組織管理體系規(guī)劃報告

目 錄
前 言 1
第一部分 成都院組織結構設計 2
一、 成都院發(fā)展戰(zhàn)略的實施要求其各階段的組織結構應以集團化組織管理架構為主線，與各階段的企業(yè)特征和戰(zhàn)略重點相匹配 2
（一） 成都院的戰(zhàn)略發(fā)展要求其組織管理架構向企業(yè)集團轉變 2
1. 成都院應建立集團化的組織框架，使承載不同戰(zhàn)略層次業(yè)務的公司在集團組織框架內，在不同方式和強度的管理模式下協(xié)同發(fā)展 2
2. 成都院戰(zhàn)略實施的階段性要求決定其組織結構在不同階段將呈現(xiàn)不同形態(tài) 4
3. 成都院企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性要求組織結構的變革是漸進式的 4
（二） 與今后各戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略重點和企業(yè)特征相適應，成都院各階段的組織結構應具有不同的特征 4
1. 當前組織結構的調整應以滿足近期戰(zhàn)略實施的最基本要求和保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展為原則 4
2. 近期組織結構設計應配合成都院發(fā)展成為水電工程公司階段戰(zhàn)略目標的實施要求，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和水電工程總承包業(yè)務的開展要求 4
3. 中期組織結構設計應滿足當時成都院業(yè)務種類增多，企業(yè)規(guī)模增大，但仍以工程業(yè)務為主的企業(yè)特征 5
4. 遠期組織結構設計配合遠期成都院工程業(yè)務與非工程業(yè)務并進，市場區(qū)域全球化的特征，建立事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結合的全球性企業(yè)集團 5
二、 成都院當前組織結構調整應在公司重組基礎上，以集團化改造為重點，加強戰(zhàn)略管理和子公司管理功能，完善項目管理功能 6
1. 對應公司重組方案，建立由主體公司以及緊密層、投資層和協(xié)作層子公司組織的企業(yè)集團組織架構 6
2. 對應各個戰(zhàn)略階段的新業(yè)務發(fā)展需要，成立“業(yè)務發(fā)展部”，專門從事新業(yè)務的培育開發(fā)工作，以與公司成熟的“支柱業(yè)務”的運營系統(tǒng)相分離 6
3. 為加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理功能，建議調整院長工作部部分職能；為資本運作業(yè)務做戰(zhàn)略準備和嘗試，建議明確該職能的當前承擔部門為財務管理部 7
三、 成都院近期組織管理體系應以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構為總體特征，建立完整的水電工程公司所需的各類機構 9
（一） 近期組織結構將形成完善的生產管理系統(tǒng)與業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)，并增設施工等生產作業(yè)部門，使成都院組織管理體系與水電工程公司的管理要求相一致 9
1. 建立業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)，完善生產管理系統(tǒng)和生產作業(yè)系統(tǒng)，使成都院擁有完整的水電工程公司組織機構 9
2. 與成都院近期發(fā)展戰(zhàn)略重點相適應，業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)由市場部、業(yè)務發(fā)展部、國際業(yè)務部、投資管理部等部門構成 10
3. 與水電工程公司的項目生產管理要求相一致，成都院的生產管理系統(tǒng)應由項目管理辦公室、項目控制部、質量保證部組成 11
4. 與水電工程公司的項目生產任務相一致，成都院的生產作業(yè)系統(tǒng)應增設施工處、采購處、工程開車處等三個生產部門 11
5. 成都院近期戰(zhàn)略階段的組織管理模式總體特征是以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構 11
（二） 近期組織結構中各部門核心職能定位 13
1. 行政管理系統(tǒng)是高級管理層面對全院、實施管理的參謀與執(zhí)行機構
13
2. 生產管理系統(tǒng)是直接隸屬高級管理層的項目運作管理機構 15
3. 業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)是成都院國內外業(yè)務開發(fā)，新業(yè)務發(fā)展及資本運作的機構 17
4. 生產作業(yè)系統(tǒng)為公司生產任務執(zhí)行機構 18

四、 成都院中期組織結構將形成主體公司保留共用生產平臺的事業(yè)部制結構，以適應該階段業(yè)務規(guī)模和類型增多的企業(yè)特征和充分利用生產的規(guī)模效應
20
五、 成都院遠期組織結構將形成以事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結合的跨國企業(yè)集團架構 23

第二部分 成都院管理流程規(guī)劃 25
一、 成都院關鍵業(yè)務與管理流程整體規(guī)劃 25
（一） 成都院核心業(yè)務與管理流程結構 25
（二） 配合近期組織結構的流程規(guī)劃大綱（2004-2008年） 26
二、 戰(zhàn)略管理流程設計 27
（一） 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 27
（二） 戰(zhàn)略實施流程 28
（三） 戰(zhàn)略控制流程 28
三、 子公司管理流程設計 30
（一） 子公司經營控制流程 30
（二） 子公司業(yè)績管理流程 31
（三） 子公司財務管理流程 32
四、 新業(yè)務發(fā)展流程設計 33
（一） 新業(yè)務選擇流程 33
（二） 新業(yè)務進入流程 34
附件：成都院現(xiàn)行部分管理流程明確或優(yōu)化 35




