績效考核與薪資管理教材

目 錄

第一章 績效考核

1 如何進(jìn)行績效考核
2 績效考核的基本方法



第二章 薪資管理

1 薪資管理的重點
2 如何進(jìn)行工作評價
3 薪資調(diào)查


第一章 績 效 考 核
一、如何進(jìn)行績效考核

1．考核的目的是什么
一提到考核，管理者首先想到獎懲的問題。其實不然，考核的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過獎懲的意義。在管理過程中，我們時時要考慮“人”與“工作”之間關(guān)系的調(diào)整，或升或降，或者平行調(diào)整，或者進(jìn)行培訓(xùn)，而這些管理的決策信息大部分來自于考核?？己说幕竟δ苁翘崛∮嘘P(guān)人與工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，以便管理者根據(jù)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的決策和合理的調(diào)整。因此我們說，考核具有發(fā)掘人才、培訓(xùn)、調(diào)整人事安排、調(diào)整報酬分配以及決定獎懲的功能。
在人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的，問題的關(guān)鍵是如何改進(jìn)人和工作的分配和提高工作績效，而傳統(tǒng)的考核只是確認(rèn)事實、決定獎懲。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。
從心理學(xué)的角度來看，考核應(yīng)具有“導(dǎo)向性”、“反饋性”和“懼怕性”的作用?？己说膶?dǎo)向性心理作用，指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始之前（比如說在一年的年初）很長時間就確定下來。只有這樣，員工才會自覺地用這些標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，有效地控制自己的行為和工作結(jié)果。這要比考核時確認(rèn)事實、決定獎懲有意義得多?？己说姆答佇宰饔茫侵敢芽己说慕Y(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性?？己说膽峙滦裕侵缚己私o員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為的作用。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結(jié)果會給自己帶來什么不利。因此，公正地使用考核結(jié)果是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)。由此可見，做好考核工作是人力資源管理的非常重要的管理內(nèi)容。

2．考核應(yīng)按什么樣的程序來進(jìn)行
考核是一項非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格地按一定的程序來進(jìn)行?？己说幕境绦蛞妶D1-1。

根據(jù)工作說明書
根據(jù)工作要項

根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)
下
次 根據(jù)考核結(jié)果
考
核 根據(jù)面談

根據(jù)績效改進(jìn)計劃

圖1-1 考核的基本程序
（1）科學(xué)地確定考核的基礎(chǔ)，它包括：
①確定工作要項：一項工作往往由許多活動所構(gòu)成，但考核不可能針對每一個工作活動內(nèi)容來進(jìn)行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。我們所指的工作要項，一般是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作，其工作要項的選擇不超過4-8個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。
例如，一個辦公室的文秘工作，活動內(nèi)容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文書記要、繕打文書報告、電話活動、會議安排、篩選來訪人員、篩選來信來函、整理文件和公文檔案等。在這些工作活動之中，速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是比較重要的活動，可以視為工作要項。
②確定績效標(biāo)準(zhǔn)：績效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不易定得過高。由于績效標(biāo)準(zhǔn)是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進(jìn)行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數(shù)量來衡量，并分出等級：
一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況；
二級：一個月中，只有一次錯誤；
三級：一周出錯四次以內(nèi)，但僅發(fā)生一次；

四級：一周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯誤，但僅發(fā)生一次；
五級：一周出現(xiàn)七次錯誤，但僅發(fā)生一次；
六級：一個月中錯誤平均每周四次。

看起來標(biāo)準(zhǔn)過細(xì)了，非一般管理水平所能做到。當(dāng)管理水平不高的時候，標(biāo)準(zhǔn)也可以適當(dāng)放寬一些，可以按如下方式制定。
一般性文書工作：
（i）根據(jù)口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯誤和涂改痕跡；
（ii）復(fù)印打出的文件前應(yīng)先交主管校讀，然后再行復(fù)印，并將原稿存檔；
（iii）文書工作在指定時間內(nèi)完成。
（2）評價實施：如何消除評價中的非客觀因素是考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實際情況與考核標(biāo)準(zhǔn)逐一對照，判斷績效的等級。此時容易產(chǎn)生兩個方面的問題：一是主觀效應(yīng)；二是成見效應(yīng)。
主觀效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于：
①受過去記錄的影響：某個員工以前的工作績效很好，因此會推斷現(xiàn)在也好；
②相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向；
③近期效應(yīng)：由某人最近表現(xiàn)好而推斷一貫表現(xiàn)好；
④獨具效應(yīng)：因某人的某一特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學(xué)位、同鄉(xiāng)）而寬容；
⑤盲點效應(yīng)：因考核者本人也具有同類缺點而看不見下屬的缺點；
⑥無怨言偏差：由于沒有聽見抱怨而認(rèn)為沒有缺陷等。
成見效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于：
①完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望；
②部下反調(diào)：對經(jīng)常提意見的部下評價過低；
③弱隊一員：弱隊中最好的人比不上強(qiáng)隊中最差的人；
④驟變效應(yīng)：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變；
⑤人格效應(yīng)：當(dāng)下屬缺乏主管認(rèn)為應(yīng)具備的品質(zhì)時，會被過低地評價；
⑥自我比較效應(yīng)：主管用自己的工作風(fēng)格、方式來評價下屬等。

