09 人力資源價值鏈(doc)
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
09 人力資源價值鏈(doc)
HR講座系列之九:人力資源價值鏈 人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié),第一個環(huán)節(jié)是“價值 創(chuàng)造”,第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”,第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”?!皟r值創(chuàng)造”強調(diào)的是創(chuàng)造 要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念:知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè) 價值的創(chuàng)造者,而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家,盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè) 的20%,但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此,企業(yè)一定要注重吸納一流人才,同 時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值?! ? 第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”強調(diào)的是要建立科學(xué)的價值評價考核體系,這一體系包括個性 特質(zhì)評價、職業(yè)行為能力評價和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核。 個性特質(zhì)評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì),或者說是“主題特征 ”。進(jìn)行個性特質(zhì)評價首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。比方說,開發(fā)崗位要求 任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團隊協(xié)作、善溝通、學(xué)習(xí)等方面的個性特質(zhì);中試崗位 要求任職者具備愛挑毛病,窮根問底,影響需求高于親和需求,影響沖動強于避免討厭 的沖動等方面的個性特質(zhì);銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性;能把握商機,對 別人施加影響;能經(jīng)受挫折,不怕被拒絕;善于談吐等個性特質(zhì)。以上所說的不同素質(zhì) 要求也就形成了不同職務(wù)的素質(zhì)模型。在這個基礎(chǔ)上,也就可以建立相應(yīng)的測評體系, 用以測定有關(guān)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)。 職業(yè)行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力,或者說是 職務(wù)勝任力。職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有職務(wù)進(jìn)行橫的和縱的劃分以后, 明確各種職務(wù)的角色定位和價值要求,進(jìn)而制訂出各種職務(wù)的行為能力標(biāo)準(zhǔn)。比如說, 有一家大型企業(yè)規(guī)定,招聘工程師的行為能力標(biāo)準(zhǔn)為:①能進(jìn)行人力資源需求調(diào)查,收集 、分析有關(guān)資料,制訂出人員需求方案;②能進(jìn)行招聘活動的策劃、實施,熟悉有關(guān)勞動 法規(guī)和人員甄選、面試的流程,并能處理招聘中的突發(fā)事件;③能處理應(yīng)聘人員的分流、 安置工作;④能從事招聘管理制度建設(shè)。有了這個行為能力標(biāo)準(zhǔn),就可以用它來衡量應(yīng)聘 者或擬任者是否具備相應(yīng)的職務(wù)行為能力,凡符合標(biāo)準(zhǔn)的,證明其具備這種職務(wù)行為能 力,因而也具備這一職務(wù)的任職資格;凡不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的,則證明其不具備這種職務(wù) 行為能力,因而也不具備這一職務(wù)的任職資格?! ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。對 員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建立一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系,在這個體 系中,個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間保持高度一致。也就是說,企業(yè)先要根據(jù)不 同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點制訂出某一段時期(如某一年度)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。 這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立決不是某個領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋想出來的,而是經(jīng)過對企業(yè)成功的關(guān)鍵要 素及重點業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目,進(jìn)而確定這些項目的測量標(biāo) 準(zhǔn)。比方說,某公司經(jīng)過研討后,認(rèn)為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為:人員與文化、技術(shù)領(lǐng) 先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場優(yōu)勢、利潤增長等6個方面,接著他們找出這些要素所體 現(xiàn)的重點業(yè)務(wù),如,技術(shù)領(lǐng)先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場速度等重點業(yè)務(wù);市場優(yōu)勢體 現(xiàn)在市場份額、營銷網(wǎng)絡(luò)等重點業(yè)務(wù),這些重點業(yè)務(wù)也就成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目 。在這個基礎(chǔ)上,也就可以確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。接著,要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 分解到各個部門和單位,最后分解到每個員工,要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作,把 力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上?! ? “價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán),還包括職權(quán)、信息、機會、學(xué)習(xí) 等,其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計?! ? 薪酬設(shè)計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水 平。一般而言,處于高速成長階段采取領(lǐng)先型,處于成熟階段采取追中型,處于收縮階 段采取落后型。至于工資的波動,核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動,保安、 衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。 其次,要通過職位評估,確定企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對價值,從而確定其工資的等級標(biāo) 準(zhǔn)。