532績效考核模型(doc)
532績效考核模型 績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方 案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激 勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考 核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績的考核上，很少將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績效 考核方案中。 　　我們知道：1+1>2的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代．要 想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立一種既能 充分調(diào)動個(gè)人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績效考 核模型便顯得十分重要。 二 　　532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532 ”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3 ”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善；在實(shí)施 的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持；公司上下的積 極配合使實(shí)施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介 紹。 　　1．公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú) 立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個(gè)銷售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室 。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷售部各有6人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之 間沒有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽 到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認(rèn) 為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公 司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。 　　2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一 些調(diào)整和明確。 　　新的薪酬制度包括7個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊 ，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機(jī)會制+晉升制+特別 嘉獎制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該 薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子 方案。532績效考核制，不但對完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工 同樣適用，從而消除了個(gè)別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的 后顧主憂，提高了競爭的公平性。 三 　　532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個(gè)人獲 益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部 )獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對 個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新 的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個(gè) 內(nèi)容介紹如下： 　　1．主動爭取的客戶。指營銷人員通過個(gè)人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合 作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。 　　第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售；一般銷售532指銷 售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。 　　例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷 售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為： 　　個(gè)人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)； 　　銷售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元； 　　整個(gè)公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元 　　這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品 而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案 。 　　第二，計(jì)劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的 部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎勵；未完成計(jì)劃的部門，無論 個(gè)人業(yè)績多么突出，都不享受計(jì)劃獎勵(但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款)。計(jì)劃獎 勵資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。 　　例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計(jì)劃定額 是300件；現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎勵 為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵額)，具體計(jì) 算方法如下： 　　個(gè)人直接獎勵：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)； 　　部門間接獎勵：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元； 　　公司間接獎勵：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元 　　若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未 能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn) 移的獎勵。是否獲得計(jì)劃獎與個(gè)人業(yè)績不掛鉤。 　　第三，超價(jià)銷售532模型。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力 與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別；本著能力強(qiáng)多收益的原則，對超過價(jià)格底線以 上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30％比例與整個(gè)公司 的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤 為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。 　　2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年 的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50％的比例實(shí)施。當(dāng)然，這 一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。 　四 　　532績效考核模型有以下特點(diǎn)。 　　1．避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在按員工個(gè)人績效付酬的績效 工資制下，員工的個(gè)人勞動成果與其勞動報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心 的個(gè)人努力進(jìn)行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間 的過度競爭，從而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重 個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。 　　2．努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織 先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任 務(wù)無法完成，而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠 工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努 力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。 　　3．更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這 種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有 員工對所給付的報(bào)酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。 　532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必須綜合考 慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu) 性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配；如果該工作是低獨(dú)立性 、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433，等等。 編寫人力資源計(jì)劃的典型步驟 由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計(jì)劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人 力資源計(jì)劃的典型步驟，讀者可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行裁減。 1、制定職務(wù)編制計(jì)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制計(jì)劃。職務(wù)編制計(jì)劃闡 述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計(jì)劃 的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。 2、制定人員配置計(jì)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報(bào)告，來制定人員配置計(jì)劃。人員配置計(jì)劃 闡述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配 置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。 3、預(yù)測人員需求 根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測方法，來預(yù)測人員需求預(yù)測。人員需求中 應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、 招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列 表。實(shí)際上，預(yù)測人員需求是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因?yàn)樗?以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。 4、確定人員供給計(jì)劃 人員供給計(jì)劃是人員需求的對策性計(jì)劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部 招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。 通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料， 就可以預(yù)測出未來某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況 以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。 5、制定培訓(xùn)計(jì)劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的。 培訓(xùn)計(jì)劃中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。 6、制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃 計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。 其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、 員工管理政策等等。 7、編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算 其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算 8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對策 每個(gè)企業(yè)在人力資源管理管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等 等，這些事件很可能會影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌?。風(fēng)險(xiǎn)分析 就是通過風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。 人力資源計(jì)劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修 改，最后在提交公司決策層審議通過。 七個(gè)經(jīng)典實(shí)用的績效考核工具 1、swot分析法： strengths：優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機(jī)會 threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會 ，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 2、pdca循環(huán)規(guī)則 plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃 do：任務(wù)展開，組織實(shí)施 check：對過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查 action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。 意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)pdca循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行 改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才 可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生。 3、5w2h法 what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) why：做這項(xiàng)工作的原因 who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點(diǎn) how：用什么方法進(jìn)行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。 我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。 4、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達(dá)到的 r：relevant 相關(guān)的 t：time based 時(shí)間的 人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是smart化的。只有具備 smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 ——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； ——m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的 數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； ——a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高 或過低的目標(biāo)； ——r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； ——t代表有時(shí)限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝...
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