素：

















1.8戰(zhàn)略、文化與薪酬管理的匹配：
1.8.1組織目標(biāo)、薪酬目標(biāo)與人力資源其他目標(biāo)的匹配

2．目前報(bào)酬管理的熱點(diǎn)及難點(diǎn)
2.1高級(jí)管理人員（CEO）的股票期權(quán)問題（詳見第二部分案例）
2.2工作評(píng)價(jià)：
1．方法：
1）排列法：定限排列法、成隊(duì)排列法、委員會(huì)排列法[15]
2）分類法[16]
3）排級(jí)法[17]
4）套級(jí)法[18]
5）評(píng)分法[19]
6）因素比較法[20]
7）點(diǎn)分法[21]
8）等級(jí)排列法[22]
9）分級(jí)法[23]
2. 管理崗位的工作評(píng)價(jià)方法：市場(chǎng)定值法、海氏系統(tǒng)法
2.3年薪制
2.4獎(jiǎng)金體系[24]
1)獎(jiǎng)金的形式：
個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃[25]
計(jì)件制---簡(jiǎn)單計(jì)件制、梅里克多計(jì)件制、泰勒的差別計(jì)件制、甘特制、愛默生制
計(jì)效制---標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、哈爾西50-50獎(jiǎng)金制、羅恩制
傭金制---單純傭金制、混合傭金制、超額傭金制
團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
斯坎倫計(jì)劃
克拉克計(jì)劃
利潤(rùn)分享計(jì)劃---現(xiàn)金現(xiàn)付制、遞延或滾存制、現(xiàn)付與遞延兩者混合獎(jiǎng)勵(lì)制
股票獎(jiǎng)勵(lì)制---股票折扣優(yōu)惠制、股票優(yōu)惠選購權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制
2)獎(jiǎng)金須考慮的因素：
勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)狀況、地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與慣例、當(dāng)?shù)厣钏?、公司的?jīng)營(yíng)狀況
2.5福利保險(xiǎn)體系
1)福利體系的構(gòu)成：
經(jīng)濟(jì)性福利---額外金錢收入、超時(shí)薪酬、住房性福利、交通性福利、飲食性福利、教育培訓(xùn)福利、醫(yī)療保險(xiǎn)性福利、意外補(bǔ)償金、離退休福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利等.
非經(jīng)濟(jì)性福利---咨詢性服務(wù)、保護(hù)性服務(wù)、工作環(huán)境保護(hù)、安全與健康保險(xiǎn)、養(yǎng)老金計(jì)劃、待業(yè)保險(xiǎn)和津貼、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、我國(guó)特殊國(guó)情確定的某些（職工本人及家屬的戶口遷入企業(yè)所在城市等）福利等
2)“自助餐”式福利設(shè)計(jì)體系(柔性津貼體系)
3研究的總體思路及方法
1)各細(xì)分模塊的文獻(xiàn)閱讀整理
2)目前研究熱點(diǎn)的專題資料收集、整理及分析
3)薪酬模式的案例收集、整理及分析
4)寫總結(jié)報(bào)告








