《品牌領(lǐng)導(dǎo)——管理品牌資產(chǎn)》
品牌領(lǐng)導(dǎo)——管理品牌資產(chǎn) 塑造強勢品牌
前 言
當(dāng)“品牌價值說”在80年代末期成為熱門話題時，它被視做管理學(xué)上又一個轉(zhuǎn)眼即逝的新玩意，但產(chǎn)業(yè)界卻逐漸發(fā)現(xiàn)品牌意識、認知價值、顧客忠誠度和強有力的品牌個性與關(guān)聯(lián)度是市場競爭中必不可少的利器。醫(yī)院、石油供應(yīng)商和軟件公司等組織初次嘗到了品牌的甜頭，銀行、包裝食品經(jīng)銷商和汽車制造商等其他企業(yè)也正意識到他們必須賦予其品牌新的活力，完善品牌系統(tǒng)以適應(yīng)日新月異的競爭局面。

強大的動力推動人們對品牌的興趣逐步升溫。品牌構(gòu)建工作對大多數(shù)管理者來說迫在眉睫，生產(chǎn)力過剩、殘酷的價格競爭、激增的同質(zhì)性產(chǎn)品和精明的零售商只是其中的部分原因。事實上，管理者們?yōu)榇瞬粌H費盡心思，甚至寢食難安。本書將啟發(fā)人們?nèi)绾卧谶@些壓力下構(gòu)建品牌領(lǐng)導(dǎo)。

本書是作者“品牌創(chuàng)建和管理三步曲”的第三部著作。首發(fā)的《品牌價值管理》一書回顧了品牌創(chuàng)造價值的案例，精辟地論證了其產(chǎn)生價值的過程并對“品牌價值”進行了概念界定。該書還包括品牌名稱和標志的功能、品牌延伸利弊的討論等內(nèi)容。
　　接下來的《建立強勢品牌》幫助管理者們從3個方面發(fā)展品牌策略。首先是如何利用品牌識別或視覺形象引導(dǎo)品牌構(gòu)建的過程。其次研究了企業(yè)如何整合多個品牌，使其成為一個跨品牌的分工明確、協(xié)同作用的系統(tǒng)。該書最后說明了品牌價值，尤其是說明了對跨產(chǎn)品和跨國界品牌衡量的標準。
《品牌領(lǐng)導(dǎo)》從4個方面將品牌管理提升到“領(lǐng)導(dǎo)者”的層次。首先擴充了品牌識別概念的內(nèi)涵，既包括品牌核心概念的表達，也包括針對不同市場的多種識別的運用和如何有效地制作品牌識別。制作品牌識別意味著與涉及其執(zhí)行過程中的所有元素（從企業(yè)的合作伙伴到雇員）進行明確的溝通。
　　其次，本書闡述了品牌如何相互關(guān)聯(lián)，品牌能延伸多遠以及在整個品牌系統(tǒng)中的地位等品牌架構(gòu)的問題，還為“品牌架構(gòu)”（brand architecture）和它主要的相關(guān)因素和工具下了定義。本書特別關(guān)注品牌關(guān)系譜的問題，詳細闡述了怎樣把亞品牌和托權(quán)品牌打造成強勢品牌。
第三，本書探討了如何超越廣告而成功建立品牌的問題。關(guān)鍵之一在于打破常規(guī)、獨具匠心的執(zhí)行；之二則在于巧妙利用各種媒介的能力。本書收集了阿迪達斯、耐克等成功個案，對時下廣受注目的贊助和網(wǎng)絡(luò)兩種廣告渠道更不吝筆墨，詳細分析。
　　第四，多種經(jīng)營和多元產(chǎn)品將品牌名稱帶到各國市場，也帶來了日益激烈的競爭，這使品牌管理更復(fù)雜和艱巨，本書對全球化背景下品牌管理面臨的組織層面的挑戰(zhàn)進行了思考，并提出這個挑戰(zhàn)在于如何利用資源，經(jīng)濟高效地締造某些組織和程序為創(chuàng)建強勢品牌服務(wù)。
本書的依據(jù)是對品牌戰(zhàn)略的實地調(diào)查。作者在歐洲、美國和其他國家開展了300多個案例研究，這反映了該書所強調(diào)的背景——品牌必須面對跨國經(jīng)營的現(xiàn)實問題。每個案例分析的焦點都集中在對品牌策略和實施的區(qū)別和評估。其中許多研究見解深刻，敘述翔實，對特殊概念與方法都有具體的說明。作者參與的大量咨詢活動為驗證一些模式和設(shè)想提供了機會，也對本書的寫作大有裨益。

