2002十大營銷失利案例
2002年十大營銷失利案例

　　2002年中國市場上出現(xiàn)的不僅僅是成功案例，為數(shù)眾多的不成功案例具有更強(qiáng)的警戒意義。這些令人印象深刻的案例證明中國市場并不完全是“流著牛奶與蜜的迦南地”。

　　一．愛立信手機(jī)：反應(yīng)遲緩，屢失良機(jī)
　　2001年10月，索尼手機(jī)和愛立信手機(jī)合并的時候，雙方高層為這個合資公司制定了高遠(yuǎn)目標(biāo)——5年內(nèi)成為移動多媒體產(chǎn)品業(yè)界全球第一。
　　
　　愛立信集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官前柯德川在合并時表示：“愛立信和索尼強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、互有所長。這家合資公司在世界通信業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)邁進(jìn)的發(fā)展中將處于獨(dú)一無二的領(lǐng)導(dǎo)地位。”
　　
　　然而互補(bǔ)性在合資公司成立的前一年半時間內(nèi)并沒有顯現(xiàn)出來。倒是２００３年２月傳出消息，曾為索尼愛立信手機(jī)的合并描下美好藍(lán)圖的柯德川黯然下課，間接證明索尼愛立信的合并，并未達(dá)到理想效果。
　　
　　市場研究機(jī)構(gòu)提供的數(shù)據(jù)更是證實(shí)索尼愛立信手機(jī)市場表現(xiàn)異常糟糕。２００２年３季度，索尼愛立信全球銷量比２００１年同期兩公司的銷量下降約４０％，而同期卻成了諾基亞和摩托羅拉的豐收之期。
　　
　　在全球最大的中國手機(jī)市場上，2002年國產(chǎn)手機(jī)迅速崛起。相比迅速崛起的波導(dǎo)、TCL、廈新等本土新貴，曾經(jīng)占據(jù)中國市場30％份額的愛立信手機(jī)表現(xiàn)慘不忍睹——研究數(shù)據(jù)顯示，愛立信的市場占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
　　
　　索尼愛立信怎么了？反應(yīng)速度慢、工作效率低下、缺乏明確的市場應(yīng)對措施是其糟糕表現(xiàn)的主要原因。
　　
　　在手機(jī)已經(jīng)完全成為時尚產(chǎn)品的今天，新機(jī)型和新概念產(chǎn)品必須不斷推出，才能保持住市場領(lǐng)先地位。而索尼愛立信2002年推出的新機(jī)型數(shù)量偏少；其推出換代概念產(chǎn)品的速度也嚴(yán)重滯后。以拍照手機(jī)為例，曾被愛立信寄以厚望的T800已成業(yè)界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天還沒能在中國正式上市，與此形成鮮明對比的是，甚至國內(nèi)的一些二線手機(jī)廠商都已經(jīng)推出了同類產(chǎn)品。
　　
　　在中國市場上，面對急速崛起的本土新貴，處于磨合期的索尼愛立信不但沒有采取應(yīng)對措施，更幾乎停止了其市場宣傳工作，銷量急速下滑并不奇怪。
　　
　　效率低下、反應(yīng)遲緩，也許正是是索尼愛立信手機(jī)在2002年敗走麥城的原因。2003年索尼愛立信已把占據(jù)10％全球市場占有率當(dāng)作了目標(biāo)，能否實(shí)現(xiàn)，似乎不容樂觀。
　　
　　點(diǎn)評：面對迅速變化的市場，應(yīng)該用更快的速度去應(yīng)對變化。愛立信手機(jī)的潰敗是對其效率低下、反映遲緩的懲罰。愛立信能夠重獲消費(fèi)者、經(jīng)銷商的信心嗎？愛立信已經(jīng)沒有任何可以借重的東西了，除了表現(xiàn)得比競爭對手更有效率。

