一、中國(guó)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的發(fā)展與平衡記分卡的引入

中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這20年來(lái)看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：

 “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。
只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)

劑。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部以政治思想和道德為準(zhǔn)則，對(duì)員工及管理者進(jìn)行民主評(píng)議。
 “主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分
配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。
 “德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：為了提高管理的科學(xué)化與客觀化水平，一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題是：考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重
點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。

 “量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體
 的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。

目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問(wèn)題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門績(jī)效的脫節(jié)，部門績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生整體（短期）績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門，從部門到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。——這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)
在多數(shù)人看來(lái)，績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來(lái)越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具。”績(jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。——最后保證戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。
而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：
第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來(lái)的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系。
第二， 是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡記分卡（Balanced Scorecard）。

對(duì)KPI指標(biāo)體系的述評(píng)

KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)（見(jiàn)表1），在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過(guò)“魚骨圖”對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析（見(jiàn)圖1）。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。

企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵
1、企業(yè)共同愿景與價(jià)值導(dǎo)向 2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與模式選擇
3、企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵與成功的關(guān)鍵
 面向未來(lái)，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機(jī)遇？要持續(xù)發(fā)展的話，其關(guān)鍵因素是什么？
4、企業(yè)過(guò)去成功的關(guān)鍵與未來(lái)成功的關(guān)鍵
 在過(guò)去成功的關(guān)鍵要素中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？
表1 企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵
如下圖所示，決定該公司未來(lái)持續(xù)成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為利潤(rùn)與增長(zhǎng)、客戶服務(wù)、市場(chǎng)形象、制造優(yōu)良、技術(shù)創(chuàng)新、人員與IT技術(shù)，構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新的次級(jí)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致程度、核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位與所選市場(chǎng)產(chǎn)品多元化，因此公司研發(fā)部門人員的KPI指標(biāo)可以根據(jù)這三個(gè)次級(jí)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)再分解得到。












Xx飼料公司北京分公司KPI指標(biāo)

指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的 數(shù)據(jù)收集
合格原料供應(yīng)
及時(shí)程度 及時(shí)的供應(yīng)合格原料并保證無(wú)合同糾紛和經(jīng)濟(jì)損失。 反映采購(gòu)部管理供應(yīng)商的能力及均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力，保持合理庫(kù)存即任職資格檢驗(yàn)。 生產(chǎn)部
信譽(yù)資金
使用額度 月內(nèi)不引起供應(yīng)商不滿的前提下增加賒欠額。 降低資金壓力和財(cái)務(wù)費(fèi)用。 財(cái)務(wù)部
可比采購(gòu)價(jià)格的改善 掌握信息合理采購(gòu)，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)分子公司之間的采購(gòu)價(jià)的對(duì)比，確定與正常采購(gòu)價(jià)的離散發(fā)。 降低原料的采購(gòu)成本，增加產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 財(cái)務(wù)部
任務(wù)指標(biāo)完成率及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率 公司下達(dá)銷售任務(wù)的完成情況及個(gè)人銷售量的增長(zhǎng)情況。 反映市場(chǎng)營(yíng)銷人員的工作能力和成長(zhǎng)速度。 銷售管理
中心
（財(cái)務(wù)部）
客戶增長(zhǎng)率 包括經(jīng)銷商的數(shù)量與質(zhì)量，示范戶，直銷戶數(shù)量與質(zhì)量。 通過(guò)不斷的增大客戶群體提高市場(chǎng)銷量。 銷售管理
中心
客戶滿意度 包括畜牧服務(wù)飼養(yǎng)管理服務(wù)獸醫(yī)服務(wù)，工程服務(wù)，財(cái)務(wù)服務(wù)，產(chǎn)品服務(wù)。 提高客戶的忠誠(chéng)度，穩(wěn)定如提高市場(chǎng)占有率。 辦公室
銷售凈價(jià)格 通過(guò)與公司規(guī)定價(jià)格的對(duì)比確定其離散度。 確保正常的利潤(rùn)空間。 銷售管理
中心
銷售費(fèi)用 銷售過(guò)程的全部費(fèi)用支出，廣告費(fèi)，促銷費(fèi)，工資提成等。 降低單位產(chǎn)品的銷售費(fèi)用，增加利潤(rùn)空間。 財(cái)務(wù)部



財(cái)務(wù)部 品控部 生產(chǎn)部 人事行政 銷售管理部
報(bào)表及時(shí)程度及準(zhǔn)確率
（任職資格的人員甄選） 產(chǎn)品合格率 制造費(fèi)用 招聘目標(biāo)
完成率 銷售額
融資數(shù)額資金保證 配方成本 產(chǎn)品合格率 工作勝任指數(shù) 費(fèi)用率
財(cái)務(wù)費(fèi)用成本改善） 客戶服務(wù) 出品率 員工服務(wù) 客戶增長(zhǎng)率
客戶滿意度 客戶服務(wù) 客戶服務(wù) 客戶滿意度



KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對(duì)于純粹的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是一種有效的方法。
但是由于指標(biāo)之間沒(méi)有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，而忽視了部門績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒(méi)能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡記分卡相比，績(jī)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。
目前，平衡記分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中（Stephen M. Barkley1，2000）。
在國(guó)內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐高峰會(huì)上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。

二、平衡記分卡的基本思想

平衡記分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（cause-and-effect links）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指記分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面記分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)（見(jiàn)圖2）。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”記分卡，我認(rèn)為是因?yàn)檫@種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。



















三、運(yùn)用平衡記分卡的前提

通過(guò)理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，我們認(rèn)為，要運(yùn)用平衡記分卡，一般應(yīng)具備以下四個(gè)前提條件：
運(yùn)用平衡記分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡記分卡研究的一個(gè)重要前提。
運(yùn)用平衡記分卡的前提之二是記分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)——包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類別的職位系列卻不易找到，或者說(shuō)針對(duì)不同職位類別的個(gè)人，記分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。
運(yùn)用平衡記分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡記分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。
運(yùn)用平衡記分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。

四、在中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核中運(yùn)用平衡記分卡的障礙

障礙一：如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接？
平衡記分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過(guò)落實(shí)在四個(gè)方面的指標(biāo)上為目標(biāo)的分解提供行動(dòng)依據(jù)與步驟，但是平衡記分卡所提出的方法模型主要針對(duì)SBU或者說(shuō)是經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并不適用于個(gè)人。
對(duì)于個(gè)體員工而言，平衡記分卡四個(gè)方面指標(biāo)不是必須的，而且它們之間存在的驅(qū)動(dòng)關(guān)系也并不嚴(yán)密。作為平衡記分卡本身，其財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)都是針對(duì)一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位提出的，并由學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)與客戶指標(biāo)共同指向財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，這是SBU內(nèi)部各類員工（技術(shù)類、操作類、事務(wù)類等）團(tuán)結(jié)協(xié)作的結(jié)果。但是對(duì)于技術(shù)類員工來(lái)說(shuō)，其價(jià)值創(chuàng)造或許只能體現(xiàn)在SBU的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程目標(biāo)中，只有通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程將技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品之后，技術(shù)類員工的財(cái)務(wù)價(jià)值才能體現(xiàn)出來(lái)，這恐怕是單類員工個(gè)人努力無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，那么對(duì)這類員工實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的考核就顯得意義不大；再例如事務(wù)類員工（行政人員、文秘、保安等），其價(jià)值主要表現(xiàn)在其提供服務(wù)支持的職能上，他們本身不創(chuàng)造能夠帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值的產(chǎn)品或技術(shù)，如果對(duì)這類員工考核客戶與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的話就是畫蛇添足。
也就是說(shuō)，Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的平衡記分卡無(wú)法滿足分層分類考核的需要。這在許多企業(yè)都是先于組織績(jī)效考核需要解決的問(wèn)題，特別是在平衡記分卡的首次推廣中，這一缺陷將使平衡記分卡與個(gè)體績(jī)效考核方法的銜接上出現(xiàn)“斷層”，使平衡記分卡的價(jià)值無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。因此，運(yùn)用平衡記分卡首要解決的問(wèn)題就是如何實(shí)現(xiàn)SBU實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接。

障礙二：如何有效的處理SBU的平衡記分卡和公司級(jí)平衡記分卡的關(guān)系
平衡記分卡是適用于一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）的績(jī)效考核模型。但是平衡記分卡在在一個(gè)由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）構(gòu)成的組織（企業(yè)集團(tuán)）中，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整問(wèn)題上還未形成完善的理論框架，Robert S. Kaplan 與David P. Norton所說(shuō)，這方面的研究與時(shí)間還處于早期。

障礙三：技術(shù)層面的障礙
首先，平衡記分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)的值如何確定？這里將涉及到信息來(lái)源的渠道問(wèn)題。平衡記分卡各指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要；信息系統(tǒng)的順暢有效是實(shí)施平衡記分卡的必要條件之一。在這里，我們?nèi)匀痪S持這一假設(shè)，那么在組織的信息系統(tǒng)健全的前提下，構(gòu)成平衡記分卡各指標(biāo)的值究竟來(lái)源于過(guò)去績(jī)效考核的歷史數(shù)據(jù)還是各部門重新討論后得到1，如果由各部門重新討論后得到，還要考慮與歷史數(shù)據(jù)的銜接問(wèn)題，以避免引起被考核者的不滿。而且事實(shí)上，信息系統(tǒng)的健全與否是影響平衡記分卡指標(biāo)值的大問(wèn)題，這里又不僅是信息系統(tǒng)能否為所有部門、員工提供信息平臺(tái)的支持與資源共享，而且還將涉及到組織的信息采集、整理的方式與一致性、有效性問(wèn)題。
其次，平衡記分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？平衡記分卡在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)了相互之間存在的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，并且由指標(biāo)共同構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的完整軌跡，但是沒(méi)有說(shuō)明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要指標(biāo)權(quán)重的確定方法。這里將面臨兩個(gè)問(wèn)題，一是如何與過(guò)去的績(jī)效考核方式接軌；二是如何在過(guò)去的績(jī)效考核方式向平衡記分卡過(guò)渡中最大限度地發(fā)揮記分卡的作用。
針對(duì)上述兩個(gè)問(wèn)題，Stephen M. Barkley先生曾提出，“如果各指標(biāo)的值與權(quán)重設(shè)置不當(dāng)?shù)脑?，?duì)于員工績(jī)效的改善是根本無(wú)益的，而且還會(huì)導(dǎo)致員工的逆反心理”（2000）。
最后是Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的“結(jié)構(gòu)問(wèn)題（1996）”。納入平衡記分卡的非財(cái)務(wù)考核手段（客戶滿意度、市場(chǎng)份額等）都只能說(shuō)明組織的戰(zhàn)略過(guò)去多么有效，對(duì)于大多數(shù)公司這些指標(biāo)都是通用的，而且都是用來(lái)改善公司的業(yè)績(jī)。因此能否用好平衡記分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，恐怕不僅僅是指標(biāo)是什么，指標(biāo)值與權(quán)重是多少的問(wèn)題，關(guān)鍵的差別應(yīng)體現(xiàn)在能否通過(guò)平衡記分卡的這些指標(biāo)告訴員工要在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地必須精通什么，也就是我們所說(shuō)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)要達(dá)到的目標(biāo)。但這一點(diǎn)并非容易做到。