前 言
組織管理體系設計將在企業(yè)原有組織結構診斷的基礎上，著眼于企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，調整、優(yōu)化企業(yè)的組織結構，以達到整合企業(yè)內部資源、加強內部管理、驅動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標。
成都院新的組織結構將在資源整合方面優(yōu)化組織內部管理，并且與其戰(zhàn)略目標相匹配。在充分考慮各戰(zhàn)略時期業(yè)務規(guī)模、種類和區(qū)域分布的基礎上，通過針對性的部門設置與職能調整使各階段的戰(zhàn)略任務有相應部門承擔，為戰(zhàn)略的實施提供堅實的組織基礎。同時組織結構的調整將體現(xiàn)穩(wěn)健變革原則，盡量避免可能帶來的負面影響和引起大的震動。考慮到成都院戰(zhàn)略規(guī)劃時間跨度較長，近期、中期和遠期組織結構設計方案必須具有一定的宏觀性和較強的彈性，才能適應企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略實施的需要，故本報告只對未來各戰(zhàn)略期間的關鍵職能部門（或事業(yè)部）進行藍圖式規(guī)劃。
在詳細設計近期組織結構的基礎上，本報告將具體厘定企業(yè)各職能部門的核心職能，各戰(zhàn)略時期的組織形態(tài)與部門職能的變革動態(tài)也將在本部分加以闡明。另外，為配合近期組織的有效運行，組織管理體系設計將規(guī)劃成都院近期的關鍵業(yè)務流程與管理流程的藍圖，為成都院未來細化的流程設計與改進工作提供較為系統(tǒng)的參考。
本分報告將根據成都院的實際情況并結合未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，對以上內容進行詳細設計，具體包括以下兩個方面的內容：
第一部分：成都院組織結構設計
本部分共包括五節(jié)內容，分別為成都院組織設計整體思路、當前組織結構調整方案設計、近期組織結構設計及部門核心職能定位、中期組織結構設計、遠期組織結構設計。
第二部分：成都院管理流程規(guī)劃
包括四節(jié)內容，分別為集團近期組織關鍵業(yè)務流程整體規(guī)劃、戰(zhàn)略管理流程設計、子公司管理流程設計與新業(yè)務發(fā)展流程設計。最后三節(jié)內容是對近期組織結構變革派生的新流程進行的具體設計，并將成為成都院設計《配合近期組織結構的流程規(guī)劃大綱（2004-2008年）》列舉的各子流程提供范例。


第一部分 成都院組織結構設計

一、 成都院發(fā)展戰(zhàn)略的實施要求其各階段的組織結構應以集團化組織管理架構為主線，與各階段的企業(yè)特征和戰(zhàn)略重點相匹配
由圖1-1可以看出，成都院目前的組織結構是以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構，已初步具有企業(yè)集團形態(tài)，機構設置以水電工程咨詢的生產為主體，業(yè)務開發(fā)、業(yè)務發(fā)展和生產管理等職能基本集中在計劃經營部一個部門。其中，生產管理體系適用于水電工程咨詢項目，但不適用于完整的水電工程總承包項目，基本沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。成都院目前的組織管理體系已不能適應其當前和今后的戰(zhàn)略發(fā)展要求，必須進行重新設計和調整。
（一） 成都院的戰(zhàn)略發(fā)展要求其組織管理架構向企業(yè)集團轉變
根據成都院未來戰(zhàn)略規(guī)劃，成都院將從以生產管理型、單業(yè)務的組織向業(yè)務經營與資本運作并重、多元化的組織過渡。成都院現(xiàn)有組織形態(tài)已經不能滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要，應當予以調整。成都院應在公司重組的基礎上建立集團化的組織框架，根據各戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略重點及當時的企業(yè)特征，如企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務種類和區(qū)域分布等，設置和重組相應的職能部門，調整和完善有關的管理體系和各部分之間的管理流程。
1． 成都院應建立集團化的組織框架，使承載不同戰(zhàn)略層次業(yè)務的公司在集團組織框架內，在不同方式和強度的管理模式下協(xié)同發(fā)展
成都院必須根據各類業(yè)務的戰(zhàn)略層次定位，對現(xiàn)有組織形態(tài)進行重組，建立集團化的組織框架，使承載不同戰(zhàn)略層次業(yè)務的公司在集團組織框架內，在不同方式和強度的管理模式下協(xié)同發(fā)展（表1-1）。

表1-1 對應集團不同組織層次組織的管理模式
承擔不同層次業(yè)務的組織類型 管理模式
主體公司（核心業(yè)務） 全面過程管理
緊密層子公司 業(yè)務、生產管理
投資層子公司 業(yè)務管理、投資收益管理
協(xié)作層子公司 合同管理

