二、報(bào)酬管理的相關(guān)概念
報(bào)酬：是指一個(gè)企業(yè)組織對(duì)其員工為企業(yè)付出的勞動(dòng)的一種回報(bào)。它包括物質(zhì)與精神兩方面，也可以用貨幣化或非貨幣化形式來衡量。貨幣化報(bào)酬包括直接貨幣收入和間接貨幣收入。直接貨幣收入就是我們通常所說的工資、傭金和獎(jiǎng)金等形式，而福利則屬于間接貨幣收入。非貨幣化報(bào)酬是指員工對(duì)工作本身或?qū)ぷ髟谛睦砼c物質(zhì)環(huán)境上所帶來的滿足感。具體而言，在工作本身方面，如工作的挑戰(zhàn)性、有趣性、成就感以及工作的責(zé)任感、工作發(fā)展機(jī)會(huì)均可給人帶來滿足感；在工作環(huán)境方面，如合理的政策、良好的同事關(guān)系、彈性的工作時(shí)間、舒適的工作條件、恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志也可使員工獲得滿足感。報(bào)酬內(nèi)涵越來越廣泛，報(bào)酬形式越來越多樣化。傳統(tǒng)的報(bào)酬系統(tǒng)中的硬系統(tǒng)——即工資系統(tǒng)在員工所得報(bào)酬中所占比重越來越小，而報(bào)酬系統(tǒng)中的軟系統(tǒng)——即獎(jiǎng)金、福利、津貼等形式的報(bào)酬所占比重增長(zhǎng)速度明顯快于工資系統(tǒng)的增長(zhǎng)速度，員工報(bào)酬的來源也越來越廣泛，非貨幣化報(bào)酬逐漸成為一種占主導(dǎo)地位的激勵(lì)方式。
報(bào)酬結(jié)構(gòu)：是指報(bào)酬的項(xiàng)目組成和項(xiàng)目之間的比例，包括兩個(gè)層面：第一層面是指報(bào)酬結(jié)構(gòu)中薪酬和激勵(lì)收益（股票期權(quán)、分紅）的比例；第二層面是指薪酬結(jié)構(gòu)或激勵(lì)收益內(nèi)部各部分的相對(duì)比例。
崗位技能薪酬制：崗位薪酬是根據(jù)崗位、職位的責(zé)任、努力程度（勞動(dòng)強(qiáng)度）、工作環(huán)境而確定的薪酬；技能薪酬是根據(jù)崗位、職位、職務(wù)對(duì)知識(shí)、技能水平的要求而確定的薪酬。

職務(wù)職能薪酬制：是以履行職務(wù)的種類和程度為基準(zhǔn)，將職務(wù)分級(jí)別類，定出每等級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