考核的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和目的。一般來說，考核應(yīng)以單一方位為好。因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進(jìn)行評價。多方位的考核操作比較困難，而且由于評價的角度不一樣，不便整理，也難以公正。
（3）評價面談：面談是考核中的一項重要技術(shù)，但常常被忽略。考核面談有五個方面的功能：
①通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法；
②指出下屬優(yōu)點所在；
③指出下屬缺點所在；
④提出改進(jìn)計劃并對改進(jìn)計劃形成一致的看法；
⑤對下一階段工作的期望達(dá)成協(xié)議。
在評價面談中，有幾個方面是應(yīng)該注意的：
①建立彼此相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造有利的面談氣氛；
②清楚地說明面談的目的，鼓勵下屬說話，傾聽而不要打岔；
③避免對立和沖突；
④集中精力討論績效而不是性格；
⑤集中對未來的績效改進(jìn)，而不是追究既往；
⑥優(yōu)缺點并重；
⑦以積極的方式結(jié)束面談。
經(jīng)過這樣的面談，下屬在離開你的時候，會滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的情緒。這正是我們所追求的效果。
（4）制定績效改進(jìn)計劃：績效改進(jìn)計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效改進(jìn)計劃應(yīng)包括以下要點：
①切合實際：為了使績效改進(jìn)計劃確實能夠執(zhí)行，在制定績效改進(jìn)計劃的時候要本著這樣三條原則：即容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計劃，不易改進(jìn)的列入長期計劃，不急于改進(jìn)的暫時不要列入計劃。也就是說，容易改進(jìn)的先改，不易改進(jìn)的后改，循序漸進(jìn)，由易至難，以免使員工產(chǎn)生抵制心理。
②計劃要有明確的時間性：績效改進(jìn)計劃應(yīng)有時間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力，使其認(rèn)真對待。


③計劃要具體：列入績效改進(jìn)計劃中的每一個內(nèi)容，都要十分具體，看得見、摸得著、抓得住才行。例如改進(jìn)新員工培訓(xùn)能力，可以建議他們讀一本有關(guān)的書，和同事交流一下各自的體會，聽聽有關(guān)的講座（參見表1-2）。
表1-2 績效改進(jìn)計劃（例）
改進(jìn)者：李X 監(jiān)督人：章XX 制定時間：94年12月25日 第（1）頁
績效改進(jìn)項目：訓(xùn)練新員工 執(zhí)行人 執(zhí)行時間
1．向王XX請教他的方法 李X 1月15日以前
2．觀摩王XX訓(xùn)練新員工 李X 王XX有新員工時
3．參加〔如何訓(xùn)練新員工〕研討會 李X 2月12日
4．閱讀下列書籍 李X
（1）新員工的培訓(xùn)與指導(dǎo) 1月15日以前
（2）有效的溝通 2月10日以前
（3）管理者的在職訓(xùn)練 3月15日以前
④計劃要獲得認(rèn)同：績效改進(jìn)計劃必須得到雙方的一致認(rèn)同，方為有效，才能確保計劃的實現(xiàn)。在制定計劃的時候，長官意志是要不得的?？冃Ц倪M(jìn)者要感覺到這是他自己的事，而不是上級強(qiáng)加給自己的任務(wù)。這一點務(wù)必在面談時達(dá)成。
（5）績效改進(jìn)指導(dǎo)：現(xiàn)代考核技術(shù)中，應(yīng)把在工作中培養(yǎng)下屬視為改進(jìn)工作績效的重點來抓。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心，并時常對下屬的工作和績效改進(jìn)予以具體的忠告和指導(dǎo)。對績效改進(jìn)計劃的指導(dǎo)，要一直持續(xù)到下次考核為止。主管人員要時時牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，就是你自己的失職。

3 績效考核的基本方法
1．事實確認(rèn)考核方法
事實確認(rèn)考核方法是一種絕對標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，它所適用的范圍是那些具有明確工作規(guī)范、工作結(jié)果可以客觀衡量的工作。因此，這種考核方法可以廣泛應(yīng)用于各類工作人員。目前常用的事實確認(rèn)考核方法有以下幾種：
（1）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)記錄法廣泛地應(yīng)用于現(xiàn)場工作人員，設(shè)計和操作起來十分簡單，只要認(rèn)真加以控制，效果是非常理想的。對現(xiàn)場工作的考核指標(biāo)一般可以采用數(shù)量、質(zhì)量、時間進(jìn)度、消耗和工時利用狀況等。具體操作時，由班組長按實際情況每日在班后填寫，經(jīng)每個員工核對無誤后簽字，交車時統(tǒng)計員按月統(tǒng)計，作為每月考核的主要依據(jù)。此種考核方法表面看起來比較繁瑣，但如果能夠持之以恒地做下去，會收到良好的效果。表1-3是一個實例：
表1-3 生產(chǎn)記錄考核表
員工生產(chǎn)記錄表
車間： 班組： 時間： 組長：
姓名 合格品數(shù)量 殘次品數(shù)量 廢品數(shù)量 實際工時數(shù) 出勤狀況 備注 個人簽字