2． 成都院戰(zhàn)略實施的階段性要求決定其組織結構在不同階段將呈現(xiàn)不同形態(tài)
成都院戰(zhàn)略規(guī)劃表明，未來的成都院將從水電工程咨詢公司順次向水電工程公司、國際水電工程公司、國際工程公司、國際智力產業(yè)集團發(fā)展。公司戰(zhàn)略的實施與公司形態(tài)的轉型將同步進行，我們將根據未來各戰(zhàn)略期間的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略重點的選擇，設計戰(zhàn)略導向的、支持戰(zhàn)略實施的組織結構。
3． 成都院企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性要求組織結構的變革是漸進式的
為保證成都院各戰(zhàn)略階段發(fā)展的穩(wěn)定性，每一戰(zhàn)略時期的組織結構變更都應是漸進的，在滿足當期戰(zhàn)略重點的同時為下一戰(zhàn)略時期做準備，而下一期間的組織結構又將體現(xiàn)上一期間組織結構的延續(xù)性。
為防止在準備不足的情況下，組織結構變革導致太大的震動，在近期（2004-2008年）我們將分別設計“當前組織結構的調整方案”和“近期組織結構設計方案”。前者是對當前組織結構進行微調，以滿足近期發(fā)展戰(zhàn)略實施最基本要求的過渡性方案，適用于當前的發(fā)展，調整目標以集團化改造、加強戰(zhàn)略管理功能和業(yè)務發(fā)展功能為主，調整手段以增設機構為主；后者為該戰(zhàn)略階段組織變革的最終目標，以能滿足以水電工程總承包業(yè)務為主的業(yè)務運作和生產管理要求為主要調整方向，可在適當時候進行。
（二） 與今后各戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略重點和企業(yè)特征相適應，成都院各階段的組織結構應具有不同的特征
1． 當前組織結構的調整應以滿足近期戰(zhàn)略實施的最基本要求和保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展為原則
根據成都院的公司重組方案，成都院當前組織結構的調整應以集團化改造和戰(zhàn)略管理體系建設為重點，因此，主體公司內應具有獨立的戰(zhàn)略管理和業(yè)務發(fā)展部門。同時，為保證方案的可行性，當前組織結構的調整應主要以機構增設和部分機構職能重組的方式，對主體公司的組織結構進行部分調整。
2． 近期組織結構設計應配合成都院發(fā)展成為水電工程公司階段戰(zhàn)略目標的實施要求，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和水電工程總承包業(yè)務的開展要求
成都院近期（2004年 - 2008年）的戰(zhàn)略目標是發(fā)展成為水電工程公司，因此，成都院近期的組織結構設計應以能滿足水電工程總承包業(yè)務的順利開展為目標，包括業(yè)務的開發(fā)和業(yè)務的生產。水電工程總承包項目涉及到的項目生產管理較為復雜，因此，完善項目生產管理系統(tǒng)是該階段組織建設的重點。另外，生產作業(yè)系統(tǒng)中將增加三個施工作業(yè)部。同時，為了滿足成都院戰(zhàn)略發(fā)展和集團化管理的需要，新業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)和下屬子公司的管理體系建設也應成為重點。所以，成都院近期的組織結構應形成獨立、完善的水電工程業(yè)務開發(fā)系統(tǒng)、生產管理系統(tǒng)、生產作業(yè)系統(tǒng)以及新業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)和下屬子公司的管理體系。本方案將以近期組織結構的設計為重點，管理流程的規(guī)劃也以近期結構為基礎。
3． 中期組織結構設計應滿足當時成都院業(yè)務種類增多，企業(yè)規(guī)模增大，但仍以工程業(yè)務為主的企業(yè)特征
成都院戰(zhàn)略發(fā)展的中期階段（2009年-2018年），將相繼拓展國際水電工程業(yè)務，其他工程業(yè)務和開始發(fā)展明星類業(yè)務，業(yè)務種類和規(guī)模將有大幅度的增加，但主要還是以工程業(yè)務為主，尤其是水電工程業(yè)務，仍將是成都院的業(yè)務主體。因此，成都院中期的組織結構一方面為了配合各類業(yè)務的經營和發(fā)展，應對各類業(yè)務進行分業(yè)管理，建立以事業(yè)部架構為主體的組織結構；另一方面，為了確保核心業(yè)務的生產和充分利用生產的規(guī)模效應，主體公司應該保留供各類工程業(yè)務共用的生產平臺。
4． 遠期組織結構設計配合遠期成都院工程業(yè)務與非工程業(yè)務并進，市場區(qū)域全球化的特征，建立事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結合的全球性企業(yè)集團
成都院遠期（2019年-2028年）將發(fā)展成為業(yè)務經營與資本經營并重，工程業(yè)務與非工程業(yè)務并進的國際智力產業(yè)集團，各類業(yè)務都具有相當規(guī)模的國際市場，集團內部各大類業(yè)務的產值貢獻大致相當，國內外各區(qū)域市場的產值貢獻也大致相當。符合這類企業(yè)特征的集團組織管理方式應以業(yè)務管理與區(qū)域管理為重點，因此組織結構應該是事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結合的跨國集團模式。
概括以上各個階段成都院的組織結構特征如表1-2所示：
表1-2 各戰(zhàn)略階段的組織結構特征
戰(zhàn)略階段 主體公司組織結構總體特征
當前組織結構調整 直線職能制與矩陣制相結合的混合結構，初步形成以戰(zhàn)略管理為龍頭的管理體系，生產管理以工程咨詢?yōu)橹黧w
近期組織結構 直線職能制與矩陣制相結合的混合結構，生產管理以工程總承包為主體，具有獨立、完整的生產管理、業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)
中期組織結構 生產平臺共用，區(qū)域劃分和業(yè)務劃分相結合的事業(yè)部制結構
遠期組織結構 沒有主體公司的集團公司，設立中央辦公室，事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結合的全球企業(yè)集團

二、 成都院當前組織結構調整應在公司重組基礎上，以集團化改造為重點，加強戰(zhàn)略管理和子公司管理功能，完善項目管理功能
“當前組織結構調整方案”是當前的過渡方案，為向“近期組織結構”調整做準備，以集團化改造為重點，進一步完善與工程咨詢項目管理體系相關的機構設置，明確戰(zhàn)略管理、新業(yè)務發(fā)展和子公司管理職能的承擔機構。
1． 對應公司重組方案，建立由主體公司以及緊密層、投資層和協(xié)作層子公司組織的企業(yè)集團組織架構
緊密層子公司層由水建公司、二灘國際、物探公司和測繪公司組成；投資層子公司暫只有準達公司；協(xié)作層子公司包括浣花物業(yè)和四方印務兩個公司。三層子公司與主體公司共同構成成都院企業(yè)集團。
集團組織架構形成后，成都院必須建立和完善子公司管理體系，包括明確承擔各級子公司的各類管理職能的相應部門和管理內容，并應建立明確的下屬子公司具體管理流程。我們建議當前的對子公司的管理模式可以為“對應職能管理模式”，不設專門的子公司管理部門，對各級子公司的各類管理職能由主體公司的對應部門分別承擔，如表1-3所示，對于下屬子公司主要的管理流程的規(guī)劃見本報告第二部分。

表1-3 各戰(zhàn)略層次子公司管理分工
各戰(zhàn)略層次子公司 主管內容 對應部門
緊密層子公司 戰(zhàn)略管理 院長工作部
高層人事任免、考評 人力資源部
業(yè)務管理、生產管理 計劃經營部
財務管理、資本運作 財務管理部
投資層子公司 戰(zhàn)略管理 院長工作部
高層人事任免、考評 人力資源部
財務管理、資本運作 財務管理部
協(xié)作層子公司 長期合同管理 院長工作部

