532績效考核模型(doc)
532績效考核模型 績效考核是現代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方 案，但是許多曾經比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激 勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調查發(fā)現，許多企業(yè)的績效考 核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，很少將個人利益和團隊精神一起體現在績效 考核方案中。 　　我們知道：1+1>2的協同效應來源于團隊成員的默契配合。在如今的新經濟時代．要 想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能 充分調動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考 核模型便顯得十分重要。 二 　　532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯系。該模型之所以命名為“532 ”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調節(jié)上更適合用“5”、“3 ”、“2”的比例進行分配。該模型實施前經過了約半年時間的醞釀、補充和完善；在實施 的進程中，該模型得到了包括公司總經理在內的所有員工的贊同和支持；公司上下的積 極配合使實施的效果超過了預期的設想。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介 紹。 　　1．公司概況。最初實施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨 立法人資格，但獨立經營，自計盈虧。該公司下設兩個銷售部，1個財務部和1個辦公室 。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之 間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽 到。在與員工的單獨交談后發(fā)現，這個團隊并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認 為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公 司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續(xù)性。 　　2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一 些調整和明確。 　　新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯系又相互獨立，但相互之間并不重疊 ，是一種遞進式的加法關系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別 嘉獎制+股權分配制。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用于該 薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子 方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標的員工適用，而且對未完成計劃指標的員工 同樣適用，從而消除了個別員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的 后顧主憂，提高了競爭的公平性。 三 　　532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設為“10"，其中個人獲 益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部 )獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對 個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。有傳統計件考核方案的影子，但新 的模型更多地從共同的利益基礎上體現團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個 內容介紹如下： 　　1．主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合 作期為1年，以年后的業(yè)務量適用于自找上門的客戶。 　　第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷 售1件產品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進行分配。 　　例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產品的業(yè)務提成為10元，那么員工A(假設A在銷 售一部)銷售了10件產品后的收益為： 　　個人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)； 　　銷售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元； 　　整個公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元 　　這樣，A因銷售了10件產品的總收益應為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產品 而轉移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案 。 　　第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的 部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵；未完成計劃的部門，無論 個人業(yè)績多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎 勵資金的來源與義務提成的資金無關。 　　例如，假設公司規(guī)定完成計劃后單位產品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額 是300件；現在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎勵 為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計 算方法如下： 　　個人直接獎勵：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)； 　　部門間接獎勵：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元； 　　公司間接獎勵：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元 　　若銷售一部當月的實際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未 能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉 移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。 　　第三，超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力 與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以 上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30％比例與整個公司 的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤 為主要目標，并且產品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。 　　2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年 的客戶。對于此類業(yè)務的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50％的比例實施。當然，這 一比例也要因產品種類、市場本身的情況作權衡。 　四 　　532績效考核模型有以下特點。 　　1．避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效 工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯系十分緊密，這種對以自我為中心 的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現員工之間 的過度競爭，從而影響組織整個目標的實現。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重 個人價值前提下，兼顧了團隊利益。 　　2．努力與績效相聯接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復雜，組織 先期針對員工制定的有些目標任務在員工的努力下未必就能實現。當員工預期自己的任 務無法完成，而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠 工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努 力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯系得更緊。 　　3．更好地體現了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這 種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對公司的忠誠。讓所有 員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。 　532績效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時，必須綜合考 慮員工所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構 性的，那么應多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進行分配；如果該工作是低獨立性 、高結構性的，那么應多考慮團隊合作所體現的價值，不妨采用442或433，等等。 編寫人力資源計劃的典型步驟 由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人 力資源計劃的典型步驟，讀者可根據企業(yè)的實際情況進行裁減。 1、制定職務編制計劃 根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合職務分析報告的內容，來制定職務編制計劃。職務編制計劃闡 述了企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。制定職務編制計劃 的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。 2、制定人員配置計劃 根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配置計劃。人員配置計劃 闡述了企業(yè)每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定人員配 置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數量和素質構成。 3、預測人員需求 根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法，來預測人員需求預測。人員需求中 應闡明需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、 招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列 表。實際上，預測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因為它要求 以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經營和技術上的不確定性問題。 4、確定人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內部 招聘等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。 通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料， 就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出了組織現有人力資源狀況 以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關方面的發(fā)展變化情況。 5、制定培訓計劃 為了提升企業(yè)現有員工的素質，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重要的。 培訓計劃中包括了培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。 6、制定人力資源管理政策調整計劃 計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。 其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、 員工管理政策等等。 7、編寫人力資源部費用預算 其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等費用的預算 8、關鍵任務的風險分析及對策 每個企業(yè)在人力資源管理管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等 等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析 就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。 人力資源計劃編寫完畢后，應先積極地與各部門經理進行溝通，根據溝通的結果進行修 改，最后在提交公司決策層審議通過。 七個經典實用的績效考核工具 1、swot分析法： strengths：優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會 ，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 2、pdca循環(huán)規(guī)則 plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。 意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行 改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才 可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。 3、5w2h法 what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。 我們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。 4、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的 人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備 smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 ——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； ——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的 數據或者信息是可以獲得的； ——a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高 或過低的目標； ——r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； ——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝...
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