（2）增減考核法：增減考核法主要由兩部分構(gòu)成，一是考核的判斷基準(zhǔn)，二是增減分的標(biāo)準(zhǔn)?？己说呐袛嗷鶞?zhǔn)是客觀的，例如報表計算差錯、客戶投訴、與同事發(fā)生沖突、沒有按時完成計劃等。而增減分的標(biāo)準(zhǔn)則說明什么情況出現(xiàn)應(yīng)增減分?jǐn)?shù)，增減多少。考核者的任務(wù)就是確認(rèn)有否出現(xiàn)這種情況，盡量把主觀判斷降到最低。表1-4是一個范例：
表1-4 增減考核法（部分）
姓名： 單位或部門： 主考人： 日期：
判斷基準(zhǔn) 增分標(biāo)準(zhǔn) 減分標(biāo)準(zhǔn) 實際得分
1．總是提前完成工作任務(wù) 5
2．一般情況下能按時完成任務(wù) 3
3．在完成工作任務(wù)方面時有拖延 1
4．在不斷催促下也難按時完成任務(wù) 5
（3）強(qiáng)制選一法：強(qiáng)制選一法要求考核者在每個考核要素給定的幾個描述上，選擇一個與員工行為最相似的描述。如表1-4中列出的四種描述，是考核員工工作效率的一個方面。采用此種考核方法時，首先要確定考核要素，然后考慮應(yīng)從哪幾個方面去評價這個要素，最后把每一個方面轉(zhuǎn)換成為具體的描述。例如，我們以工作積極性這個要素為例。我們先分析工作積極性主要表現(xiàn)在哪幾個方面，比如說有工作執(zhí)行的效率、承擔(dān)任務(wù)的主動性、承擔(dān)責(zé)任的主動性、工作中的創(chuàng)造性等。然后把這四個方面轉(zhuǎn)換為下列的具體描述：
①當(dāng)有特殊工作需要當(dāng)日加班完成時
A、盡管自己手頭的工作也很多，仍能主動承擔(dān)額外任務(wù)；
B、雖然沒有主動承擔(dān)，但領(lǐng)導(dǎo)安排也能接受；
C、盡管領(lǐng)導(dǎo)的安排能夠接受，但牢騷滿腹；
D、以種種理由拒絕接受工作。
②當(dāng)工作出現(xiàn)問題時
A、總是主動承擔(dān)責(zé)任，虛心接受批評；
B、雖然能夠承擔(dān)責(zé)任，但不夠主動；
C、在承擔(dān)責(zé)任的時候怨天尤人；
D、以種種客觀理由推卸自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。
③在工作中
A、總是提出一些有價值的建議；
B、有時能夠提出一些有價值的建議；
C、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)征求建議時能提出一些想法；
D、從來提不出什么有價值的建議或思想。
從上述的例子中，我們不難看出，強(qiáng)制選一法的操作難點在于如何把考核要素轉(zhuǎn)換為可以用做判斷的描述。要解決這個問題并不難，只要認(rèn)真研究工作和所要達(dá)到的理想目標(biāo)，再經(jīng)過周密的思考，都是可以做到的。
（4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看極限行為，而不考慮其它處于中間狀態(tài)的行為。說得更確切一些，它只看理想行為和不理想行為，對處于中間狀態(tài)的行為視而不顧。這種考核的思想認(rèn)為，管理者所關(guān)心的只是兩種極端的行為，只要抓住了兩頭，就可以帶動整體。限度事例法的設(shè)計思想是先確定評價要素，然后尋找能夠準(zhǔn)確反映要素的側(cè)面，之后把側(cè)面轉(zhuǎn)換成為兩處極限行為。例如，考慮員工的協(xié)作精神，可以設(shè)定這樣兩種極限行為。
A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動幫助他人；
B、盡管自己空閑，但還是拒絕他人請求幫助的要求。

實際上，我們把在強(qiáng)制選一法中的中間描述去掉后，就成為了典型的限度事例法。

2．調(diào)整式評價法
調(diào)整式評價法，是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。也就是說，考核是一種相互比較判斷的過程。如果我們打個比方，絕對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運動員的記錄，而相對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運動員的比賽名次。因此，一個運動員可能獲得好的名次，但并不一定能破記錄。絕對考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標(biāo)準(zhǔn)有一些可能不一樣。這種考核主要適用于績效改進(jìn)。相對考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定每個員工在考核上的位置，但主觀性比較強(qiáng)，有時難以服人。這種考核主要適用于獎懲。總之，絕對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。
（1）配對比較法：配對比較法是一種應(yīng)用簡便、準(zhǔn)確性較高的考核方法。它把員工兩兩相比，積分排序。如果A與B比，A比B好，A就在橫行B欄中記1分，B就在縱列A欄中記0分。如果C和A比，A不如C，則在C行A列記1分，A行C列記0分。列1-5是一個范例：
表1-5 配對比較法范例

姓名 A B C D E 分?jǐn)?shù)
A 1 0 1 1 3
B 0 0 1 0 1
C 1 1 1 1 4
D 0 0 0 0 0
E 0 1 0 1 2
（2）序列評定法：序列評定法是把每一個員工分要素排序，然后合計總分的方法。具體做法是：先設(shè)定考核要素并列成表，然后針對每個要素評價員工。這時，評價工作只是排一下員工的先后順序，待全部要素評價排序完畢后，計算總分。表1-6是一個范例：