五、魯能科技模型
——平衡記分卡的運(yùn)用與發(fā)展

魯能科技模型的雛形是我們?cè)跒樯綎|魯能科技集團(tuán)提供有關(guān)薪酬考核咨詢過(guò)程中產(chǎn)生的。隨后我們經(jīng)過(guò)進(jìn)一步研究和探索，結(jié)合了績(jī)效考核的實(shí)際需要和我們研究已經(jīng)比較深入的KPI指標(biāo)體系，提出了這一“以戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于平衡記分卡的、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)模型”。（為了留做紀(jì)念，我們特對(duì)此模型命名為“魯能科技模型”）

該模型的發(fā)展在于：

第一，我們引入策略目標(biāo)的概念，以此來(lái)銜接戰(zhàn)略與績(jī)效指標(biāo)、公司級(jí)戰(zhàn)略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡記分卡的四個(gè)方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系延伸至策略目標(biāo)的層面（如圖3、圖4、圖5）。在此策略目標(biāo)有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與分解，是某個(gè)時(shí)段上戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策略目標(biāo)的整合構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時(shí)段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成的結(jié)果，也就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時(shí)段的戰(zhàn)略。根據(jù)平衡記分卡的核心思想，即四個(gè)方面指標(biāo)的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系共同驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)分解的策略目標(biāo)也可以對(duì)應(yīng)于平









衡記分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，并依照它們之間存在的因果關(guān)系分別形成同樣具有相互因果關(guān)系的財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的策略目標(biāo)，這樣一來(lái)在各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個(gè)企業(yè)之間就建立了策略目標(biāo)與戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)關(guān)系，使平衡記分卡的指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系在策略目標(biāo)與戰(zhàn)略之間得到意義的深化。

第二，通過(guò)發(fā)展平衡記分卡，使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。
1、依據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)，確定個(gè)體的考核指標(biāo)。
2、全面分析與判斷指標(biāo)是否能職能“部門成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。
3、應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，盡可能的確立起明確的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。如圖6。

















第三，將在KPI指標(biāo)體系中確定各指標(biāo)的值及所占的權(quán)重的方法運(yùn)用到該模型中，同時(shí)引入目標(biāo)設(shè)定的操作方案和中期述職報(bào)告，使得魯能科技模型在績(jī)效考核上更具有可操作性。
魯能科技模型的實(shí)施要求，由員工及其直接上級(jí)管理者共同制定個(gè)人工作計(jì)劃，內(nèi)容是SBUs的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)分解后落實(shí)到員工個(gè)人的工作目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)）及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。目的是為了強(qiáng)化員工對(duì)組織戰(zhàn)略的認(rèn)同與理解。

第四，將平衡記分卡發(fā)展為診斷模型。我們通過(guò)計(jì)算不同方面的目標(biāo)達(dá)成率，并形成比較曲線，來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及其癥結(jié)所在。






魯能軟件公司平衡記分卡內(nèi)容：
公司及其
發(fā)展思路 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)


軟件公司：

新產(chǎn)品、新客戶 策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。
1、 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）
2、 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例
3、 軟件產(chǎn)品、對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營(yíng)業(yè)額
4、 基本利潤(rùn)水平（保持基本基本水平即可）
5、 （未來(lái)考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率） 策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

指標(biāo)：
1、 新客戶數(shù)量
2、 （軟件）對(duì)新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例 策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。
指標(biāo)：
1、 軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)
2、 客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算） 策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)

指標(biāo)：
1、 核心骨干流動(dòng)率
2、 人才總體成長(zhǎng)指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)
圖5 魯能軟件公司平衡記分卡設(shè)計(jì)模型


圖6 平衡記分卡與個(gè)體考核指標(biāo)