年薪制：是一種以年度為單位確定企業(yè)家報(bào)酬的制度。
股票期權(quán)：是指一種合同，持有合同的一方有權(quán)（但沒有義務(wù)）向另一方在指定的時(shí)刻（或此時(shí)刻之前）以固定的價(jià)格購買或出售某種指定數(shù)量的股票。推行股票期權(quán)的企業(yè)必須是（1）處于非政策性壟斷行業(yè)（2）企業(yè)成長(zhǎng)性較好，具有發(fā)展?jié)摿Γ?）產(chǎn)權(quán)清晰的上市公司。股票期權(quán)的授予主體是股東會(huì)議。股票期權(quán)的實(shí)施對(duì)象應(yīng)以公司的高層總經(jīng)理為激勵(lì)重點(diǎn)，兼顧公司富有創(chuàng)造性的關(guān)鍵員工（核心技術(shù)人員等）。在確定股票期權(quán)的數(shù)量時(shí)，要考慮企業(yè)規(guī)模、企業(yè)本身的風(fēng)險(xiǎn)狀況、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、期權(quán)獲受人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力等因素，采用直接決定法、未來價(jià)值法、現(xiàn)值法（Black&Scholse期權(quán)定價(jià)模型——見《我國(guó)上市公司經(jīng)理人員股票期權(quán)制設(shè)計(jì)的幾個(gè)要點(diǎn)》）確定股票期權(quán)的數(shù)量，還可利用比例控制、基金余額控制方法來控制股票期權(quán)的余額總量。競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)家市場(chǎng)的存在、股票資本市場(chǎng)的規(guī)范相關(guān)法律、稅收和會(huì)計(jì)制度的健全等是推行股票期權(quán)的重要條件。我國(guó)企業(yè)一般采用市場(chǎng)導(dǎo)向指標(biāo)（股票價(jià)格、股價(jià)年增長(zhǎng)率）和公司財(cái)務(wù)指標(biāo)（稅前/后利潤(rùn)、每股盈利、長(zhǎng)期資本報(bào)酬率、資產(chǎn)報(bào)酬率、凈現(xiàn)金流量、凈資產(chǎn)增值率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷售收入增長(zhǎng)率），國(guó)外采用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和修正的經(jīng)濟(jì)增加值(REVA)等作為實(shí)施股票期權(quán)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。股票期權(quán)可分為無稅收優(yōu)惠（不合格股票期權(quán)，Nonqualified Stock Option）、有稅收優(yōu)惠的和包括受約束股票期權(quán)（Restricted Stock Option）、合格股票期權(quán)（Qualified Stock Option）和激勵(lì)股票期權(quán)(Incentive Stock Option)。
經(jīng)理股票期權(quán)（Executive Stock Options）：是一種面向企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)機(jī)制，是指公司經(jīng)股東大會(huì)同意，給予公司高層理人員在一定期限內(nèi)（通常是3-5年）以某一預(yù)先約定的價(jià)格（即股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格，通常為股票期權(quán)授予日股票的市場(chǎng)公平價(jià)格），購買一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利。此股票本身不可轉(zhuǎn)讓，也不能任意變現(xiàn)，但享有分紅、配股權(quán)，且只有在高層員離任后方可帶走。其作用是按企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果對(duì)代理人進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)，使代理人的個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密結(jié)合，促使代理人的經(jīng)營(yíng)行為長(zhǎng)期化。其中預(yù)先規(guī)定的時(shí)間稱期權(quán)到期日，預(yù)先約定的價(jià)格稱期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格。
股票指數(shù)期權(quán)激勵(lì)：國(guó)外最新的一種股票期權(quán)方案，指董事會(huì)把公司股票的施權(quán)價(jià)與某一股票指數(shù)掛鉤，這樣就能比較容易地確定公司在整個(gè)行業(yè)中的排名，從而評(píng)定高層管理人員的表現(xiàn)優(yōu)劣。該方案需要在期權(quán)有效期限內(nèi)的每一年都對(duì)公司高層管理人員所擁有的期權(quán)的施權(quán)價(jià)進(jìn)行重新調(diào)整，使該施權(quán)價(jià)能反映行業(yè)的平均經(jīng)營(yíng)水平。一般，董事會(huì)把上市公司中同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者公司的股票挑選出來，自己制定一個(gè)參考指數(shù)。
行權(quán)：是指經(jīng)理人員在規(guī)定時(shí)間內(nèi)購買本公司股票的行為。
行權(quán)價(jià)：是指經(jīng)理人員購買公司股票的價(jià)格。其計(jì)算方法有預(yù)定法（直接將行權(quán)價(jià)確定為某一價(jià)格（如授予日的市場(chǎng)價(jià)））和測(cè)定法（選擇某些指標(biāo)運(yùn)用一定的計(jì)算方法來確定）兩種。股票期權(quán)行權(quán)價(jià)的確定有現(xiàn)值有利法（我國(guó)上市公司目前采用較多）、等現(xiàn)值法、現(xiàn)值不利法三種。
行權(quán)價(jià)構(gòu)成：是指行權(quán)價(jià)格的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，實(shí)行結(jié)構(gòu)性行權(quán)價(jià)（在行權(quán)價(jià)確定的同時(shí)，明確行權(quán)時(shí)由經(jīng)理人員個(gè)人付款的比例和應(yīng)由股東付款（從稅后可分配利潤(rùn)中支出）的比例）。
行權(quán)期：稱股票期權(quán)的有效期，是指經(jīng)理人員可行權(quán)購股日至股票期權(quán)終止日的時(shí)間間距。在行權(quán)期內(nèi)，股票期權(quán)的比例安排可以是勻速的，也可以是加速的。
行權(quán)日：是指經(jīng)理人員可行權(quán)購股或售股的具體時(shí)間。
股票贈(zèng)與：是指無償送給或以較大折扣出售給經(jīng)營(yíng)者本公司的一定數(shù)額的股票，這類股票只有在企業(yè)達(dá)到一定的增長(zhǎng)指標(biāo)或利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)才能出售，所以又稱限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)。
崗績(jī)工資制：是依據(jù)工資的不同職能設(shè)置單元，根據(jù)職工所在崗位的技術(shù)業(yè)務(wù)要求、勞動(dòng)條件、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任等因素確定工資標(biāo)準(zhǔn)，按單位經(jīng)濟(jì)效益和職工的實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)支付工資報(bào)酬的工資制度。