表1-6 序列評定法范例
責(zé)任心 主動性 差錯率 服從性 效率 合作性 創(chuàng)造性 出勤 分?jǐn)?shù)
A 3 4 1 5 8 4 2 1 28
B 2 3 7 3 7 6 5 3 36
C 5 7 6 7 5 8 6 6 50
D 6 5 3 4 6 5 7 5 41
E 1 8 2 6 3 7 1 8 36
F 8 1 8 8 2 3 8 4 42
G 7 2 4 1 1 1 4 2 22
H 4 6 5 2 4 2 3 7 33
從表1-6中可以看出，C得分22，成績最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，處于中等水平；D得分39，屬于一般偏下；C得分50，名列最后?？己说姆椒ê芏?，這里只介紹一些比較容易操作的技術(shù)。實際上，復(fù)雜的考核技術(shù)不易掌握，效果也未必比簡單的方法好。只要根據(jù)考核的基本原理，并結(jié)合企業(yè)的具體情況，會摸索出一套適合自己特點的考核方法來。











第二章 薪 資 管 理
1 薪資管理
1．決定分配的因素
工資管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的專家學(xué)者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個問題。改革前，我國實行的是等級工資制，在80年代中期，這種工資制度受到了無情的批判。但是，分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級工資的形式。這種狀況促使人們?nèi)ド钊氲厮伎挤峙涞膯栴}，發(fā)現(xiàn)分配問題的根本解決與分配的形式并無直接的干系?？梢哉f，不論采取什么樣的分配形式，都能合理的解決分配問題。問題的關(guān)鍵在于確認(rèn)決定工資的因素是什么和如何有效地運用這些因素。
在企業(yè)內(nèi)部，決定分配的因素是工作的特征。因為，工作的特征決定了完成工作所需支付的腦力勞動和體力勞動的量。從理論上看，按勞分配要求以活勞動支出的量為依據(jù)，然而活勞動是無法直接計量的，因此必須把活勞動轉(zhuǎn)化為可以客觀計量的東西。對于現(xiàn)場生產(chǎn)性的工作，產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量不失為一種客觀的標(biāo)準(zhǔn)，但是不同產(chǎn)品、不同工種的最終勞動成果也是不可比的。至于腦力勞動，其成果的計量幾乎無法用一般的數(shù)學(xué)方法來解決。經(jīng)過多年的研究和實踐，人們一致把目光盯在了工作特征上。
以工作特征來確定分配是基于兩個假設(shè)：一是企業(yè)內(nèi)的分配可以用工作的相對價值代替工作的絕對價值；二是一個員工如果能夠令人滿意地完成工作，就等于支出了所要求的勞動量。實際上，計算工作的絕對價值是完全沒有必要的，即便能夠計算出工作的絕對價值，也不過是給所有的工作排一個順序。既然都是排順序，相對價值就足夠了。至于第二個假設(shè)，同樣也是客觀的。