2． 對應各個戰(zhàn)略階段的新業(yè)務發(fā)展需要，成立“業(yè)務發(fā)展部”，專門從事新業(yè)務的培育開發(fā)工作，以與公司成熟的“支柱業(yè)務”的運營系統(tǒng)相分離
業(yè)務發(fā)展部為新設部門，它是為配合公司當前大力發(fā)展總承包業(yè)務的戰(zhàn)略安排而設立的專門部門。成都院今后的各個戰(zhàn)略階段中，都有相應的新業(yè)務的培育開發(fā)任務，因此該部門將始終存在，但各戰(zhàn)略階段的重點任務顯然是不同的。由于新業(yè)務的培育和開發(fā)工作與成熟業(yè)務的市場開發(fā)、生產運營等各項工作的特征、要求等是截然不同的，對這些工作的考核目標和方式也是不同的，因此，必須成立單獨的機構來承擔這項戰(zhàn)略性工作。
3． 為加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理功能，建議調整院長工作部部分職能；為資本運作業(yè)務做戰(zhàn)略準備和嘗試，建議明確該職能的當前承擔部門為財務管理部
戰(zhàn)略管理在公司未來發(fā)展中的地位將日益重要，我們建議明確院長工作部承擔戰(zhàn)略管理職能，而其原承擔的行政事務性職能劃歸綜合管理部，成立行政管理部。另外，資本運作職能暫由財務管理部承擔。
因此，當前組織結構的調整除進行公司重組，進行集團化改造外，僅是對主體公司現(xiàn)行組織結構進行微調，當前調整所涉及到的各部門的核心職能如表1-4所示，新組織結構其他各部門職能定義可參考《成勘院標桿崗位說明書》。調整后的成都院組織結構圖如圖1-2所示。
表1-4 新組織部門職能相對現(xiàn)行組織部門職能的調整
新組織部門職能相對現(xiàn)行組織部門職能的調整
部門 部門職能調整情況 涉及的原有部門
計劃經營部 除承擔原有職能外，還承擔下屬子公司的生產管理和業(yè)務管理職能，以及水電工程總承包業(yè)務的開發(fā)工作。 計劃經營部
院長工作部 將院長工作部原承擔的行政性、事務性職能剝離，而由其主要承擔戰(zhàn)略性、全局性和關系集團整體的重大事項的規(guī)劃、決策參謀、戰(zhàn)略實施管理等職能，使其成為院長的“參謀部”。
另外該部當前還承擔對各層子公司的歸口管理職能。 院長工作部
綜合管理部
行政管理部 在原綜合事務部職能的基礎上增加原院長工作部承擔的行政事務性職能 綜合事務部
院長工作部
財務管理部 除原有職能外，財務管理部當前將承擔投融資評估職能及資本運作職能，以及對下屬子公司的財務管理職能。 財務管理部
業(yè)務發(fā)展部 新設部門，將負責其他工程業(yè)務、新興業(yè)務的研究、選擇、嘗試進入等工作，以及渠道與戰(zhàn)略合作者發(fā)展工作。當前主要承擔培育國際水電工程咨詢能力的職能。 ——
專家咨詢委員會
原專家咨詢部可考慮取消，過渡期間設立專家咨詢委員會，作為非常設機構，繼續(xù)發(fā)揮專家作用。 專家咨詢部



























三、 成都院近期組織管理體系應以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構為總體特征，建立完整的水電工程公司所需的各類機構
（一） 近期組織結構將形成完善的生產管理系統(tǒng)與業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)，并增設施工等生產作業(yè)部門，使成都院組織管理體系與水電工程公司的管理要求相一致
成都院近期組織結構應與近期發(fā)展成為水電工程公司的戰(zhàn)略目標相適應， 該戰(zhàn)略目標的實施對當前組織結構變革的要求如圖1-3所示。


















近期組織結構最遲應于2008年前后完全投入運行，該組織結構可適用至2013年左右。
1． 建立業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)，完善生產管理系統(tǒng)和生產作業(yè)系統(tǒng)，使成都院擁有完整的水電工程公司組織機構
成都院目前的組織結構中基本沒有專門的市場開發(fā)和新業(yè)務發(fā)展部門，不能適應今后企業(yè)發(fā)展的需要。這兩類部門都可以歸入“業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)”范疇，因此，成都院近期組織結構改進中首先要建立“業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)”。其次，成都院當前雖然已經開始實行“項目管理體系”，但該體系僅適用于“水電工程咨詢項目”的生產管理，與水電工程總承包項目的生產管理要求相比，還不完整，因此，必須建立完整的“水電工程項目”的“生產管理系統(tǒng)”。同樣，成都院目前的“生產作業(yè)系統(tǒng)”的設置與完整的水電工程公司生產作業(yè)內容相比，也是不完整的，必須補充設置相應的生產作業(yè)機構。成都院近期組織結構的改進將以上述三個方面為重點展開。
2． 與成都院近期發(fā)展戰(zhàn)略重點相適應，業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)由市場部、業(yè)務發(fā)展部、國際業(yè)務部、投資管理部等部門構成
成都院各個戰(zhàn)略發(fā)展階段的業(yè)務組合均由成熟的支柱業(yè)務和若干重點發(fā)展和重點培育的業(yè)務構成。這些業(yè)務的運作目標和重點是不同的，應由不同的部門來承擔其具體的經營管理任務。
成都院近期階段的支柱業(yè)務是水電工程咨詢和水電工程總承包業(yè)務，當前這些業(yè)務的市場開拓任務主要是由計劃經營部配合院領導完成的。但隨著水電工程總承包項目生產管理任務的加重，以及總承包項目市場開發(fā)工作難度的加大，仍有計劃經營部來兼任該項職能，勢必難以兼顧。因此，建議新成立“市場部”，專門從事成都院各個戰(zhàn)略發(fā)展階段期間支柱業(yè)務的市場開發(fā)任務。
成都院近期將致力于各類新興業(yè)務或新興區(qū)域市場的開發(fā)，也必須由相應部門承擔。成都院近期將致力培育國際水電工程咨詢能力，需要有專門的部門來承擔這項戰(zhàn)略任務，建議成都院成立“國際業(yè)務部”，以集中精力迅速培育成都院開展國際水電工程咨詢業(yè)務的能力，并為下一戰(zhàn)略期間向國際工程公司發(fā)展提供部門基礎。
成都院近期還將準備、嘗試其他工程咨詢與新興業(yè)務，需要有專門的部門來承擔這項戰(zhàn)略任務。在“當前組織結構調整方案”中已建議成立“業(yè)務發(fā)展部”，近期應強化該部門功能，具體承擔新業(yè)務的選擇、嘗試與進入等任務。近期戰(zhàn)略階段業(yè)務發(fā)展部的重點任務應該是培育發(fā)展其他工程咨詢業(yè)務及其他的新興實業(yè)。
此外，近期戰(zhàn)略階段資本運營在成都院經營中的權重應不斷提升，在當前組織結構調整的過渡時期資本運營的職能暫由財務管理部承擔，但在適當時候，資本運營職能應從財務管理部中獨立出來，建議設立專門的資本運營部門——投資管理部。由于，集團內的許多子公司都是通過投資發(fā)展起來的，投資層的子公司更是只需通過控制投資回報率的方式來管理，因此，在對子公司進行的專門管理職能，如財務管理、生產管理等等由相應的機構承擔的前提下，建議在近期的組織結構中，由投資管理部承擔對各子公司的行政歸口管理職能。