三、報(bào)酬管理的案例分析
3.1大公司報(bào)酬管理案例：
案例1：IBM公司的報(bào)酬管理
IBM公司的工資管理：
IBM公司即國(guó)際商用機(jī)器公司，是美國(guó)一個(gè)擁有３４萬職工、５２０億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把職工的工資問題作為人事管理的根本工作，他們認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會(huì)使職工對(duì)公司和上司感到失望，影響職工的干勁，因此，必須建立完整的工資體系。
一、工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱　
　　IBM根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個(gè)系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列與Ｅ系列。Ａ系列是屬于最單純部類的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。Ａ系列的最高額并不是Ｂ系列的最低額。Ａ系列的最高額相當(dāng)于Ｂ系的中間偏上，而又比Ｃ系列的最低額稍高。 做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)?。料盗泄べY的人，如果只對(duì)本職工作感興趣，那么他可以從Ａ系列最低額慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高額。 領(lǐng)取Ａ系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過Ｂ系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出“請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧！”，向Ｂ系列挑戰(zhàn)，因?yàn)椋孪盗凶罡哳~比Ａ系列最高額高得多。 各部門的管理人員一邊對(duì)照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會(huì)好一些？”從而引導(dǎo)職工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。
二、工資要充分反映每年人的成績(jī)　
　　職工個(gè)人成績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)職工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績(jī)是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。” 對(duì)營(yíng)業(yè)部門或技術(shù)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的，但對(duì)憑感覺評(píng)價(jià)的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢？ IBM公司設(shè)法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，&127;以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。 評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，Ａ等級(jí)的職工是大幅度定期晉升者，Ｂ等是既無功也無過者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。 從歷史看，６５－７５％的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯(cuò)。
　三、工資要等于或高于一流企業(yè)　
　　IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會(huì)以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對(duì)工作充滿熱情。 為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)： 1、應(yīng)當(dāng)是工資標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)。
２、要與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)。 ３、應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。 為了與各公司交換這些極秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，&127;絕對(duì)不能公開各公司的名字。 當(dāng)然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績(jī)”。在提薪時(shí)，根據(jù)當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)等計(jì)算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績(jī)。

IBM公司的薪金和福利：
IBM一直致力于工資與福利制度的完善，以使員工的工作與生活都更充實(shí)、更豐富，從而充分發(fā)揮自己的才華。
一、IBM公司的工資與福利制度
IBM公司的工資與福利是由現(xiàn)金工資與眾多的福利項(xiàng)目組合而成的。通過系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)，配合公司內(nèi)部的各種管理制度，以及公司為員工提供的多種事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到吸引、保留優(yōu)秀人才，減少人員流失，激勵(lì)員工更大地發(fā)揮潛能，為公司及個(gè)人的發(fā)展多做貢獻(xiàn)的宗旨。
二、IBM的工資與福利項(xiàng)目
基本月薪——對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同。
　綜合補(bǔ)貼——對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。
　春節(jié)獎(jiǎng)金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個(gè)富足的新年。
　休假津貼——為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用。
　浮動(dòng)獎(jiǎng)金——當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)。
　銷售獎(jiǎng)金——銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)。
　獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。
　住房資助計(jì)劃——公司撥出一定數(shù)額存入員工個(gè)人帳戶，以資助員工購房，使員工能在
盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。
　醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃——員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決。
　退休金計(jì)劃——積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障。
其他保險(xiǎn)——包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)
每刻的安全。
　休假制度——鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，
婚假，喪假等。
　員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家
庭氣氛，包括各種文娛，體育活動(dòng)，大型晚會(huì)，集體旅游等。

三、IBM的工資制度
完整的職位評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分類并級(jí)別化，由于內(nèi)部不同級(jí)別的工資水平不同，充分體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬的精神。嚴(yán)格的工作表現(xiàn)評(píng)估系統(tǒng)，由主管與員工共同完成每年度的工作計(jì)劃制定，和工作表現(xiàn)評(píng)估過程，工作表現(xiàn)的好壞與加薪與升職緊密相關(guān)，從而實(shí)現(xiàn)“按貢獻(xiàn)取酬”的目的。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男劫Y調(diào)查方法，密切關(guān)注本行業(yè)的工資變化情況，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，以保證工資和福利在本行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