2．合理的分配體制特征
（1）公平性。公平的分配主要取決于三個方面，首先是工資標(biāo)準(zhǔn)要符合工作在組織中的相對價值。也就是說要根據(jù)對工作特征的評價（工作評價）確定每個工作在組織中的相對位置，然后根據(jù)每個工作所處的位置決定報酬。第二是報酬的同一性，也就是說不論從事工作的人具有何種特征，只要他能夠勝任工作，就應(yīng)享受同樣的報酬。第三是要運用考核這一手段，調(diào)整分配的實際數(shù)額。為了避免員工對分配產(chǎn)生不公平的偏見，分配的標(biāo)準(zhǔn)最好是公開的，使每個員工都能了解是什么因素決定了他的工資。
（2）穩(wěn)定性。一個好的分配系統(tǒng)應(yīng)該是穩(wěn)定的，因為經(jīng)常變換報酬的分配形式和工資的標(biāo)準(zhǔn)，不僅會使員工懷疑分配的公平性，而且也不利于保持持久的工作熱情。分配問題是個影響面大而持久的重要問題，領(lǐng)導(dǎo)者不能總是“標(biāo)新立異”。改革以來，企業(yè)工資分配的形式頻繁地變化，原因可能是多種多樣的，本意也是好的，但是效果并不理想。工資分配體現(xiàn)了企業(yè)的分配思想和分配政策，經(jīng)常變化會給人一種“負(fù)”效應(yīng)。導(dǎo)致企業(yè)分配系統(tǒng)不穩(wěn)定的另一個原因是，把長工資等級作為調(diào)整分配的手段，往往會打亂工作的相對價值關(guān)系，最終破壞了分配系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會物價指數(shù)的變化以及根據(jù)員工工作績效，調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)是正常的，但不能僅采取長工資等級的做法。在實際中經(jīng)常出現(xiàn)突破工資最高等級的情況，致使工資系統(tǒng)的最終瓦解。那么，怎樣才能在不破壞工作相對價值的條件下解決工資的調(diào)整問題呢？比較有效的方法是：
①在工資的級別內(nèi)設(shè)“等”，對績效突出的員工用升等的方法調(diào)節(jié)他們的分配。但是，不管員工的表現(xiàn)如何突出，也不應(yīng)超出“級”的限制。例如，某級分為五等，每年績效好的員工可以升一“等”，如果一個員工連續(xù)五年績效突出，他就升到了該級的最高等，除非他的工作發(fā)生變化（如獲得晉升），否則他的工資等級調(diào)整就到頭了。在一般情況下，如果一個員工連續(xù)五年卓有成效地工作，是應(yīng)該獲得提升的，而提升的同時也就改變了他工作的級別，從而又可以在該級升等了。如果盡管他的工作表現(xiàn)突出，但能力不足以承擔(dān)更高的工作或職務(wù)，穩(wěn)定在該級上的最高等上也是合理的。
②用工資率調(diào)整整體工資水平是穩(wěn)定工資系統(tǒng)的另一個有效方法。例如某一級的五等小時工資率分別為1.2、1.3、1.4、1.5、1.6元，因物價指數(shù)上長10%，小時工資率也相應(yīng)提高10%，則五等小時工資率分別為1.32元、1.43元、1.54元、1.65元、1.76元。這樣，我們可以在不調(diào)整工資等級的基礎(chǔ)上改變工資的相對額。
如果能夠有效地結(jié)合運用這兩種方法，就可以不破壞工資的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，同時解決工資額的調(diào)整問題。
（3）簡明性。工資的計算方式要盡可能地簡單，這樣不僅易于管理，而且也有助于員工把自己的工作結(jié)果與預(yù)期的收入直接聯(lián)系起來。
3．工資水平管理
一個工作的工資水平主要受工作的相對價值、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、物價因素和勞動力市場的供求關(guān)系影響。前三個因素是比較容易理解的，至于勞動力的市場因素，是以往很少考慮的問題。勞動力市場具有調(diào)整勞動力價格的功能。如果一個企業(yè)的某個工作的工資水平低于勞動力的市場價格，勞動力的流失就不可避免。現(xiàn)在許多非國有經(jīng)濟(jì)企業(yè)從國有企業(yè)挖走大量優(yōu)秀的管理人員、工程技術(shù)人員和技術(shù)工人，就是因為它們可以提供市場價格或高于市場價格的工資和待遇。當(dāng)某個工作的勞動力供給少于需求的時候，該勞動力的價格就會上升，提高該工作的工資率是不可避免的。為了了解勞動力市場的價格水平，企業(yè)就要定期地對勞動力市場進(jìn)行調(diào)查，掌握勞動力市場的供求變化狀況和發(fā)展趨勢，調(diào)整本企業(yè)的部分和全部工資水平（通過調(diào)整工資率）。對勞動力市場進(jìn)行調(diào)查的主要方法，是進(jìn)行工資水平調(diào)查，調(diào)查的對象是本地區(qū)、本行業(yè)、同等規(guī)模和在同一個勞動力市場上有競爭行為企業(yè)的工資和福利水平。工資水平調(diào)查通常每年做一次，一般是在年底。有關(guān)具體操作技法，請參閱有關(guān)部分。

2 如何進(jìn)行工作評價
1．工作評價的基本程序
工作評價是確定組織中每一個工作相對價值的操作性技術(shù)，它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。圖2-1是工作評價的基本程序，但是由于評價方法的多樣性，有些工作評價的程序與此稍有不同。
圖2-1
根據(jù)企業(yè)特征

根據(jù)報酬因素

根據(jù)評價方法

根據(jù)工作說明書

根據(jù)評價結(jié)果

根據(jù)工作的相對價值和市場價格

2．如何確定報酬因素
在工作分析一章里，我們已經(jīng)初步研究了工作的報酬因素。一般來說，凡是與勞動支出的數(shù)量和質(zhì)量有關(guān)的因素，都是報酬因素。通用的報酬因素有：
（1）工作的職責(zé)：不管什么樣工作，它都是承擔(dān)組織整體職責(zé)的一部分，只不過有大小之分。它和知識和技能一樣，標(biāo)志著工作“質(zhì)”的差別。為了順利履行工作職責(zé)，工作執(zhí)行人員要付出一定的心智，因此是度量活勞動支出的尺度之一。
（2）知識和技能：人們在履行工作職責(zé)的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。
（3）工作強(qiáng)度：工作強(qiáng)度包括精力和體力支出的強(qiáng)度，屬于重要的報酬因素。不同的工作，對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。
（4）工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會影響活勞動的實際支出狀況，也需要度量。