品牌領(lǐng)導(dǎo)——正在興起的模式
一個嶄新的品牌天地
——湯姆•彼得斯
　　 品牌策略必須服從經(jīng)營策略
——丹尼斯•卡特(英特爾公司)
品牌管理——傳統(tǒng)模式
　　寶潔(P＆G)公司著名的CEO，后來成為美國國防部長的尼爾•麥克爾羅伊（Neil McElroy）在1931年5月是寶潔公司的一位中層營銷經(jīng)理，他當(dāng)時負責(zé)卡美香皂（Camay Soap）的廣告事務(wù)。從1879年起以“純度9944％”為口號的卡美香皂當(dāng)時是寶潔的王牌。麥克爾羅伊注意到卡美的營銷行為混亂無序（見圖1－1中1930年的卡美廣告），既無預(yù)算承諾（budget commitment）也無管理重點，最終導(dǎo)致卡美的管理放任自流，銷售逐漸萎縮。痛心之余，他寫下了一篇今天仍被奉為經(jīng)典的備忘錄，勾畫出一個以品牌為核心的管理系統(tǒng)。
　　麥克爾羅伊備忘錄（選錄在表1－1中）提出建立一個品牌管理小組負責(zé)與生產(chǎn)、銷售相配合的品牌營銷計劃。該備忘錄的觀點來自幾位在寶潔公司內(nèi)部和外部工作的人員，它們對企業(yè)品牌管理問題具有深遠的影響。
麥克爾羅伊設(shè)計的系統(tǒng)通過分析不同市場的銷售和利潤狀況以區(qū)分出“問題市場（problem markets）”來加快營銷問題的解決。品牌經(jīng)理的職責(zé)是開展研究，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因，接著找出措施解決問題，再通過策劃系統(tǒng)保證這些措施能及時實施。解決問題的工具包括廣告和其他營銷手段，如價格策略、促銷活動、店內(nèi)展覽、刺激銷售力、改進包裝和產(chǎn)品革新。
　　某種程度上，寶潔和其他企業(yè)傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)是成功的，原因在于系統(tǒng)中的人員由專門的、工作能力強的策劃和執(zhí)行人員組成。品牌管理的過程除傳播方面的事務(wù)和分配渠道的問題外，還涉及研究開發(fā)、制造和后勤等部門，它本身就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。由于品牌經(jīng)理對實施品牌計劃的人員（無論他們在公司內(nèi)部還是外部）沒有直接的權(quán)威，所以成功的品牌經(jīng)理還要具備出色的協(xié)調(diào)能力和激勵員工的技巧。
　　盡管備忘錄中沒有具體說明，但麥克爾羅伊將品牌管理概念化時遇到的一個關(guān)鍵問題是公司品牌小組之間存在著爭奪市場份額和企業(yè)資源的激烈競爭。近期對麥克爾羅伊思想的一個佐證是通用汽車，它擁有雪佛蘭、別克和Oldsmobile等不同市場定位、相互競爭的品牌。品牌經(jīng)理希望看到自己的品牌獲勝，即使以本公司其他品牌的出局為代價也是情愿的。
　　傳統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)的視野往往局限在單一國家的相關(guān)市場。當(dāng)發(fā)展成跨國品牌時，品牌管理系統(tǒng)通常在各個國家進行“復(fù)制”，由當(dāng)?shù)亟?jīng)理負責(zé)。
最后，在原先的寶潔模式中，品牌經(jīng)理是戰(zhàn)術(shù)型和反應(yīng)型的，關(guān)注的是競爭者、傳播渠道的活動、銷售和差價的動態(tài)。一旦察覺到問題，他們馬上采取應(yīng)急措施盡快解決，而這個反應(yīng)過程是由銷售和差價驅(qū)動的。戰(zhàn)略性的工作要么由代理商承擔(dān)，要么干脆就忽略了。
品牌領(lǐng)導(dǎo)——正在興起的模式
　　傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)為寶潔和其他仿效者效力了幾十年，它的確使品牌管理見到了成效。但市場日趨復(fù)雜，競爭壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，全球化日益迫近，經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了多元品牌，侵略性的品牌延伸和復(fù)雜的附屬品牌結(jié)構(gòu)等問題，使傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)便顯得力不從心了。
　　因此，一種新的模式正在寶潔和其他公司里逐步取代傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)。我們稱為“品牌領(lǐng)導(dǎo)”的這個新興模式與舊模式十分不同。正如表1－2歸納的，它注重戰(zhàn)術(shù)，更注重戰(zhàn)略，其視野更開闊，不但為銷售，更為品牌識別所驅(qū)動。

《品牌領(lǐng)導(dǎo)——管理品牌資產(chǎn)》