四、機(jī)會(huì)均等的加薪與升職機(jī)會(huì)
　工作表現(xiàn)及專業(yè)技能是在提升及加薪過程中首先要考慮的因素。IBM的工資制度及管理制度保證了提升及加薪的機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)員工均等。只要積極制定職業(yè)生涯目標(biāo)，不斷更新專業(yè)技能，積極進(jìn)取，不斷擴(kuò)大工作范圍及影響力，提高領(lǐng)導(dǎo)才能，你的IBM職業(yè)生涯及你的報(bào)酬將會(huì)隨之蒸蒸日上。

案例2：摩托羅拉的薪酬與績(jī)效管理
摩托羅拉評(píng)估的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。
一、評(píng)估目標(biāo)
　摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表（Scorecard）是參照美國(guó) 國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為。也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為Keyworkpartner，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。
二、建立公正的評(píng)估
摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù) Scorecard的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績(jī)晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到5、6月份會(huì)定下管理人才來。
三、適應(yīng)變革的薪酬
　在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。有些特殊能力的人，可能要從國(guó)外招聘，薪水跟國(guó)際市場(chǎng)掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場(chǎng)中處于中間檔次。摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)金。
摩托羅拉意識(shí)到固定工資也有好有壞，2000 年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會(huì)增加一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。以前獎(jiǎng)金與全球市場(chǎng)掛鉤，2000年將以一個(gè)國(guó)家單元的業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。
四、科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬
　如果員工對(duì)自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，如果真的比市場(chǎng)平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。在摩托羅拉剛剛開始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會(huì)有差別。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。對(duì)有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且計(jì)劃要發(fā)展到4%。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長(zhǎng)的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。摩托羅拉對(duì)許多職能部門都有專業(yè)職稱評(píng)定，例如在法律部、人力資源部可以評(píng)經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個(gè)不同的事業(yè)單位。 （——摘自：青鳥網(wǎng)）
五、提供福利待遇
摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國(guó)，為員工提供免費(fèi)午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。 （——摘自：深圳特區(qū)報(bào)）
案例3：上海貝爾：福利比薪酬更有效
一、創(chuàng)造國(guó)際化發(fā)展空間
　為了讓員工真正融入國(guó)際化的社會(huì)、把握國(guó)際企業(yè)的運(yùn)作方式，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、營(yíng)銷人員都有機(jī)會(huì)前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心接受多種培訓(xùn)，也有相當(dāng)人數(shù)的員工能獲機(jī)會(huì)在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學(xué)深造。
二、力推自我完善
　謝貝爾認(rèn)為，公司的福利政策應(yīng)該是公司整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分。吸引人才，激勵(lì)人才，為員工提供一個(gè)自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時(shí)，各類人才，尤其是高科技領(lǐng)域的人才，在專業(yè)和管理的知識(shí)和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓(xùn)體系。上海貝爾盡管不時(shí)從外部招聘一些企業(yè)急需的人才，但主要的人才來源是高等院校畢業(yè)的本科生和研究生。他們進(jìn)入上海貝爾后，必須經(jīng)歷為期一個(gè)月的入職培訓(xùn)，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓(xùn)；轉(zhuǎn)為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對(duì)員工還會(huì)進(jìn)行在職培訓(xùn)，包括專業(yè)技能和管理專項(xiàng)培訓(xùn)。此外，上海貝爾還鼓勵(lì)員工接受繼續(xù)教育，如MBA教育和博士、碩士學(xué)歷教育，并為員工負(fù)擔(dān)學(xué)習(xí)費(fèi)用。各種各樣的培訓(xùn)項(xiàng)目，新近還成立的上海貝爾大學(xué)不但提高了公司對(duì)各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

三、強(qiáng)調(diào)日?？?jī)效
　在上海貝爾，員工所享有的福利和工作業(yè)績(jī)密切相連。不同部門有不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，員工定期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定他所得獎(jiǎng)金的多少。為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神，員工個(gè)人的獎(jiǎng)金還和其所在的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為主，盡力拉大檔次差距。其意在激勵(lì)廣大員工力爭(zhēng)上游，從體制上杜絕在中國(guó)為害甚烈的福利平均主義的弊端。“我們?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓?wù)用車。我們的福利政策是，你會(huì)得到

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