3．工作評價的方法選擇
工作分析的方法有很多，但常用的方法只有幾種。鑒于我國目前情況，我們只介紹兩種：
（1）因素比較法：因素比較法是一種簡便易行的工作評價方法，這種方法的精確程度雖然不很高，但對于一般規(guī)模不大的企業(yè)來說，是很有效的。即便是大企業(yè)，也可以采用。首先，我們要選擇報酬因素，一般有五個就可以了。例如通常選取工作職責(zé)、知識和技能、精神努力程度、體力以及工作環(huán)境。第二，選取被評價的工作，一般不超過工作總數(shù)的20%。在選取工作的時候，一是要考慮工作的代表性，即它可以代表一類性質(zhì)相似的工作；二是被選擇的工作應(yīng)有較大的覆蓋面，也就是說它提供了較多的崗位或職位。如果你選取的20%工作可以覆蓋75%-80%的工作崗位，那么就成功了。第三，根據(jù)工作說明書把每一個選取的工作按因素進(jìn)行評價排序。第四，確定第一個工作的日（或月）工資率。在確定工資率的時候，按第一個因素分別確定工資率，然后把五個因素的工資率累加起來。第五，確定工資等級，即根據(jù)工資率將所評價的工作歸并成為若干工資等級。第六，調(diào)整并確定各等級工資的上下幅度區(qū)間。最后，把其它每一個未參加評價的工作與評價好了的工作相比，規(guī)入相應(yīng)的等級。下面我們舉例說明（表2-2）。
表2-2 因素比較法實例（日工資率）
職責(zé) 工資率 知識技能 工資率 精神努力 工資率 體力 工資率 工作環(huán)境 工資率 合計
A 1 2.00 2 3.00 1 2.60 7 0.80 6 1.30 9.70
B 5 1.10 3 2.80 6 1.40 5 1.20 5 1.40 7.90
C 3 1.50 1 3.20 2 2.40 6 1.00 7 1.20 9.30
D 6 1.00 7 1.80 7 1.20 1 2.00 2 1.70 7.70
E 7 0.80 5 2.20 3 2.10 3 1.60 3 1.60 8.30
F 4 1.10 6 1.90 4 1.90 2 1.80 1 1.80 8.50
G 2 1.80 4 2.50 5 1.60 4 1.40 4 1.50 8.80
根據(jù)表2-2的工作評價，我們得到了所評價的7個工作的日工資率，然后把它們分為五個等級，即一級9.70元（A），二級9.30元（C），三級8.80元（G），四級8.30、8.50元（E和F），五級7.70、7.90元（B和D）。
下一步是對工資率進(jìn)行調(diào)整，確定每個工資等級的上限和下限。此時要考慮社會同類工作的工資水平，以便確定每級工資的區(qū)間幅度。一般最低等級的上下限幅度各不超過基本工資線的20%，最高等級的上下限幅度各在基本工資線40%-50%左右，并作出工資的趨勢線。趨勢線一共有三條，最上面的是最高工資趨勢線，中間一條是基本工資趨勢線，最下面的是最低工資趨勢線（圖2-3）。
工資率(元) 上限趨勢線
工資幅度
12 基本趨勢線
11 　• A•
10 •　 下限趨勢線
9 •　　　　
8 D•
7
6
等級
一級 二級 三級 四級 五級
圖2-3日工資等級趨勢與幅度確定
我們根據(jù)情況，把每級的工資再劃分為三至五等，確定每等的工資額，就形成了一個完成的工資體系。
（2）記分法：記分法也叫記點法或評分法，是工作評價中較為精確的方法。目前我國一些企業(yè)所實行的“崗位技能工資”，基本上采取了這種方法。
第一步我們要確定報酬因素，一般選取工作職責(zé)、知識和技能、勞動強(qiáng)度，以及工作環(huán)境四大類因素。
第二步，將大類因素細(xì)分為子因素，例如工作職責(zé)可以細(xì)分為：風(fēng)險控制的責(zé)任、成本費用控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、對設(shè)備安全的責(zé)任、對他人安全的責(zé)任等；知識和技能可以細(xì)分為教育程度和專業(yè)知識、經(jīng)驗和培訓(xùn)、操作技能、管理技能等；勞動強(qiáng)度可以細(xì)分為精力集中程度、工作壓力、作業(yè)姿勢、體力要求等；工作環(huán)境可以細(xì)分工作的物理環(huán)境、工作的心理環(huán)境、不可避免的危險、職業(yè)病等。因素的細(xì)分必須根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，不應(yīng)隨意確定。
第三步，劃分子因素的等級并制度判斷的基準(zhǔn)。一個子因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以4-6級為宜。等級過多，增加操作的難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度下屬。對于每個子因素的每個等級，都要制定判斷基準(zhǔn)。判斷基準(zhǔn)必須客觀、明確，以便操作。
第四步，分配分?jǐn)?shù)。首先把分?jǐn)?shù)按各因素的權(quán)重分配到四大類因素上，然后再分配到各個子因素上，最后把分?jǐn)?shù)分配到每個子因素的每個等級上，從而形成一個衡量工作的統(tǒng)一尺度。
第五步，根據(jù)每個工作的工作說明書對工作進(jìn)行評價。在評價時，不要憑主觀想象，把可能導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象降到最低。
第六步，確定每個工作的工資等級。我們先按得分排定順序，然后確定最低和最高等級的分?jǐn)?shù)線，再確定每個等級的分?jǐn)?shù)幅度，并根據(jù)每個工作的得分歸入相應(yīng)的等級。
此時只要給出每一分的工資率，每個等級的工資和工資幅度就可以確定下來。但是考慮各級工資要有一定的重疊部分，還需對工資幅度進(jìn)行必要的調(diào)整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一個實例。

