CIS策劃全程(doc)
CIS策劃全程 企業(yè)導(dǎo)入CI的目的和原因 企業(yè)導(dǎo)入CI的目的和原因很多，但一股情況下都要針對企業(yè)面臨的實際需要，有針對 性地設(shè)定CI導(dǎo)入目標(biāo)，實施CI戰(zhàn)略。根據(jù)眾多的成功范例，企業(yè)導(dǎo)入CI的動機(jī)大致有如 下幾個方面： 　?。ㄒ唬└淖兤髽I(yè)經(jīng)營不振的現(xiàn)狀，克服經(jīng)營困難，活化企業(yè)組織，振奮企業(yè)精神； 　?。ǘ└淖冴惻f、落后的企業(yè)形象，樹立嶄新的企業(yè)形象； 　?。ㄈ┳兏髽I(yè)名稱，擴(kuò)大經(jīng)營范圍，實現(xiàn)多角化經(jīng)營； 　　（四）轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營方針，重整企業(yè)理念，適應(yīng)“二次創(chuàng)業(yè)”需求； 　　（五）順應(yīng)“國際化”潮流，改變不能同國際市場接軌的形象識別系統(tǒng)，適應(yīng)國際競 爭需要； 　　（六）導(dǎo)入新的市場戰(zhàn)略，開發(fā)新產(chǎn)品上市，借助CI導(dǎo)入迅速打開市場； 　?。ㄆ撸?qiáng)化企業(yè)的對外宣傳、公共關(guān)系和促銷活動，改變企業(yè)實力強(qiáng)大，但形象傳 播力弱的現(xiàn)狀，提升企業(yè)實力形象； 　?。ò耍崿F(xiàn)企業(yè)的改組、整頓，提高管理效率； 　?。ň牛┫?fù)面影響，克服不利因素，創(chuàng)新企業(yè)形象。 中國CI的基礎(chǔ)與實務(wù) 一、中國CI的基礎(chǔ) 　　為什么中國從80年代末期開始，CI特別被人關(guān)注，而且發(fā)展勢頭非常好？中國不是 很準(zhǔn)確地，不是很完整地導(dǎo)入CI的企業(yè)，目前大約有2000家左右，每年導(dǎo)入CI的企業(yè)在 不斷擴(kuò)大，我覺得，中國之所以出現(xiàn)CI熱，有兩個原因：一是競爭的國度；二是傳播的 國度。 　　中國市場發(fā)展從這幾年競爭角度來說，經(jīng)過四個階段。70年代末，中國改革開放以 后進(jìn)入市場競爭的第一個階段，這個階段競爭什么呢？價格。老百姓手上鈔票很少，買 東西希望買最便宜的東西。 　　到80年代初，尤其到中期，老百姓手上的錢越來越多了，并明白一個道理，東西便 宜固然是好事，但是東西便宜買來之后質(zhì)量不好，維修費實在太高，而且很麻煩。于是 進(jìn)入第二個階段，質(zhì)量競爭。這時候質(zhì)量好貴一點值得。國外的產(chǎn)品普遍受人歡迎。 　　到80年代末，老百姓開始發(fā)現(xiàn)好多的產(chǎn)品質(zhì)量都很好，有一年中國電視機(jī)質(zhì)量評比 ，評出了二十個第一名。這個時候競爭什么？品牌。當(dāng)時有很多企業(yè)為了發(fā)展品牌做了 很多的努力。這些企業(yè)到現(xiàn)在差不多都成為佼佼者。 　　今年開始，到下世紀(jì)初，中國企業(yè)競爭進(jìn)入第四個階段，叫淘汰競爭。從價格到質(zhì) 量、品牌到淘汰，所謂淘汰競爭是以占有市場更多的份額來擠垮同行作為競爭目的的競 爭。挑起這個競爭的企業(yè)之一是長虹。長虹從1996年上半年開始價格普遍下調(diào)，挑起一 場電視機(jī)價格大戰(zhàn)，長虹最高調(diào)價幅度高達(dá)18%，康佳緊跟而上，最高調(diào)價幅度高達(dá)20% 。長虹高叫“太陽最紅，長虹最親”，康佳的口號是“誰能夠升起，誰就是太陽”，都很有 豪氣。這兩家企業(yè)的調(diào)價，導(dǎo)致像TCL、像熊貓這些廠家紛紛不得不加入競爭。這個競爭 將導(dǎo)致兩個結(jié)果，一個結(jié)果是大量的、小型的電視機(jī)廠倒閉，第二個結(jié)果是將這些廠家 成為他們的配套企業(yè)，或者是轉(zhuǎn)產(chǎn)別的行業(yè)，中國的品牌開始向大企業(yè)集中。