吸引風險投資的法寶-帶有重點的商業(yè)計劃
假設(shè)你正努力地通過某種技術(shù)平臺來研制新藥，但你如何將研制出的新藥商品化呢？人們心目中，成功的商業(yè)計劃就是那些贏得了風險投資的計劃，反之則會被認為是失敗的計劃。這兩者間的主要區(qū)別是什幺呢？對于大多數(shù)不成功的商業(yè)計劃來說，缺乏重點是個普遍問題。
“廣泛的應(yīng)用”
許多商業(yè)計劃只注意描述某項技術(shù)是如何的廣泛適用，但往往忽略了計劃的著重點是什幺。而清晰的重點才是成功的關(guān)鍵。商業(yè)計劃是否成功往往是靠預(yù)測來確定的，即通過現(xiàn)有的資源來推測。不幸的是，大多數(shù)商業(yè)計劃并沒有提供足夠的有關(guān)資源方面的信息，即時間和金錢，而只是描述純技術(shù)層面和應(yīng)用前景方面的信息。
絕大多數(shù)商業(yè)計劃中，千篇一律的描述是：“我的這項技術(shù)具有無限的應(yīng)用潛力。”“廣泛的應(yīng)用”這一概念來自高科技公司的“第22條軍規(guī)”（Catch22）。“廣泛的應(yīng)用”代表的正面意義是為商業(yè)成功帶來更多的機會。但它同時又是忽視其它資源的帶名詞。
例如，一家位于加拿大中部的大型公司擁有一種能夠有效提高效率的技術(shù)平臺。這項技術(shù)在醫(yī)藥、營養(yǎng)品、高營養(yǎng)動物飼料及化工等方面有廣泛的潛在用途。在繼續(xù)完善這個方法時，該技術(shù)有可能在其中的任一領(lǐng)域都會有廣泛的用途。但是如果不集中于其中某一個領(lǐng)域的應(yīng)用的話，這個技術(shù)注定就要失敗。要想使得這個技術(shù)成功，就必須平衡各個應(yīng)用領(lǐng)域的重點以達到最大的利用價值。
一味追求廣泛的應(yīng)用并不是“保險”。事實上，缺少應(yīng)用上的聚焦點是大多數(shù)新的高技術(shù)產(chǎn)品胎死腹中的根本原因。舉個例子，我們可以與加拿大的某個大學聯(lián)合組成一個生物企業(yè)。這個企業(yè)只有幾百萬美元的資本和20名雇員。盡管只有6項核心技術(shù)，但卻要同時展開100多個項目。這個企業(yè)就缺乏明確的，符合其實際資源情況的發(fā)展重點。這個企業(yè)或許會完成一些有吸引力的課題研究，然而由于其沒有明確的重點，該企業(yè)幾乎不可能成功地使產(chǎn)品商業(yè)化。
著名的管理咨詢師和一本暢銷書的作者Peter Drucker在他的著作里寫到，企業(yè)應(yīng)將眼光放在“具有潛力的稀缺資源”上。上文提到的“廣泛應(yīng)用”使得這個看法對于高技術(shù)公司來說無疑成為一個真理。請記住一句格言“你不可能掌握所有東西，也不可能擁有所有的人”。制訂的計劃應(yīng)僅局限于能夠做得最好的方面。
表明你是有重點的
最能吸引風險投資家的一句話是：“我的技術(shù)可以應(yīng)用于許多不同的領(lǐng)域。但由于技術(shù)或是商業(yè)環(huán)境的原因，我們認為在最初的時候只將它用于一兩個領(lǐng)域為好。我們將會全力將其用于個別領(lǐng)域。一旦成功，我們就會將其推廣到更多的領(lǐng)域中去。”
當還處于發(fā)展和驗證某種設(shè)想時，需要靈活性，這一點都不會令人奇怪?？茖W發(fā)現(xiàn)本身就是不斷摸索前進的過程。耐心，創(chuàng)造力和開闊的視野在這個過程中是不可缺少的。如果目標是產(chǎn)品的商業(yè)化，那么就必須作出承諾以把握自己，自己的同事和潛在的投資者。做一個預(yù)測，指出前途在哪。制定商業(yè)計劃以說明實現(xiàn)目標的步驟是什么。
選擇最佳商機
選擇最佳商機的時候需要格外小心，因為每一個商機對業(yè)務(wù)不同的方面的意義是不同的。面對眾多的商機面前，作個恰當?shù)臎Q定并不容易，但這對獲得投資又至關(guān)重要。新技術(shù)應(yīng)該首先應(yīng)用于哪里及如何應(yīng)用，以及用于哪里最合適，這些問題應(yīng)該首先考慮到。
鼓勵集中
在過去的幾年里，許多公司破產(chǎn)或瀕臨絕境都是由于發(fā)展超出了自身所能承受的范圍。“對岸的*總是綠一些”或許被人們認為是老生常談，但事實上正是由于許多公司認為某些超出自身核心能
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