JIT生產方式2(doc)
JIT生產方式 上海交通大學機械與動力工程學院 姜康青 產品從原材料到成品的轉變過程中，固有技術與生產管理技術二者是相輔相成、缺一不 可。但是，在當今技術交流發(fā)達的時代，各個企業(yè)所擁有的固有技術并沒有太大的差別 。因此，能使企業(yè)與企業(yè)之間制造成本拉開距離，使生產管理技術成為產品競爭力不同 的主要因素。很多專家指出，中國企業(yè)與世界先進企業(yè)之間的差距，主要關鍵并不在於 生產設備，而是在於管理和生產的方式，國內很多成功企業(yè)的經(jīng)驗也證明了這一點。所 以，如何采用先進的管理技術和生產方式，成為國內企業(yè)的當務之急。 日本豐田公司的副總裁大野耐一於1953年綜合了單件生產和批量生產的特點和優(yōu)點，創(chuàng) 造了在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式—準時生產，這就是JIT 準時化的由來。JIT（Just-in- time）準時化生產的基本思想是“在要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是追 求無庫存或庫存達到最小的生產系統(tǒng)。目前，企業(yè)實施JIT生產在產品設計開發(fā)、生產制 造、信息管理及服務顧客的優(yōu)勢，已為世界企業(yè)所公認。 JIT生產方式的目標 * 存量最低 在傳統(tǒng)的生產系統(tǒng)中，制品庫存和成品庫存被視為資產，期末庫存與期初庫存之差代表 這一周期流動資產的增值，用以表示該部門效益的提高；當由不確定的供貨商供應原材 料和外購件時，原材料和外購件的庫存可視為緩沖器，能作為供貨商不按期供貨或顧客 訂購數(shù)量增加時的緩沖。工廠的效率是用車間設備利用率來考核，車間管理人員的責任 是保持各設備及工作中心連續(xù)不斷地運行，即使設備加工的零件并不是現(xiàn)在訂單所需， 繼續(xù)生產會加大庫存也在所不惜；有效地利用設備是車間管理人員及廠長的職責，而庫 存量高卻是生產控制人員的責任。因此，在傳統(tǒng)的生產系統(tǒng)中，制品與成品庫存難以得 到有效的控制。 一個充滿庫存的生產系統(tǒng)掩蓋存在的各種問題。例如，設備故障造成停機，工作質量低 造成廢品或翻修，計劃不周造成生產脫節(jié)等都可以用各種庫存使矛盾鈍化。表面看來生 產仍在平衡進行，實際上整個生產系統(tǒng)可能已是千瘡百孔。因此，日本企業(yè)管理者稱庫 存是“萬惡之源”，是生產系統(tǒng)設計不合理、生產過程不協(xié)調、生產操作不良的證明。 與減少庫存有關的主要因素有：準備時間長短與批量選擇相關，如果準備時間趨於零， 準備成本也趨於零，就有可能采用極小批量；短的生產提前期與小批量相結合的系統(tǒng)， 不但應變能力強，柔性亦好；零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件的運 送量減少，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。 * 高柔性 高柔性是指企業(yè)的生產組織形式靈活多變，能適應市場需求多樣化的要求，及時組織多 品種生產，以提高企業(yè)的競爭能力。隨著科學技術的迅速發(fā)展，新產品不斷涌現(xiàn)，產品 的復雜程度也隨之提高，而產品的市場壽命日益縮短，更新?lián)Q代加速，大批量生產方式 遇到了挑戰(zhàn)。面臨市場多變的新問題，JIT生產方式必須以高柔性為目標，實現(xiàn)高柔性與 高生產率的統(tǒng)一。為實現(xiàn)柔性和生產率的統(tǒng)一，JIT生產必須在組織、勞動力、設備三方 面表現(xiàn)較高的柔性。 ** 組織柔性：20世紀初開始形成的大批量生產方式是將剛性的設備、低水平的勞動力、有 限通訊和運輸技術，集成為較大權力的中央管理機構，這種體制已走向衰落。在JIT生產 方式中，決策權力分散下放，它不是采用以職能部門為基礎的靜態(tài)結構，而是采用以項 目小組為基礎的動態(tài)組織結構； ** 勞動力柔性：市場需求波動時，要求勞動力也相應調整。JIT生產方式的勞動力是具有多 面手技能的操作者。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作 來完成；當需求量降低時，可采用減少生產班次、解雇臨時工、分配多余的操作工參加 維護和維修設備； ** 設備柔性：與剛性自動化的工序分散、固定節(jié)拍和流水生產的特征相反，JIT生產采用適 度的柔性自動化技術（數(shù)控機床與多功能的普通機床并存），以工序相對集中、沒有固 定節(jié)拍以及物料的非順序輸送的生產組織方式， 使JIT生產在中小批量生產的條件下，接近由于剛性自動化所達到的高效率和低成本，同 時又具有剛性自動化所沒有的靈活大量生產方式。 