3． 與水電工程公司的項目生產管理要求相一致，成都院的生產管理系統(tǒng)應由項目管理辦公室、項目控制部、質量保證部組成
目前成都院的項目生產管理職能基本由“計劃經營部”負責，但是隨著工程總承包項目的開展，項目規(guī)模將進一步增大，項目類型和生產環(huán)節(jié)將進一步增多，外包單位的生產管理任務也將急劇增多，現(xiàn)有的項目生產管理模式已不能適應近期戰(zhàn)略階段項目生產的需要。成熟完整的工程公司的項目生產管理機構一般包括項目管理部、項目控制部、質量保證部等幾個部門。因此，建議成都院在近期組織結構中，建立完善“生產管理系統(tǒng)”，該系統(tǒng)可由上述三個部門組成。這些部門的具體職能和關系在《成都院項目管理體系規(guī)劃報告》中有具體闡述，這里不再重復。
4． 與水電工程公司的項目生產任務相一致，成都院的生產作業(yè)系統(tǒng)應增設施工處、采購處、工程開車處等三個生產部門
成都院當前的生產作業(yè)系統(tǒng)中具有完整的水電工程勘測、設計專業(yè)處室，但沒有工程總承包所必需的施工管理、采購、開車試運行等生產作業(yè)部門。因此，建議成都院近期的生產作業(yè)系統(tǒng)中增加施工處、采購處、工程開車處等三個生產作業(yè)部門。同樣，這些部門的具體職能和關系在《成都院項目管理體系規(guī)劃報告》中有具體闡述，這里不再重復。
5． 成都院近期戰(zhàn)略階段的組織管理模式總體特征是以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構
由于近期成都院的業(yè)務主要還是以水電工程業(yè)務為主，各類新興業(yè)務和國際市場業(yè)務量還不大，基本可以以職能部門形式開展這些業(yè)務。但是，水電工程業(yè)務的生產應該以矩陣結構的形式開展（詳見《成都院項目管理體系規(guī)劃報告》），因此成都院近期戰(zhàn)略階段的組織管理應以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構為總體管理模式。
根據上述分析設計的成都院近期戰(zhàn)略階段的組織結構如圖1-4所示。


























（二） 近期組織結構中各部門核心職能設計
1. 行政管理系統(tǒng)是高級管理層面對全院、實施管理的參謀與執(zhí)行機構





行政管理系統(tǒng)的功能為：面對全院，為全院各項事務地開展提供支持；從各職能角度輔助高級管理層決策，協(xié)助高級管理層完成各項管理活動，組織實施高級管理層布置的各項管理事項。
（1） 院長工作部核心職能
 集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定、調整與實施監(jiān)督；
 就一切具有戰(zhàn)略性事項自主開展調研工作，向院長提出決策建議；
 依董事會、院長授權就特定戰(zhàn)略性事項研究、報告；
 公司企劃；
 院長辦公會議的組織、行程安排、文秘工作等；
 負責向有關部門和單位傳達、布置、檢查、督辦院長決定的事項，并及時反饋結果。
（2） 行政管理部核心職能
 負責高層會議、重要活動的組織安排和會務工作；
 負責企業(yè)形象廣告的策劃、組織實施和監(jiān)控工作；
 負責成都院與政府有關部門的協(xié)調工作；
 負責成都院重大公關活動的策劃、危機事務處理；
 負責成都院有關規(guī)章制度的制定和清理并組織貫徹實施；
 負責成都院的接待工作及來信來訪的處理；
 負責成都院生產、辦公及生活設備、設施、器具、勞保等各類用品的采購、保管與發(fā)放工作；
 負責成都院的保密、安全、保衛(wèi)和治安綜合治理工作；
 負責公司固定資產管理與基建工作；
 負責包括車隊管理、調度在內的后勤工作；
（3） 人力資源部核心職能
 集團公司人力資源管理與開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施；
 人力資源計劃與招聘實施；
 員工培訓；
 制定公司績效管理與薪酬制度并組織實施；
 進行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；
 領導企業(yè)文化建設。
（4） 技術管理部核心職能
 集團技術戰(zhàn)略規(guī)劃與實施管理；
 公司技術質量規(guī)劃，組織認證工作；
 信息技術應用與技術支持；
 研發(fā)管理；
 其他有關集團整體的技術研究與支持工作；
 支持質量保證部在具體項目中的運作。
（5） 財務管理部核心職能
 負責組織經院長授權的成都院的財務預算的擬訂、編制和管理，并對各子公司和項目部的執(zhí)行情況進行監(jiān)督考核；
 接受授權辦理的投融資事務并負責投融資日常財務管理；
 對成都院的投資項目進行財務可行性分析論證；
 負責成都院的財務風險管理；
 負責成都院的收入、成本、費用的會計核算，并匯總各子公司的會計核算形成成都院的財務報表；
 進行生產經營運營狀況的財務分析，為經營管理決策提供財務支持；
 執(zhí)行國家規(guī)定的會計準則，制定成都院內部的財務、會計制度和工作程序，經審定后監(jiān)督執(zhí)行；
 進行稅務籌劃，辦理稅務事宜；
 負責統(tǒng)一管理成都院的各項資金，籌措經營發(fā)展所需資金，并進行綜合平衡，統(tǒng)籌使用、控制檢查；
 加強各項成本的分析、考核，加強對成本費用的控制；
 負責成都院的綜合統(tǒng)計工作，統(tǒng)一向國家有關部門報送、提供綜合統(tǒng)計信息；
 負責財務資料的真實、準確，各類憑證、數(shù)據的存檔；
 負責收集各類信息，尋找有投資價值的企業(yè)或項目，包括重組、兼并和收購等項目；
 負責對擬投資企業(yè)或項目進行調研、財務論證、投資方案設計，評估企業(yè)或項目的市場價值，提出投資該企業(yè)或項目的可行性報告，并對投資后的企業(yè)或項目進行評估，編寫評估報告；
 協(xié)助審計監(jiān)察部或外部審計單位對各部門和子公司開展審計工作。
（6） 信息檔案部核心職能
 計算機軟硬件采購；
 建立、維護、優(yōu)化公司網絡系統(tǒng)與網站；
 信息檔案的建立、維護和管理；
 學術資料、信息資料、影像資料收集整理，期刊編纂；
 軟件開發(fā)、軟件應用和計算機知識培訓。
2. 生產管理系統(tǒng)是直接隸屬高級管理層的項目生產管理機構