顯然，淘 汰競爭的激烈程度和悲壯程度都是以前沒有過的。 　　我去過一些地方，發(fā)現(xiàn)中國是企業(yè)品牌最多的一個國家，到任何縣市都可以見到?jīng)] 有喝過的啤酒，沒有抽過的香煙。在這種情況下企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品成本高，這樣的狀況 肯定要改變，改變的方法就是以市場淘汰為代價的，這樣血淋淋的廝殺已經(jīng)拉開帷幕， 不管是主觀的參與，還是被拉進(jìn)這個競爭之中，企業(yè)家都將面臨跨世紀(jì)的決策。 　　那么，怎么做？ 　　競爭的另一個方面是國外跨國公司的競爭?？煽诳蓸?、百事可樂進(jìn)入中國，在全國 有30多個灌裝廠，到現(xiàn)在為止，還沒有從美國拿過一分錢來擴(kuò)大再生產(chǎn)?！八推哕姟?， 北京的北冰洋、上海的正廣和、四川的天府可樂、沈陽的霸王寺、廣州的亞洲汽水，統(tǒng) 統(tǒng)擠掉，目前，只有健力寶苦苦掙扎。健力寶的實力和他們的差距到底有多大呢？健力 寶目前固定資產(chǎn)大概有十幾個億的人民幣?？煽诳蓸房偛弥v過一句話：“你們曾經(jīng)說東方 魔水，如果我可口可樂懶得看到你的話，我可以把你們幾年生產(chǎn)的產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)買下來，全 部倒入太平洋，我不會眨一眨眼睛。”所以，中國企業(yè)家有一句行話，叫別給老外盯上， 因為你干不過人家。P&G和日本的花王，兩家公司進(jìn)入中國，六大洗發(fā)水把中國所有的洗 發(fā)精，全部擠向農(nóng)村；奧妙、碧浪、太子、寶瑩四大洗衣粉進(jìn)入中國市場，中國目前年 產(chǎn)5萬噸以上的洗衣粉廠只堅持了一下，像活力28。活力28實在承擔(dān)不起巨額的廣告費， 而搞新產(chǎn)品開發(fā)，但開發(fā)得也不是很成功，它開發(fā)的第二個產(chǎn)品是礦泉水，喝起來總感 覺到里面有泡泡，品牌延伸做得很失敗?；盍?8明確表示，很可能會與別人合資或成為 別的加工廠。 　　如果中國市場進(jìn)一步放開，汽車、摩托車、家電這些產(chǎn)業(yè)更慘。因此，中國的企業(yè) 家一方面內(nèi)部的競爭很激烈，另一方面要面對跨國公司的競爭。與跨國公司對著干，這 就像一個三歲的孩子與拳王泰森說“我們較量較量”。雀巢公司進(jìn)入中國市場的時候，他 們的計劃是進(jìn)入中國7年之內(nèi)，一分錢也不賺，只要宣傳就行，中國企業(yè)做不做得到？不 要說7年，只要3年，老總就坐不住了，很多老總希望當(dāng)年投資，當(dāng)年出產(chǎn)品，當(dāng)年收回 最好，因為它的實力不行。在這樣嚴(yán)峻的市場競爭條件下，我們中國企業(yè)家們一定要有 危機(jī)意識。一個人沒有危機(jī)感就沒有上進(jìn)心，一個企業(yè)沒有危機(jī)感，這個企業(yè)絕對沒有 發(fā)展前途。我們看到好多企業(yè)家，掙了一、二個億的資產(chǎn)后，飄得不得了，好像可以將 地球倒著轉(zhuǎn)。實際上這樣的企業(yè)實力，不過是小型企業(yè)的實力。確實應(yīng)該有一種危機(jī)感 ，否則，危機(jī)馬上就來了。因此，我們企業(yè)有一種現(xiàn)象叫“各領(lǐng)風(fēng)騷二三年”。 　　我們企業(yè)家確實需要全面的謀劃。怎么謀劃？我覺得面對這樣的市場競爭，CI是企 業(yè)發(fā)展謀略的一個重要手段，我曾講過，目前企業(yè)的對策是三三三制。 　　第一個三是三個本，一個是成本，一個是人本，一個是資本。 　　要參與競爭，一定要將成本降下來，在管理上下功夫。中國不是沒有技術(shù)，不是沒 有人才，而是管理跟不上，人本要用好。我一位朋友說得好：“當(dāng)人發(fā)現(xiàn)第一罐金子以后 ，除了錢不是錢，什么都是錢。”我很贊同，當(dāng)你經(jīng)過原始積累之后，融資問題已不是問 題，尤其是在中國，現(xiàn)在人才機(jī)制還沒有完善，企業(yè)很難留住人才。