JIT生產方式的基礎 * 均衡化生產 這是JIT的基礎之一，即使物流在各作業(yè)、生產線、工序、工廠之間平衡及均衡地流動， 并且均衡地制造產品。當組織具有多種規(guī)格、多種零件的產品均衡化生產，產量和品種 要平均。均衡化生產是杜絕浪費的前提。 為達到均衡化，應采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求變化及時調整計劃。另外，在工廠 一級提倡采用對象專業(yè)化布局，使各批工件能在各操作時間和工作間順利流動，減少通 過時間；在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業(yè)化布局和工作中心“U”形布局，可以 減少通過時間。 利用U型配置增減作業(yè)人員時，常遇到棘手的問題：按生產數(shù)量重新分派人員時，如何處 理省下的非整數(shù)工，避免某個工序產生等待時間或生產過剩。解決的途徑在于將幾條U型 生產線視為一條統(tǒng)一的生產線連結起來，使原來各U型生產線的非整數(shù)工時能夠產生互補 、化整為零，達到以整數(shù)形式增減作業(yè)人員，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。 * 拉動生產 JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用 “取料制”，即後道工序根據(jù)市場需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取 相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產一件產品。平準化是指 工件被拉動到生產系統(tǒng)之前要按照加工時間、數(shù)量、品種人為地進行合理的搭配和排序 ，使拉動到生產系統(tǒng)的工件流具有加工工時的平穩(wěn)性，保證均衡生產，同時在品種和數(shù) 量上實現(xiàn)混流加式運動，迅速地滿足市場對多品種、小批量需要。 * 人員自主化 JIT強調全面質量管理，強調人員自主化，即人員與機械設備的有機配合。生產線上產生 質量、數(shù)量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題 都有權立即停止生產線，主動排除故障及解決問題。同時將質量管理融入生產過程，變 為每個員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?為汽車工業(yè)帶來的變革 美國麻省理工學院學者曾經(jīng)用了5年時間，花費了3,500萬美元的巨資，組織日、美和歐 洲各國50多位專家，對世界17個國家的90家汽車制造廠進行廣泛調查，發(fā)表了一份關于 汽車工業(yè)生產經(jīng)營方式的大型實證性研究報告。這份研究報告對JIT生產方式作了詳細的 比較研究，并根據(jù)結果與大量生產方式相比，日本所采用的JIT生產方式的優(yōu)越性主要表 現(xiàn)在以下幾方面：無論在產品開發(fā)、生產系統(tǒng)，還是工廠的其它部門，與大量生產方式 的工廠相比，所需人力資源均能減至1/2；新產品開發(fā)周期可減至l/2或2/3；生產過程的 在制品庫存可減至大量生產方式下一般水平的1/10；工廠占用空間可減至采用大量生產 方式工廠的1/2；成品庫存可減至大量生產方式工廠平均庫存水平的1/4；產品質量可提 高3倍。 JIT是系統(tǒng)模式，是全員參與、全企業(yè)、全過程不斷完善的過程。企業(yè)只有從自身的實際 情況入手，真正參與實施，才能體會JIT的益處；企業(yè)內部的員工也只有切實融入到企業(yè) 的整個經(jīng)營流程（如：生產過程、決策過程），才能確保JIT的有效運行。目前，中國一 些汽車集團如一汽集團、東風集團、躍進集團、天津汽車公司等均通過不同的方式在集 團內實施JIT生產方式；合資企業(yè)如上海通用汽車公司、德爾福汽車系統(tǒng)合資的企業(yè)等也 在生產管理引入很多國外合資夥伴所應用的JIT技術，并在生產管理中廣泛推行。這些企 業(yè)通過具體實施，在生產管理和生產方式積累了大量的成功經(jīng)驗。 JIT生產日本企業(yè)在很弱的基礎上不斷發(fā)展成為世界級企業(yè)；在今天的中國，通過實施適 合的JIT生產，也必將大大提高汽車工業(yè)整體的競爭力。
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