表2-4 評價因素表

因 素 子 因 素 等級 分?jǐn)?shù)
工
作
職
責(zé) 1.風(fēng)險控制的責(zé)任 5 80
2.成本費用控制的責(zé)任 5 60
3.指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 5 60
4.設(shè)備安全的責(zé)任 6 50
5.他人安全的責(zé)任 4 40
6.組織協(xié)調(diào)的責(zé)任 3 20
7.計劃決策的責(zé)任 5 60
知
識
技
能 1.普通教育水平 4 40
2.專業(yè)知識水平 4 40
3.實踐經(jīng)驗 5 50
4.專業(yè)技能 5 50
工
作
強(qiáng)
度 1.精力集中程度 4 30
2.工作壓力 4 30
3.體力勞動強(qiáng)度 4 40
4.作業(yè)姿勢 3 20
工
作
環(huán)
境 1.物理環(huán)境 5 40
2.心理環(huán)境 3 20
3.危險性 4 30
4.職業(yè)病 3 30

表2-5 等級分?jǐn)?shù)幅度表
子因素名稱：計劃與決策的責(zé)任
等級 定 義 分?jǐn)?shù)
1 工作中偶爾針對自己的工作制定一些計劃和決策，一般不影響其他人。 8
2 工作中時常針對自己的工作制定一些計劃和決策，一般不影響其他人。 15
3 工作中需要制定一些本組的計劃和決策，并考慮與其它組計劃、部門計劃和決策的協(xié)調(diào)。 30
4 工作中需要制定一些本部門的計劃和決策，并考慮與其它部門、組織整體計與決策的協(xié)調(diào)。 45
5 需要根據(jù)組織目標(biāo)制定整個組織的計劃和決策。 60


表2-6 工作評價表
職務(wù)名稱：普通文秘 職務(wù)編號：01-03-14 所屬部門：公司辦公室
因 素 名 稱 等級 得分
1．風(fēng)險控制的責(zé)任 1 10
2．成本費用控制的責(zé)任 1 8
3．指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 1 7
4．設(shè)備安全的責(zé)任 2 20
5．他人安全的責(zé)任 1 8
6．組織協(xié)調(diào)的責(zé)任 2 8
7．計劃決策的責(zé)任 2 20
8．普通教育水平 3 30
9．專業(yè)知識水平 3 30
10．實踐經(jīng)驗 3 25
11．專業(yè)技能 3 30
12．精力集中程度 3 25
13．工作壓力 4 22
14．體力勞動強(qiáng)度 1 10
15．作業(yè)姿勢 2 8
16．物理環(huán)境 1 8
17．心理環(huán)境 1 5
18．危險性 1 5
19．職業(yè)病害 1 8
總分 287

表2-7 等級分?jǐn)?shù)幅度表（例）
等級 分?jǐn)?shù)幅度 等級 分?jǐn)?shù)幅度
一級 200分以下 七級 401分-440分
二級 200分-240分 八級 441分-480分
三級 241分-280分 九級 481分-530分
四級 281分-320分 十級 531分-560分
五級 321分-360分 十一級 561分-600分
六級 361分-400分 十二級 600分以上
表2-7的分?jǐn)?shù)幅度是等差的，也可以做成不等差的。此時需要考慮人工成本的支付限度，降低最低等級的分?jǐn)?shù)和最高等級分?jǐn)?shù)，會增大人工成本的總額；而最低等級的分?jǐn)?shù)降低和最高等級分?jǐn)?shù)提高，會減少人工成本總額。因為，最高等級分?jǐn)?shù)幅度降低，會使進(jìn)入最高工資等級的人數(shù)增加，致使人工成本總額提高；相反提高低等級的分?jǐn)?shù)幅度，會使進(jìn)入最低工資等級的人數(shù)增加，從而降低人工成本總額。