第三是資本。企業(yè) 光靠自身積累發(fā)展很慢，企業(yè)需要一個跳躍性的發(fā)展，這需要較雄厚的資本作后盾。 　　第二個三是權(quán)力、智力、潛力。就是企業(yè)能不能用好權(quán)力、智力，能不能挖掘潛力 。 　　所謂權(quán)力，就是要得到政府的支持，很多企業(yè)聽到政企分開很高興，這只對了一半 ，因為實質(zhì)上權(quán)力是一種財富，中國企業(yè)如果不善于和政府搞好關(guān)系，不善于得到政府 的支持，企業(yè)的發(fā)展肯定受到影響。 　　亞洲四小龍之中，品牌培植最成功的就是韓國，韓國現(xiàn)代汽車的年產(chǎn)量180萬臺，比 我國所有的產(chǎn)量還要高，它們培植的重要因素就是政府的支持。 　　第二，能不能用好智力。國外有種說法就是資本在1000萬美金以上的企業(yè)，必須有 外循環(huán)系統(tǒng)，就是要有外腦，要想辦法得到專家，得到專業(yè)人士的指導(dǎo)。跟著感覺走非 常危險，不如跟著科學(xué)走。與其付學(xué)費不如請專家。過河可以摸著石頭過，但是現(xiàn)在下 海了，摸著石頭過海，肯定會被淹死，這個時候需要有導(dǎo)航系統(tǒng)。 　　第三是要用好潛力。把企業(yè)的各種優(yōu)勢盤點清楚，將之用足用好。 　　最后的三，就是名人、名牌、名企業(yè)。我稱之為三名主義和三名哲學(xué)。 　　企業(yè)一定要培育一大批名人。比如說，北京百貨大樓的張炳貴、上海第一百貨公司 的馬桂寧、大慶的王進(jìn)喜，這些著名的人物都是企業(yè)寶貴的財富。 　　企業(yè)培植名牌同時使企業(yè)成為著名的企業(yè)，只有這樣才能在激烈的市場競爭中立于 不敗之地。 　　中國目前的競爭是最后的晚餐，現(xiàn)在我國的保護(hù)越來越少，這幾年我們還有很多的 優(yōu)勢可以利用，可以把我們的銷售網(wǎng)絡(luò)建立起來。外國人進(jìn)入中國以后，他還摸不到門 。目前按照老外的思路來發(fā)展企業(yè)，不大會失敗，因為它規(guī)范，但是絕對不會有跳躍性 的發(fā)展，因為他的思維方式和我們不一樣。比如到十字路口，他第一個問題會想什么， 放個紅綠燈，然后劃兩道杠，表示看到紅綠燈要停。而在中國就不行，中國除了紅綠燈 以外，還要有崗?fù)ず途?，還要有幾個老頭，才能將十字路口管好。在這樣一種情形下 ，老外絕對找不出方法。因 此，進(jìn)入中國市場一般都很迷茫。在這種優(yōu)勢情況下，我們能把我們的市場網(wǎng)絡(luò)鋪下去 ，在今后的競爭中，你的網(wǎng)絡(luò)比你的產(chǎn)品還要值錢，這幾年機(jī)會非常難得。 　　要把各種優(yōu)勢條件用起來，CI就是我們該用的優(yōu)勢之一。我們開什么研討會，都喜 歡突出它的作用。我感覺CI的確很有用，但是它不是萬能的，只是企業(yè)發(fā)展中的輔助因 素，是企業(yè)可供利用的重要資源之一。不相信CI是錯誤的，迷信CI同樣也很危險。 　　這是中國CI發(fā)展的一個基礎(chǔ)，就是競爭的國度。中國門發(fā)展的第二個基礎(chǔ)是傳播的 國度。 　　過去，我們電視很少，報紙也很少，現(xiàn)在，信息時代的腳步離我們越來越近了。這 個世界開始進(jìn)入一體化的趨勢。美國人一天要看到1500個廣告，其中他只能注意到150個 ，記住15個廣告。在高度的信息傳播中能不能讓別人盡快知道你，記住你，然后消費你 的產(chǎn)品。對我們企業(yè)家來說都是一個難題。 　　在這樣的傳播方式之下，如果不懂得按照CI的原則進(jìn)行傳播，你大量的廣告就浪費 掉了。現(xiàn)在打一個市場，拿幾百萬去打，如果不會打，幾百萬下去，可能一點反應(yīng)都沒 有。中國現(xiàn)在大量的宣傳就像炸魚一樣。現(xiàn)在這個時代，我們企業(yè)家確實需要考慮如何 把信息傳遞到最前位，最可能地減少浪費。 　　CI就是在這樣的氛圍下產(chǎn)生的。 二、中國CI實務(wù) 　　CI在操作過程中，應(yīng)該注意這么幾個問題： 　　首先，要考慮企業(yè)與專家的關(guān)系。 　　