生產管理系統(tǒng)的功能為：水電工程咨詢與總承包項目的生產管理，控制項目進度，管理施工作業(yè)，確保項目質量。
（1） 項目管理辦公室
 代表企業(yè)與業(yè)主聯(lián)系，在合同條款、成都院各項制度規(guī)定的范圍內對承包的項目的實施管理全面負責，維護企業(yè)的信譽和利益，履行合同或協(xié)議；
 確定項目的工作分解結構（WBS）、組織分解結構（OBS）及編碼系統(tǒng)，組織項目部，決定項目部的組織機構和組織形式，任命（選定）項目主要成員，有效地開展項目工作；
 確定項目實施的基本工作方法和程序，組織編制項目計劃，主持召開項目開工會議，明確項目的總目標和階段目標，進行目標分解使各項工作協(xié)調進行，確保項目按合同要求完成；
 建立與業(yè)主、分包單位以及成都院內、外各協(xié)作部門和單位的協(xié)調關系，組織召開業(yè)主（用戶）開工會議，為項目實施創(chuàng)造良好的合作環(huán)境；
 適時做出項目管理決策，制定工作目標、標準和程序，指導各項工作，全面完成合同規(guī)定的任務和質量標準，對出現(xiàn)的問題及時采取有效措施進行處理；
 組織簽訂項目分包合同，依據總包及分包合同，處理與業(yè)主及分包單位在執(zhí)行合同中的變更、糾紛、索賠、仲裁等事宜；
 定期向業(yè)主、成都院領導和有關主管部門匯報項目進展情況和項目實施中存在的重大問題，例如各部門之間需要協(xié)調以及各項控制指標需要調整等問題，以便及時處理和解決；
 項目結束時，對項目組人員提出考核意見；
 組織做好項目總結和文件、資料的整理歸檔工作。提出項目完工報告，總結成功的經驗、存在的問題和對今后工作的建議，為成都院積累有益的經驗和資料。
（2） 項目控制部核心職能
 組織審查項目設計必備條件的可靠性和完整性；
 做好設計開工前的準備工作，配合設計部組織設計班子，商定設計各專業(yè)負責人；
 組織各專業(yè)確定項目的設計標準、規(guī)范、統(tǒng)一設計規(guī)定和重大設計原則并嚴格執(zhí)行，會同質量經理共同把好設計質量關；
 編制項目設計計劃和設計開工報告，配合項目經理召開的項目開工會議，提出設計的指導思想、依據、原則、分工、要求和內外協(xié)作關系，并把各項工作落實到各專業(yè)負責人；
 負責組織有關專業(yè)參加設計協(xié)調會議，協(xié)調與協(xié)作設計單位的條件關系；
 按照合同規(guī)定，及時將設計方案及文件整理交業(yè)主審查、確認。根據業(yè)主的意見補充、修改后進行下一步工作；
 會同進度計劃工程師編制項目設計進度計劃及項目設計詳細進度計劃；
 核發(fā)費用控制工程師提出的各專業(yè)、各階段費用控制指標，組織各專業(yè)嚴格控制當設計方案需變動時，應事先通知費用控制工程師，并向項目經理報告；
 組織做好業(yè)主變更和內部變更的設計工作；
 組織安排設計階段全過程的工作任務，指導和促進各專業(yè)之間問題的解決；
 配合項目經理召開的有關的設計會議；
 組織編制設計工作執(zhí)行效果測量基準（BCWS），測定、檢查設計人工時贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP）；
 定期召開設計計劃執(zhí)行情況檢查會，掌握設計進展情況，協(xié)調和處理各專業(yè)在進度、質量保證、費用控制等方面存在的主要問題，并及時向設計部和項目經理報告；
 負責編寫項目設計說明，匯總各專業(yè)文件，提出項目設計文件；
 當項目結束時，對參加本項目的設計人員提出考核意見；
 組織有關專業(yè)對項目設計階段的資料和計算書等進行整理、立卷和歸檔，并進行人工時消耗統(tǒng)計；
 編寫項目設計完工報告。
（3） 質量保證部核心職能
 負責在合同項目中正確貫徹公司的質量方針和質量手冊；
 編制項目的質量管理計劃。建立項目質量管理組織，明確各級和各專業(yè)的質量責任；
 檢查項目質量計劃的實施情況；
 檢查分包合同的質量保證條款，審查分包單位的質量體系；
 解決與質量有關的問題；
 管理對不合格問題的處理，分析原因，制定糾正措施，以及跟蹤檢驗其有效性；
 負責受理和解釋業(yè)主及有關方面的質量咨詢及投訴；
 項目結束時，對參加本項目質量管理的人員提出考核意見；
 組織對質量文件、質量記錄、質量事故及處理結果等資料的整理、歸檔；
 編寫項目質量報告。包括項目實施過程中的質量信息反饋及項目完工后的質量總結和業(yè)主對項目質量的評價。
3. 業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)是成都院國內外業(yè)務開發(fā)，新業(yè)務發(fā)展及資本運作的機構