三、薪資調(diào)查
1．如何考慮薪資調(diào)查問題
為了使企業(yè)的薪資水平具有足夠的吸引力和及時調(diào)整薪資政策、薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平，企業(yè)必須掌握不同工作或職務(wù)的社會薪資水平。而獲得信息的手段，就是進(jìn)行薪資調(diào)查。
除了一些三資企業(yè)，我國企業(yè)基本不進(jìn)行薪資調(diào)查，其根本原因在于我國企業(yè)在薪資分配上一直處于無權(quán)的狀態(tài)。隨著企業(yè)自主決定薪資分配方式和勞動力市場的逐步完善和發(fā)展，薪資調(diào)查將成為薪資管理中的一項重要內(nèi)容。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和比較發(fā)達(dá)的國家與地區(qū)，政府和一些為企業(yè)服務(wù)的中介組織，可以提供有關(guān)不同地區(qū)、不同職業(yè)的薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)以及福利狀況的信息。在不具備這種服務(wù)的條件下，企業(yè)需要自己進(jìn)行薪資調(diào)查。因此，企業(yè)要掌握有關(guān)薪資調(diào)查的技術(shù)和方法。
第一，要確定調(diào)查的范圍。一般來說，調(diào)查的范圍是同一地區(qū)、同一行業(yè)、同種規(guī)模的企業(yè)和雖然不屬于同一行業(yè)，但在同一勞動力市場上具有競爭勞動力行為的企業(yè)。由于人力、財力的限制，調(diào)查的范圍不要過大，那些不與本企業(yè)在同一勞動力市場爭奪人力資源的企業(yè)，不應(yīng)列入調(diào)查范圍。
第二，調(diào)查對象的選擇。調(diào)查的對象應(yīng)是那些具有可比性的工作或職務(wù)，即便如此，工作職責(zé)、工作條件、員工素質(zhì)等方面也會有所不同。所以，調(diào)查對象的選擇時應(yīng)充分考慮選取什么樣的工作。
第三，確定調(diào)查內(nèi)容。調(diào)查內(nèi)容一般有基本工資、附加工資（如職務(wù)工資或崗位技能工資等）、獎金和紅利、各種津貼、福利狀況（如福利項目的結(jié)構(gòu)，包括住房、食堂、病事假的待遇、有薪休假等）、保險狀況（如除國家規(guī)定的保險以外，是否還有額外的醫(yī)療、養(yǎng)老、人身安全、財產(chǎn)等保險）等。當(dāng)調(diào)查內(nèi)容確定以后，還需要把調(diào)查內(nèi)容制成調(diào)查表。
第四，調(diào)查實施。在調(diào)查實施時，首先要征求被調(diào)查企業(yè)的支持或合作，最好的方式是達(dá)成資源共享協(xié)議。所謂資源共享，就是對方向我提供信息和資料，你把調(diào)查的匯總結(jié)果提供給對方。當(dāng)然，在匯總的材料上只有被調(diào)查企業(yè)的代號，而不能出現(xiàn)企業(yè)的名稱。調(diào)查的方式可以是到被調(diào)查的企業(yè)實際訪談，也可以把調(diào)查表直接寄給被調(diào)查的企業(yè)。采用寄送的方式，有助于收集大量的企業(yè)信息，但是由于企業(yè)的情況千差萬別，一張調(diào)查表往往不能反映出這些差別，容易產(chǎn)生信息的偏差。訪談的方法雖然費事，但調(diào)查表不能準(zhǔn)確反映的企業(yè)具體情況，要以通過面談弄清。
在調(diào)查時，要把所調(diào)查工作員工的工資逐一記錄下來，如果人數(shù)較多，可只記錄幾個具有代表性員工的工資。

2．信息分析與政策調(diào)整
如前所述，薪資調(diào)查的目的是為了提取有關(guān)薪資政策、薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平調(diào)整的信息，因此，薪資調(diào)查結(jié)果的分析是一種很重要的技術(shù)。為了便于理解薪資調(diào)查的分析技術(shù)，我們看下面的實例。
經(jīng)過調(diào)整，我們把某一工作或職務(wù)（比如辦公室文秘）的月基本工資按數(shù)額的多少順序排列，并等分為四組：
221；…282，※282；…299；※302；…354；※361；…389。
這組數(shù)據(jù)中有三個分?jǐn)帱c，統(tǒng)計上稱為第一四分?jǐn)?shù)點、第二四分?jǐn)?shù)點和第三四分?jǐn)?shù)點。第一個四分?jǐn)?shù)點（282）說明，有四分之一人的工資比這點的工資低，有四分之三人的工資比這點高；第二個四分?jǐn)?shù)點，也就是中位數(shù)（299），說明有一半人的工資比這點高，有四分之三人的工資比這點低。一般來說，我們把第一四分點數(shù)和第三四分點數(shù)之間的區(qū)間，視為該工作的工資幅度區(qū)間。
當(dāng)把每一個被調(diào)查的工作的工資按上述方法整理完畢后，制成圖2-8式的工資剖面圖，三條趨勢線分別代表三個四分點數(shù)。







工資水平 工資上限水平 平均工資水平





工資下限水平



工作
工 普 普 普 領(lǐng) 主 部 總
勤 通 通 通 班 管 門 經(jīng)
人 文 職 業(yè) 級 級 經(jīng) 理
員 秘 員 務(wù) 理 助
員 理
圖2-8 工資水平（例）
企業(yè)可以根據(jù)這張圖對本企業(yè)的工資水平進(jìn)行分析，制定新的工資政策、工資結(jié)構(gòu)和工資水平。一般情況下，要將本企業(yè)的實際工資水平線與調(diào)查所獲得的工資水平線進(jìn)行對比，并考慮本企業(yè)所提供的福利內(nèi)容和水平，把自己企業(yè)的工資水平調(diào)整到社會的平均水平或稍高于平均的水平。
在以下情況下，可以把工資水平調(diào)整到較高的水平：
（1）在產(chǎn)品成本中，薪資所占的比重比較小時；
（2）因效益提高而使人工成本占總成本比重下降時；
（3）產(chǎn)品具有市場獨占性，售價高，可以把高薪資轉(zhuǎn)嫁給消費者時；
（4）為吸引高水準(zhǔn)員工和提高士氣時。
在以下情況下，可以把工資水平調(diào)整到低于平均的水平：
（1）工作穩(wěn)定，收入穩(wěn)定，特別是工作穩(wěn)定時；
（2）有高于社會平均的福利和津貼時；
（3）員工、領(lǐng)導(dǎo)相處和諧，使員工在企業(yè)工作感到愉快時等。
總之，薪資調(diào)查在我國還是一件新的管理工作，需要一段時間的研究和實踐，才會成為薪資管理中的一種重要手段。

績效考核與薪資管理教材