實際上，CI的操作70%以上應(yīng)該歸功于企業(yè)，CI策劃的投入和策劃是有限的。但CI推 廣的價格非常高，這需要企業(yè)有足夠的實力。建設(shè)銀行CI的導(dǎo)入大概200來萬，但是其推 廣準(zhǔn)備花6個億。 　　CI是兩者合作的結(jié)晶體。因此，企業(yè)對CI的認(rèn)識應(yīng)該放在一個合適的位子上，如果 企業(yè)期望把管理、經(jīng)營全部交給CI去處理的話，這樣必然是失敗的。因為你對CI的期望 不準(zhǔn)確，CI是有用的，但不是萬能的。尤其是當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不行，款式不行，整體 和發(fā)展思路不對，這個時候用CI去救它，就非常困難。 　　作為專家來說，也是這樣。是不是能夠讓更多的專家抱起團(tuán)來，改變?nèi)匀皇撬剖嵌?非、模棱兩可的決策體系，告訴企業(yè)家，你去怎么做，而不是告訴他，這樣做有這個優(yōu) 勢，那樣做有那個優(yōu)勢。 　　目前全國CI專家團(tuán)有三十幾個，我覺得這是好現(xiàn)象，而且即便是廣告公司，也開始 聘請外援。 　　CI是企業(yè)與專家之間的強(qiáng)強(qiáng)合作。這一點特別需要強(qiáng)調(diào)。只有一個強(qiáng)大的專家體系 ，才有可能為企業(yè)服務(wù)好。中國的企業(yè)家不是傻瓜，尤其是現(xiàn)在成功的中國企業(yè)家，都 是素質(zhì)非常高的，都是見過很多風(fēng)浪，對本行業(yè)是非常熟悉的。要為他們作參謀，如果 不是一個智囊團(tuán)體的話，那就會顯得非常可笑。 　　CI必須考慮到它的獨特性，它是一種內(nèi)在個性和外在包裝的統(tǒng)一。CI表面看起來， 可能是一個包裝，但實際上它強(qiáng)調(diào)的是個性。 　　長期以來，我們并不強(qiáng)調(diào)個性，從做事到做人都強(qiáng)調(diào)共勝，希望強(qiáng)調(diào)服從群體，這 個精神當(dāng)然很重要，但是如果沒有個性的話，人們就缺乏識別，因為我們塑造形象，無 非就是強(qiáng)調(diào)五個度：知名度、美譽(yù)度、定位度、指明度、忠誠度。這五個度的樹立都是 以企業(yè)個性為特點的。但是我們眾多企業(yè)在企業(yè)個性上是做得不夠的，個性系統(tǒng)很弱化 ，企業(yè)品牌個性保護(hù)也很弱化，如娃哈哈。娃哈哈開始開發(fā)這個品牌是成功的。名字好 ，前面兩個產(chǎn)品開發(fā)極為成功，第一個叫“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。做父母親的知道 給孩子喂食是很苦惱的事情，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，父母親很歡迎；第二個產(chǎn)品 也很好，“香蕉蘋果哈蜜瓜，芒果草莓水蜜桃，四季鮮果味，天天娃哈哈”。一個小女孩 說：“媽媽我要喝?！毙『⒆诱f：“媽媽我想喝”，父母親馬上失去理性，兩個產(chǎn)品成功了 。但成功以后應(yīng)該考慮這個品牌的個性，可以搞成中國兒童的第一品牌，甚至可以考慮 和迪斯尼抗衡，可以開發(fā)兒童服裝、兒童玩具、兒童出版物。但是娃哈哈后面的發(fā)展就 有點亂套，第三個產(chǎn)品出來，是“八寶粥”，然后是“冰糖燕窩”，叫“冰糖燕窩好氣派，送 給你的丈母娘?！蓖薰o丈母娘，就顯得定位不是很準(zhǔn)確。然后是“娃哈哈關(guān)帝白酒”， 然后是“娃哈哈房地產(chǎn)開發(fā)公司”，這種品牌給人感覺似乎缺乏安全感。本來是一個個性 非常好的品牌，最后把它搞得非常模糊，這非常可惜。 　　因此，一個品牌保護(hù)，它有很多辦法。比如麥當(dāng)勞，我們都知道麥當(dāng)勞是世界第一 快餐，每隔15個小時...
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