業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)職能為：國內外市場研究，成熟業(yè)務開發(fā)與新業(yè)務嘗試，培育和發(fā)展公司資本運作業(yè)務。
（1） 市場部核心職能
 研究國內水電工程咨詢與總承包市場，制定實施集團水電工程咨詢與總承包營銷戰(zhàn)略；
 跟蹤水電工程咨詢與總承包市場需求，開發(fā)國內水電工程咨詢與總承包項目，組織實施投標工作；
 拓展集團國內業(yè)務區(qū)域范圍，建立維護良好的渠道關系；
 發(fā)展戰(zhàn)略合作者；
 客戶關系管理。
（2） 業(yè)務發(fā)展部核心職能
 規(guī)劃實施集團多元化戰(zhàn)略；
 集團非水電工程咨詢業(yè)務及新興業(yè)務市場研究、規(guī)劃，策劃、實施階段性的業(yè)務選擇方案；
 選擇、發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，并不斷提升戰(zhàn)略合作關系與成效；
 集團非水電工程業(yè)務及新興業(yè)務開發(fā)。
（3） 國際業(yè)務部核心職能
 國際水電工程咨詢市場研究；
 選擇、發(fā)展國際戰(zhàn)略合作伙伴，并不斷提升戰(zhàn)略合作關系與成效；
 建立全球業(yè)務市場區(qū)域，籌建管理各國際業(yè)務運作機構，逐漸培育、建立國際水電工程咨詢能力；
 國際水電工程業(yè)務開發(fā)。
（4） 投資管理部核心職能
 與財務部配合規(guī)劃、實施公司資本運營戰(zhàn)略；
 建立完善公司投資評估與融資制度；
 在金融中心城市規(guī)劃設立投資公司，并領導其開展包括水電工程投資在內的投資業(yè)務；
 各層次的子公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施控制。
4. 生產作業(yè)系統(tǒng)為公司生產任務執(zhí)行機構
屬于生產作業(yè)層的七個專業(yè)處室與三個獨立核算單位，完整保留在近期組織結構中，部門職能不做調整，詳見《成勘院標桿崗位說明書》。生產作業(yè)系統(tǒng)中增加了施工處、采購處、工程開車處三個作業(yè)部門。











生產作業(yè)系統(tǒng)的功能為：通過專業(yè)協(xié)作，共同執(zhí)行公司生產作業(yè)任務，確保所承擔的專業(yè)工作符合項目管理與質量標準。
（1） 施工處核心職能
 負責施工項目執(zhí)行工作；
 配合項目管理管理部門，有效整合各種資源按時完成施工作業(yè)，確保工程符合質量控制要求；
 完善、實施工程安全制度，確保施工安全；
 培育、發(fā)展施工管理與技術隊伍。
（2） 采購處核心職能
 配合施工項目規(guī)劃，采購項目所需各類物資；
 建立維護穩(wěn)定的供應渠道與物資供應關系，維護公司利益；
 保證物資數(shù)量、質量符合采購合同約定，建立和完善并嚴格執(zhí)行物資檢驗制度；
 不斷改善采購流程，提高物流效率，降低物流成本。
（3） 工程開車處核心職能
 建立、實施集團工程開車管理制度，不斷優(yōu)化工程開車流程，提高效率；
 負責具體工程項目開車任務，嚴格執(zhí)行公司開車運作制度與報告制度；
 培養(yǎng)和發(fā)展工程開車管理與技術人員隊伍；
 與技術管理部、質量保證部配合制定完善公司工程開車技術規(guī)范體系。
四、 成都院中期組織結構將形成主體公司保留共用生產平臺的事業(yè)部制結構，以適應該階段業(yè)務規(guī)模和類型增多的企業(yè)特征和充分利用生產的規(guī)模效應
成都院中期戰(zhàn)略發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點和企業(yè)特征對組織結構變更的要求如圖1-10所示。




















 成都院集團中期組織結構以事業(yè)部制為總體特征，形成由共用生產平臺支撐的四大事業(yè)部系統(tǒng)
成都院中期戰(zhàn)略階段各大類業(yè)務的規(guī)模都已達到相當水平，各類業(yè)務的日常經營管理事務已較為復雜，應該分別成立相應的事業(yè)部具體從事各類業(yè)務的具體經營管理。根據總體戰(zhàn)略規(guī)劃，到中期戰(zhàn)略階段，根據業(yè)務特征和市場區(qū)域特征，成都院的業(yè)務大致可以分為四大類，因此建議成立四大事業(yè)部，分別為國內工程事業(yè)部、國際工程事業(yè)部、新業(yè)務事業(yè)部與投資事業(yè)部。
但由于該階段成都院主要還是以工程業(yè)務為主，尤其是水電工程業(yè)務，仍將是成都院的業(yè)務主體。因此，為確保核心業(yè)務的生產和充分利用生產的規(guī)模效應，建議主體公司保留供各類工程業(yè)務共用的生產平臺，生產平臺由生產管理子系統(tǒng)（項目管理辦公室、項目控制部、質量保證部等）和生產作業(yè)子系統(tǒng)（工程開車部、設計部、施工部、監(jiān)理部、采購部、其他工程部等）組成。
“其他工程作業(yè)部”是為了滿足公司業(yè)務多元化發(fā)展中產生的對“其他工程”以及“新興業(yè)務”中的工程業(yè)務發(fā)展需要而增設的部門。“其他工程作業(yè)部”是臨時性命名，依當時具體工程種類，可設置若干由具體工程命名的工程作業(yè)部門。
 公司成立新業(yè)務事業(yè)部，統(tǒng)一規(guī)劃、管理集團多元化事業(yè)
水電工程咨詢與施工以外的“其他工程業(yè)務”及“新興業(yè)務”作為多元化的范疇都歸由于新業(yè)務事業(yè)部統(tǒng)一規(guī)劃、發(fā)展和管理。
 近期組織結構中的投資發(fā)展部在中期組織結構中將發(fā)展成為投資事業(yè)部
投資事業(yè)部替代投資部是反映了集團資本運營大力發(fā)展的需要，資本運營通過事業(yè)部運作將在整合資源和規(guī)劃系統(tǒng)性方面功能更完整，提升和推動集團資本運營事業(yè)。
中期組織結構可在2013前后正式啟用，該組織結構可延用至2025年前后，根據上述分析，設計的中期組織結構如圖1-11所示。



























五、 成都院遠期組織結構將形成以事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結合的跨國企業(yè)集團架構
成都院遠期戰(zhàn)略發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點和企業(yè)特征對組織結構變更的要求如圖1-12所示。














圖1-12 配合遠期戰(zhàn)略的組織結構變革對策
與成都院遠期戰(zhàn)略階段的可能發(fā)展情況相適應，成都院遠期組織結構可能呈現(xiàn)出以下幾個主要特征：
 2025年前后成都院集團將呈現(xiàn)出典型的以事業(yè)部主體的跨國企業(yè)組織特征，全球范圍應成立若干區(qū)域性管理中心。
 由于工程類業(yè)務不再占有主導地位，各類業(yè)務的生產差異性將較為明顯，共用生產平臺不再具有存在的必要和可能。各類業(yè)務的生產應由各事業(yè)部管理的子公司承擔。
 由于各大類業(yè)務的規(guī)模相當，集團內部已不再可能有那個公司可以承擔主體公司的角色，因此整個集團公司將以工程事業(yè)部、新業(yè)務事業(yè)部與投資事業(yè)部三大事業(yè)部為主體，并設立中央辦公室。
 集團整體形成以事業(yè)部與區(qū)域管理中心交織成的“矩陣結構”，矩陣結點為各層次的子公司構成的“子公司群”。
成都院遠期戰(zhàn)略階段可能的組織結構如圖1-13所示。

