　　二．樂華彩電：渠道激變釀悲劇
　　在不停的價格戰(zhàn)攻勢下，家電行業(yè)飛速進(jìn)入戰(zhàn)國時代。家電行業(yè)通過激烈的價格戰(zhàn)，形成了專業(yè)家電連鎖終端商，規(guī)模廠家出現(xiàn)，導(dǎo)致行業(yè)整體利潤率不斷下降，行業(yè)進(jìn)入微利時代。這時候，在大廠家和強(qiáng)勢終端的共同擠壓下，中小家電廠家的日子愈發(fā)艱難。
　　
　　怎樣降低成本，怎樣更多獲取利潤就成了家電行業(yè)需要迫切解決的問題。曾為本土家電廠家建功立業(yè)的自建渠道就成了它們“不能承受之重”，渠道變革遂提上日程。
　　
　　2002年樂華彩電扮演了彩電渠道變革的急先鋒。樂華渠道改革的核心是全面推行“代理制”。為了完成從渠道自營制到代理制的根本轉(zhuǎn)變，樂華首先對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，做好必要調(diào)整后，樂華開始了疾風(fēng)暴雨式的渠道革命。
　　
　　樂華一口氣砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，同時樂華對其選定的代理商提出了嚴(yán)格要求：“現(xiàn)款拿貨”。從理論上分析，全面推行代理制后，廠家集中精力搞研發(fā)、品牌，代理商做渠道、分銷、售后服務(wù)，因?yàn)楝F(xiàn)款現(xiàn)貨，廠家提高了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，還能夠節(jié)省一大筆自營渠道的運(yùn)營支出；可謂益處多多。
　　
　　然而是否有經(jīng)銷商愿意加盟呢？對代理商來說，他們沒有帳期、沒有了廠家的終端和市場支持，風(fēng)險(xiǎn)和壓力大增。這樣，代理制能否推行下去，就取決于企業(yè)的品牌和實(shí)力。而作為二線彩電品牌，樂華彩電并不具備吸引經(jīng)銷商的足夠?qū)嵙推放瀑Y源。
　　
　　從公開資料上看，樂華也估計(jì)到了這種情況。樂華在調(diào)整渠道前預(yù)想，可以借助國內(nèi)新出現(xiàn)的強(qiáng)力家電連鎖終端進(jìn)行銷售，繼而爭取專業(yè)代理商加盟。在這種思路下，樂華匆匆砍掉了自己自建渠道，從全國各大商場、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務(wù)人員。
　　
　　樂華的渠道激進(jìn)很快讓自己嘗到了苦果。強(qiáng)力家電連鎖終端主要集中在一類二類城市，在這些城市中間，樂華彩電因?yàn)椴痪邆鋸?qiáng)大品牌、對消費(fèi)者吸引力不強(qiáng)，因此其銷售額直線下降。因?yàn)闃啡A彩電大量裁撤其售后服務(wù)人員，致使正常的售后服務(wù)不能提供，以廣州為例，最多的時候，廣州消費(fèi)者協(xié)會一周就能接到消費(fèi)者40多個對樂華彩電的投訴。
　　
　　銷量銳減切斷了樂華彩電的現(xiàn)金流，售后問題則直接打擊了消費(fèi)者和終端商對樂華彩電的信心。2002年11月，曾被樂華彩電寄予厚望的連鎖家電銷售商對樂華彩電喪失信心，北京國美率先對樂華撤柜，至此，樂華彩電無力回天。從5月到11月，半年內(nèi)樂華彩電就轟然坍塌。
　　
　　樂華渠道變革失敗的原因是，樂華推行的渠道革命太過激進(jìn)，對于市場形勢、代理商的反應(yīng)、自身實(shí)力缺乏準(zhǔn)確估計(jì)。
　　
　　點(diǎn)評：沒有比穩(wěn)定的渠道更重要的了。調(diào)整渠道失敗比一次不成功的廣告攻勢風(fēng)險(xiǎn)要大得多，如果渠道不能不變，那么就必須保證在可行的前提下去逐步改變，而不應(yīng)該推進(jìn)激進(jìn)的“休克療法”。

　　三. 潤妍：三年準(zhǔn)備，一年敗北
　　世界著名消費(fèi)品公司寶潔的營銷能力早被營銷界所傳頌，但2002年寶潔在中國市場卻打了敗仗。其推出的第一個針對中國市場的本土品牌——潤妍洗發(fā)水一敗涂地，短期內(nèi)就黯然退市。

2002十大營銷失利案例