23中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用(doc)
第23講 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 【本講重點】 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 所謂績效考核就是在一段時間內(nèi)對下屬的工作表現(xiàn)所做的評價。 值得注意的是：許多職業(yè)經(jīng)理對于績效考核的理解停留在每年給下屬打分、評級的層 面上，對于績效考核的基本點，特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別不甚了 解。 下表是傳統(tǒng)人事管理的舊做法與現(xiàn)代績效考核的新做法的比較，你可以從中了解自己 的做法是否符合現(xiàn)代績效考核的標準。 表23-1 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 |項目 |傳統(tǒng)考核 |績效考核 | |目 | “要年終考核了”，一 | | |的 |提要考核了，許多人很自 |績效考核用于人事決策和績效| | |然而然地聯(lián)想到：要發(fā)獎 |改進。而且，最為主要的目的| | |金了，要調(diào)工資了，要調(diào) |是改進員工的績效，其他人事| | |整位子了。這反映了傳統(tǒng) |決策，實質(zhì)上也是為了促進員| | |人事考核的目的在于獎懲 |工改進績效。否則，達不到這| | |、調(diào)薪和人事調(diào)整。 |個目的，整個績效考核毫無意| | | |義。 | |數(shù) | | | |次 |一年一次或兩次，在規(guī)定 |一年多次，根據(jù)需要隨時進行| | |的日期進行，不管中間發(fā) |，除公司規(guī)定的評估之外（年| | |生多少事件，也不管多么 |中、年度評估），根據(jù)下屬工| | |必要，一般情況下，都會 |作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進的需要| | |等到年中或年終“蓋棺論定|，隨時進行，不必將問題積累| | |”，給一個說法。 |到“法定評估日”才做評估。 | |主 |公司高層，人事部門。 |公司高層，人力資源部、職業(yè)| |導(dǎo) |傳統(tǒng)考核是由公司高層決 |經(jīng)理、員工。 | |者 |策、人事部門監(jiān)督執(zhí)行， |現(xiàn)代績效考核強調(diào)全員參與，| | |所以在人們的印象中，考 |或者說，績效考核不僅是公司| | |核是人事部門的事情。職 |的事，人力資源部門的事，更| | |業(yè)經(jīng)理只是根據(jù)公司的統(tǒng) |重要的是職業(yè)經(jīng)理的事，是員| | |一安排，做本部門人員的 |工自己的事。下屬自己、職業(yè)| | |評分工作。作為考核對象 |經(jīng)理比人力資源部、公司高層| | |的下屬們，更是處于被動 |更加注重績效的改善與提升。| | |、被考核地位。 | | |上 | 我是上級，所以我是 | | |下 |法官，我是裁判，你的工 |上司和下屬結(jié)成了一種績效伙| |關(guān) |作表現(xiàn)好壞由我評判，我 |伴關(guān)系。上司離不開下屬，下| |系 |說了算，我高高在上點評 |屬需要上司。上司不僅對下屬|(zhì) | |你的優(yōu)缺點。 |工作表現(xiàn)負有責任，關(guān)鍵在于| | | |，上司還對下屬績效的改進和| | | |提高負有責任，下屬需要通過| | | |上司的評估和輔導(dǎo)不斷提升自| | | |己的績效?？冃Щ锇榈淖罱K目| | | |的是最大限度地提高下屬的績| | | |效，而不是給下屬評分。所以| | | |，上司是顧問，傾聽下屬的想| | | |法，提出具體建議，幫助下屬|(zhì) | | |。 | 傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 傳統(tǒng)人事考核的基本程序 [pic] 績效循環(huán) 績效考核的兩個核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績效伙伴的關(guān)系，績效考 核過程表現(xiàn)為以下四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)： [pic] 圖23-1 績效循環(huán)圖 1.建立績效標準 建立績效標準是績效考核的第一步?？冃藴?，就是公司或上司為員工，或者上司和 下屬共同建立的績效“標桿”、“尺度”，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標，才 會有衡量、評估的標準。例如銷售額、利潤、成本指標。 許多企業(yè)都通過考核量表中的“考核要素”或“考核因素”將績效標準表達出來。 2.評估 有了績效標準后，職業(yè)經(jīng)理就要在日常工作中，主動、有計劃地觀察下屬的行為，并 將其中的一些關(guān)鍵性行為（正面的或負面的都可以）記錄下來，以便分析行為并提出解 決的辦法，作為評估的事實依據(jù)。 【案例】 6月25日，王東拜訪一個比較特別的客戶，這個客戶由于我們服務(wù)不好而發(fā)誓再也不 買我公司的產(chǎn)品。這次王東拜訪后，該公司答應(yīng)可以再試一試我們的產(chǎn)品。這說明王東 的工作主動性，可以作為一個典型案例讓其他人分享。 8月12日，劉海東在與客戶簽訂協(xié)議時，未經(jīng)請示就在客戶的再三請求下，將預(yù)付款 從30%降到20%，將最后一筆款的支付日期從當日延長至1周。發(fā)現(xiàn)這個問題后，公司告訴 安裝軟件的工程師不拿到支票不走，才沒有出事，但其中的問題把3個部門的5個人都牽 扯進去，加大了公司的管理成本和機會成本。這說明劉海東工作規(guī)范性有待改進。 所謂評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標準之間的“差距”大小做出衡量和 評價，或者說，是用績效標準對工作行為或工作成果的衡量。其衡量表如下所示： [pic] 3. 績效面談 在職業(yè)經(jīng)理對下屬評估之后，需要及時以面談的形式，將評估的依據(jù)、結(jié)果及期望反 饋給下屬，實現(xiàn)與下屬的雙向溝通。 績效面談是一種正式的溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個環(huán)節(jié)，許多職業(yè) 經(jīng)理為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常常花許多時間與下 屬“談心”或者是“出去吃飯?！