第二部分 成都院管理流程規(guī)劃

流程規(guī)劃是基于成都院近期戰(zhàn)略階段的組織結構設計方案做出，本部分對成都院關鍵業(yè)務與管理流程進行框架式設計，并列舉各子流程，由成都院在未來流程設計中細化。
本報告以近期組織結構設計方案派生的三個新流程——戰(zhàn)略管理、子公司管理，以及新業(yè)務發(fā)展流程的規(guī)劃為重點。
《成都院項目管理體系總體規(guī)劃》等專題研究報告已包含了項目管理流程規(guī)劃，本報告對此不涉及。人力資源管理管理、技術研發(fā)、生產作業(yè)、財務管理流程等專項職能的管理流程涉及較多子流程，且各子流程的專業(yè)性與細節(jié)性特征使其超出了本項目范圍，本報告不涉及。但我們將在《近期組織結構的流程規(guī)劃大綱（2004-2008年）》中給出整體的管理流程體系（包括主流程與子流程）框架，作為成都院未來流程設計工作的藍圖。
一、 成都院管理流程體系的整體規(guī)劃
（一） 成都院管理流程體系結構
通過考察成都院2003年現(xiàn)狀及2003-2008年公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，建議成都院整體管理流程體系可以由如圖2-1所示的幾大類流程構成。













（二） 配合近期組織結構的流程規(guī)劃大綱（2004-2008年）
表2-1配合近期組織結構的流程規(guī)劃大綱（2004-2008年）
成都院應有流程體系 成都院已有主要流程
基
本
流
程 主流程 子流程
戰(zhàn)略管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 無
戰(zhàn)略實施流程
戰(zhàn)略控制流程
新業(yè)務選擇流程
新業(yè)務進入流程
業(yè)務
經營
流程 市場
管理
流程 市場管理流程 －
業(yè)務拓展流程 －
客戶管理流程 －
合同管理流程 √
……
生產
管理
流程 生產計劃流程 √
生產控制流程 √
質量管理流程 √
……
外包
管理
流程 外包對象選擇流程 無
外包合同管理流程
外包業(yè)務生產管理流程
……
支
持
流
程 技術研發(fā)流程 立項管理流程 √
項目實施流程 －
成果評價流程 －
……
人力資源管理流程 人力資源規(guī)劃流程 －
人力資源培訓流程 －
人力資源招聘流程 √
人員崗位調動流程 √
干部提拔流程 √
人員辭退流程 －
……
財務管理流程 財務預算流程 －
成本核算流程 －
現(xiàn)金流管理流程 √
資金籌措流程 －
投資管理流程 －
……
物流管理流程 物資需求計劃流程 －
物資采購流程 √
物資使用維護流程 －
物資報廢流程 －
……
子公司管理流程 經營控制流程 －
業(yè)績管理流程
財務管理流程
…… ……
二、 戰(zhàn)略管理流程設計
（一） 戰(zhàn)略規(guī)劃流程
院長工作部 院長/副院長 董事會 備注



















1、 院長/副院長確認戰(zhàn)略規(guī)劃后向董事會報告批準。

2、 院長工作部負責戰(zhàn)略的下達，但是戰(zhàn)略規(guī)劃的傳達也可能直接由戰(zhàn)略決策層直接傳達給相關職能部門或事業(yè)部
成都勘測設計研究院集團

























（二） 戰(zhàn)略實施流程
職能部門/子公司 院長工作部 院長/副院長 備注



















1、 各職能部門在戰(zhàn)略實施中提出調整建議，若經院長批準后，該項調整已對原設定的戰(zhàn)略規(guī)劃做出了實質性調整，院長應就此向董事會作專項目報告；
2、 各職能部門應記錄戰(zhàn)略執(zhí)行過程，并根據公司戰(zhàn)略實施控制制度完成實施報告
成都勘測設計研究院集團



















（三） 戰(zhàn)略控制流程
職能部門/子公司 院長工作部 院長/副院長 董事會 備注




















1、 戰(zhàn)略責任備案指在戰(zhàn)略目標分解時，各職能部門/子公司就其在各戰(zhàn)略期間承擔的戰(zhàn)略實施責任在院長工作部所做的書面?zhèn)浒浮?
2、 前期戰(zhàn)略階段結束后，即進入下一戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略控制流程。
成都勘測設計研究院集團


















三、 子公司管理流程設計
（一） 子公司經營控制流程
子公司 集團投資部 審計監(jiān)察部 集團院長 集團董事會















成都勘測設計研究院集團




















（二） 子公司業(yè)績管理流程
子公司 集團投資部 集團財務管理部 集團院長 集團董事會
















成都勘測設計研究院集團


（三） 子公司財務管理流程
子公司財務部 集團財務管理部 集團投資部 院長/副院長 集團董事會



備注：
預算制度與財務報告制度是子公司財務管理制度的核心內容，流程圖最左列中的內容都是子公司要遵守的
成都勘測設計研究院集團


四、 新業(yè)務發(fā)展流程設計
（一） 新業(yè)務選擇流程

業(yè)務發(fā)展部 集團投資部 集團財務管理部 集團院長 集團董事會


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（二） 新業(yè)務進入流程

子公司 生產系統(tǒng) 新業(yè)務發(fā)展部 職能部門 院長/副院長


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附件：成都院現(xiàn)行部分管理流程明確或優(yōu)化
1. 合同管理流程

2. 項目生產管理流程

3. 委外業(yè)務管理流程

4. 技術質量管理流程


5. 科研管理流程

6. 大宗物資、設備采購流程


7. 培訓管理流程


8. 招聘管理流程


9. 財務管理流程



10. 投資管理流程


11. 內部審計流程

組織管理體系規(guī)劃報告