據(jù)統(tǒng)計,進(jìn)入世界500強的企業(yè)中,有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這 家公司的職位評估要素有三個方面:一為“知能”要素,包括技術(shù)知識、管理范圍、人際 關(guān)系技巧等項目;二為“解決問題”因素,包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項目;三為“應(yīng) 負(fù)責(zé)任”要素,包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項目。以這套評價要素為 標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)中的每個職位,即可計算出各職位的總得分,因而也就可以確定其在企 業(yè)中的相對價值及工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該說,這是一套比較科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)?! ? 從激勵的角度看,人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系,可以說,激勵 的依據(jù)是價值評價,激勵的手段是價值分配,而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā) 揮主動性和創(chuàng)造力,從而為企業(yè)帶來更多的利益。 中國企業(yè)激勵機制存在的問題主要表現(xiàn)為價值分配不公平,價值評價不科學(xué)?! ? 關(guān)于經(jīng)營者的價值分配 中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)思想,在計劃經(jīng)濟時代,企業(yè)經(jīng)營者與普通員工的 收入差距很小,效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。即使進(jìn)入市場經(jīng)濟時代,這 種傾向在相當(dāng)多企業(yè)中還是保持著。比如,紅塔山集團原總裁褚時健領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)年創(chuàng)利近 200億,而他年度的最高獎金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業(yè)集團當(dāng)總裁,他的年 薪肯定要過千萬。在市場經(jīng)濟條件下,這種狀況勢必造成他心里的不平衡。 關(guān)于知識型員工的薪酬問題 中國歷來有“官本位”的傳統(tǒng),誰的“官”大,誰的薪資就高。這一傳統(tǒng)也影響到企業(yè)。在 不少企業(yè)就存在這種情況,有的人學(xué)歷低、職稱低、能力低,但因為資歷老、關(guān)系好, 謀個部長、副部長之類的一官半職,工資就比一般員工高出一倍有余,而有的人盡管學(xué) 歷高、職稱高、能力高,但因為資歷短,職位被占滿了,因而工資比那些當(dāng)部長、副部 長的少很多?! ? 關(guān)于普通員工的薪酬問題 在相當(dāng)一部分中國企業(yè),由于沒有建立起一套科學(xué)的價值評價體系及職位評估體系,因 而在確定員工的工資時,往往帶有主觀隨意性,對一些關(guān)系比較親近,或善于吹牛拍馬 "順著桿子往上爬"的人給予高工資,而實際上,這些人的工作并沒有為企業(yè)帶來較高的 價值與利益。相反的,有的員工扎扎實實做好本職工作,實實在在為企業(yè)帶來了價值和 利益,但因為不善于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思,不善于取悅領(lǐng)導(dǎo),因而只能領(lǐng)取比較低的工資標(biāo) 準(zhǔn)?! ? 要解決以上問題,關(guān)鍵在于鍛煉好企業(yè)的“價值鏈”,只有建立起科學(xué)的價值評估體系和 價值分配體系,才能形成有效的激勵機制,從而推動企業(yè)員工,特別是企業(yè)家和知識創(chuàng) 新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
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HR講座系列之九:人力資源價值鏈 人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié),第一個環(huán)節(jié)是“價值 創(chuàng)造”,第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”,第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”?!皟r值創(chuàng)造”強調(diào)的是創(chuàng)造 要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念:知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè) 價值的創(chuàng)造者,而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家,盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè) 的20%,但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此,企業(yè)一定要注重吸納一流人才,同 時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值?! ? 第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”強調(diào)的是要建立科學(xué)的價值評價考核體系,這一體系包括個性 特質(zhì)評價、職業(yè)行為能力評價和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核。 個性特質(zhì)評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì),或者說是“主題特征 ”。進(jìn)行個性特質(zhì)評價首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。比方說,開發(fā)崗位要求 任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團隊協(xié)作、善溝通、學(xué)習(xí)等方面的個性特質(zhì);中試崗位 要求任職者具備愛挑毛病,窮根問底,影響需求高于親和需求,影響沖動強于避免討厭 的沖動等方面的個性特質(zhì);銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性;能把握商機,對 別人施加影響;能經(jīng)受挫折,不怕被拒絕;善于談吐等個性特質(zhì)。以上所說的不同素質(zhì) 要求也就形成了不同職務(wù)的素質(zhì)模型。在這個基礎(chǔ)上,也就可以建立相應(yīng)的測評體系, 用以測定有關(guān)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)。 職業(yè)行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力,或者說是 職務(wù)勝任力。職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有職務(wù)進(jìn)行橫的和縱的劃分以后, 明確各種職務(wù)的角色定位和價值要求,進(jìn)而制訂出各種職務(wù)的行為能力標(biāo)準(zhǔn)。比如說, 有一家大型企業(yè)規(guī)定,招聘工程師的行為能力標(biāo)準(zhǔn)為:①能進(jìn)行人力資源需求調(diào)查,收集 、分析有關(guān)資料,制訂出人員需求方案;②能進(jìn)行招聘活動的策劃、實施,熟悉有關(guān)勞動 法規(guī)和人員甄選、面試的流程,并能處理招聘中的突發(fā)事件;③能處理應(yīng)聘人員的分流、 安置工作;④能從事招聘管理制度建設(shè)。