边@不但造成許多不必要的工作量和誤解，關(guān)鍵是：所謂“談 心”或“出去吃飯”并不能解決此類問題。 【績效面談與“談心”的不同】 ( “談心”是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情，如事實的陳述、評估 、改進計劃等等都不宜在非正式溝通中提出。 ( “談心”是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。情感交流以情動人，但對于管理規(guī) 范、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。 ( “談心”比較隨意，一般是在出現(xiàn)下屬情緒波動或?qū)己瞬粷M而引起的工作懈怠之后，職 業(yè)經(jīng)理才會安排。而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準備才進行的。 ( “談心”一般是“誰有問題找誰談”，績效面談是與每一位下屬面談。 實質(zhì)上，績效面談與“談心”是完全不同的兩種方式，“談心”是傳統(tǒng)的人事考核的一種 補充或“思想政治工作”的一種形式，而績效面談則是科學(xué)的績效考核的形式。對于許多 過去習(xí)慣于通過“談心”方式解決下屬對考核不滿的職業(yè)經(jīng)理來說，要逐步實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變 。 4.績效輔導(dǎo) 在績效面談之后，職業(yè)經(jīng)理要與下屬共同制定下屬的績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃就 是采取一系列的措施和行動，來改進下屬的績效。及時制定有效的、上下同意的績效改 進計劃，將績效考核和面談中發(fā)現(xiàn)的問題，達成共識，制定具體的辦法。 績效改進計劃是過去的人事考核中所沒有或欠缺的。由于沒有這一環(huán)節(jié)，過去是考核 完就完了，考核就只能是對過去的一次“蓋棺定論”，與將來的關(guān)系，除了升遷、薪酬調(diào) 整之外，其他關(guān)系都不大。通過績效改進計劃，將過去與將來聯(lián)系了起來，對過去一年 在績效方面的差距如何消除做出安排。這是科學(xué)的績效考核最具特色的方面之一。 僅有績效改進計劃是不夠的，職業(yè)經(jīng)理還要對下屬實施有效的績效輔導(dǎo)，幫助、輔助 下屬提升績效?？冃лo導(dǎo)又稱在職輔導(dǎo)或工作教導(dǎo)，通過在工作場合或工作當中上司對 下屬的幫助、支持、建議和指導(dǎo)，促進下屬提升工作績效準備的過程。 [pic] 在過去的人事考核中，沒有績效輔導(dǎo)這一環(huán)節(jié)，所以許多職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常進入一些誤區(qū) 。 【誤區(qū)1】 認為績效輔導(dǎo)與績效考核之間沒有什么關(guān)系。他們認為績效考核就是給下屬評分、評 級，“給個說法”，績效輔導(dǎo)與績效考核“離得太遠”、“沒有關(guān)聯(lián)”。 【誤區(qū)2】自認為績效輔導(dǎo)很容易，實際上自己也在做，“績效輔導(dǎo)，不就是幫助下屬 改進工作嗎？我可沒有少做?！?，有些人甚至認為“我還做的不錯，下屬挺感激的?！睂⒆?己在工作中的一些“指手劃腳”，或者一些“包辦代替”，或者一些“傳、幫、帶”視為輔導(dǎo) 。實質(zhì)上，兩者是完全不同的。 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 |提示 | |在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責是打分； | |在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理主要職責是績效改進 | |。 | |在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是裁判或 | |法官，對下屬一年的工作成果做出評判；在現(xiàn)代績 | |效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是教練和顧問，給 | |下屬提供輔導(dǎo)和咨詢。 | 宣傳績效考核政策 前面講過，績效考核是職業(yè)經(jīng)理可以直接動用的激勵資源之一?？冃Э己岁P(guān)系到員工 在晉升、加薪、獎勵等方面的激勵資源的分配，這使它顯得尤為重要，而事實上，在很 多企業(yè)，員工往往不了解公司的績效考核制度。原因就在于職業(yè)經(jīng)理沒有發(fā)揮其應(yīng)有的 角色和作用，向員工宣傳和解釋公司在考核方面的規(guī)則，甚至職業(yè)經(jīng)理自身就對考核政 策沒有充分的了解?，F(xiàn)代績效考核管理要求職業(yè)經(jīng)理要擔當績效考核政策的宣傳者。 制定績效標準 傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責就是根據(jù)下屬的表現(xiàn)進行打分，沒有涉及到 考核的其它過程。而現(xiàn)代績效考核則需要職業(yè)經(jīng)理參與考核的具體事宜，其中重要的一 項就是為下屬制定考核標準。 績效輔導(dǎo) 在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色之一是為下屬提供輔導(dǎo)和咨詢的教練和顧問 ，績效改進是其重要的職責。這一角色作用也是使它異于傳統(tǒng)人事考核的最大特性。在 傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的作用僅僅是打分，而績效輔導(dǎo)則是針對下屬的具體表現(xiàn) 與績效標準的差距，制定相應(yīng)的改進計劃，幫助下屬獲得績效的提升。 【自檢】 作為職業(yè)經(jīng)理，你是否意識到自己在績效考核中所起的作用？你準備如何發(fā)揮你在 績效考核中應(yīng)有的作用？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本講總結(jié)】 本講首先比較了現(xiàn)代績效考核與傳統(tǒng)人事考核的不同點，績效考核與人事考核在目的 、考核次數(shù)、主導(dǎo)者、上下關(guān)系等等方面都表現(xiàn)出極大的差異。 績效考核有其固定的程序，職業(yè)經(jīng)理必須在績效考核中發(fā)揮其重要作用。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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