有了這個行為能力標(biāo)準(zhǔn),就可以用它來衡量應(yīng)聘 者或擬任者是否具備相應(yīng)的職務(wù)行為能力,凡符合標(biāo)準(zhǔn)的,證明其具備這種職務(wù)行為能 力,因而也具備這一職務(wù)的任職資格;凡不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的,則證明其不具備這種職務(wù) 行為能力,因而也不具備這一職務(wù)的任職資格?! ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。對 員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建立一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系,在這個體 系中,個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間保持高度一致。也就是說,企業(yè)先要根據(jù)不 同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點制訂出某一段時期(如某一年度)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。 這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立決不是某個領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋想出來的,而是經(jīng)過對企業(yè)成功的關(guān)鍵要 素及重點業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目,進(jìn)而確定這些項目的測量標(biāo) 準(zhǔn)。比方說,某公司經(jīng)過研討后,認(rèn)為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為:人員與文化、技術(shù)領(lǐng) 先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場優(yōu)勢、利潤增長等6個方面,接著他們找出這些要素所體 現(xiàn)的重點業(yè)務(wù),如,技術(shù)領(lǐng)先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場速度等重點業(yè)務(wù);市場優(yōu)勢體 現(xiàn)在市場份額、營銷網(wǎng)絡(luò)等重點業(yè)務(wù),這些重點業(yè)務(wù)也就成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目 。在這個基礎(chǔ)上,也就可以確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。接著,要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 分解到各個部門和單位,最后分解到每個員工,要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作,把 力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上?! ? “價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán),還包括職權(quán)、信息、機會、學(xué)習(xí) 等,其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計?! ? 薪酬設(shè)計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水 平。一般而言,處于高速成長階段采取領(lǐng)先型,處于成熟階段采取追中型,處于收縮階 段采取落后型。至于工資的波動,核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動,保安、 衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。 其次,要通過職位評估,確定企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對價值,從而確定其工資的等級標(biāo) 準(zhǔn)。據(jù)統(tǒng)計,進(jìn)入世界500強的企業(yè)中,有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這 家公司的職位評估要素有三個方面:一為“知能”要素,包括技術(shù)知識、管理范圍、人際 關(guān)系技巧等項目;二為“解決問題”因素,包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項目;三為“應(yīng) 負(fù)責(zé)任”要素,包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項目。以這套評價要素為 標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)中的每個職位,即可計算出各職位的總得分,因而也就可以確定其在企 業(yè)中的相對價值及工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該說,這是一套比較科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)?! ? 從激勵的角度看,人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系,可以說,激勵 的依據(jù)是價值評價,激勵的手段是價值分配,而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā) 揮主動性和創(chuàng)造力,從而為企業(yè)帶來更多的利益。 中國企業(yè)激勵機制存在的問題主要表現(xiàn)為價值分配不公平,價值評價不科學(xué)?! ? 關(guān)于經(jīng)營者的價值分配 中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)思想,在計劃經(jīng)濟時代,企業(yè)經(jīng)營者與普通員工的 收入差距很小,效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。即使進(jìn)入市場經(jīng)濟時代,這 種傾向在相當(dāng)多企業(yè)中還是保持著。比如,紅塔山集團原總裁褚時健領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)年創(chuàng)利近 200億,而他年度的最高獎金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業(yè)集團當(dāng)總裁,他的年 薪肯定要過千萬。在市場經(jīng)濟條件下,這種狀況勢必造成他心里的不平衡。 關(guān)于知識型員工的薪酬問題 中國歷來有“官本位”的傳統(tǒng),誰的“官”大,誰的薪資就高。這一傳統(tǒng)也影響到企業(yè)。在 不少企業(yè)就存在這種情況,有的人學(xué)歷低、職稱低、能力低,但因為資歷老、關(guān)系好, 謀個部長、副部長之類的一官半職,工資就比一般員工高出一倍有余,而有的人盡管學(xué) 歷高、職稱高、能力高,但因為資歷短,職位被占滿了,因而工資比那些當(dāng)部長、副部 長的少很多?! ? 關(guān)于普通員工的薪酬問題 在相當(dāng)一部分中國企業(yè),由于沒有建立起一套科學(xué)的價值評價體系及職位評估體系,因 而在確定員工的工資時,往往帶有主觀隨意性,對一些關(guān)系比較親近,或善于吹牛拍馬 "順著桿子往上爬"的人給予高工資,而實際上,這些人的工作并沒有為企業(yè)帶來較高的 價值與利益。相反的,有的員工扎扎實實做好本職工作,實實在在為企業(yè)帶來了價值和 利益,但因為不善于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思,不善于取悅領(lǐng)導(dǎo),因而只能領(lǐng)取比較低的工資標(biāo) 準(zhǔn)?! ? 要解決以上問題,關(guān)鍵在于鍛煉好企業(yè)的“價值鏈”,只有建立起科學(xué)的價值評估體系和 價值分配體系,才能形成有效的激勵機制,從而推動企業(yè)員工,特別是企業(yè)家和知識創(chuàng) 新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
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