T公司人力資源管理診斷報告（節(jié)選）
T公司人力資源管理診斷報告 （節(jié)選） CAE人力資源管理診斷報告分為六個部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析， 第二部分到第五部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓與發(fā)展、考核、薪酬等四 個方面進行診斷，第六部分是針對問題給出解決方案。 第一節(jié) 綜述 一．思路 綜述中首先分析T公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構 并 與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構進行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情 況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。 二．主要內(nèi)容 T公司是由一個科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠 一直 是國有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過合并后的一系列變革改進現(xiàn)狀，但有一部分工 廠員工不認同這個方式，變革中因此存在阻力?？傮w上，T公司的人力資源管理觀念有所 進步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足T公司發(fā) 展的需要。 CAE在對人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，T公司人員結(jié)構不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小， 兩者一共只占公司員工總數(shù)的12%，中高層管理人員年富力強，但絕大多數(shù)（76%）是技 術出身，缺乏管理技能，且學歷水平偏低；技術隊伍年齡結(jié)構合理，但教育層次、職稱 水平偏低；沒有研究生以上學歷的技術人員，半數(shù)以上的技術人員是助理工程師及以下 職稱，銷售隊伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教 育，工人隊伍年齡結(jié)構合理。但教育層次、職稱水平太低，有近65%的工人是初中以下文 化水平。 T公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗化管理為主，尤其缺乏績 效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意 識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸 失去進取心。T公司進一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源 管理來調(diào)動員工積極性，增強公司的競爭力，人力資源管理模型的運用是形成完善的人 力資源管理體系的基礎。 | [pic] | |中高層管理人員年富力強，但絕大多數(shù)技 | |術出身，缺乏管理技能，且學歷水平偏低 | |[pic] | |[pic] [pic] | | | |技術隊伍年齡結(jié)構合理，但教育層次、職稱水平偏低 | |[pic] [pic] | |[pic] | | 工人隊伍年齡結(jié)構合理，但教育層次、職稱水平太低 | |[pic] [pic] | |[pic] | 第二節(jié) 規(guī)劃與招聘診斷 一．思路 CAE從行為、結(jié)果兩個方面去尋找T公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。 二．主要結(jié)論 人力資源規(guī)劃必須和T公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，T公司目前的人力資源管理與T公司 發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為T公司的人力資源管理只限于一些 日常的招聘、薪資計算發(fā)放等事務，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不 明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去計劃性特點，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制 定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補充 等自主權，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，人員配置上遵循“人人有工作”目標，導 致有許多人員不符合崗位要求。 對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎工作——工作分析，T公司做得非常不好，沒有明確的 工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責無人具體 承擔，許多工作不安排就沒有人員去做，關鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象 。 工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力。T公司在人員招聘上，已走向社會，但市 場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，而且對外招聘人員缺乏安全感。T公司的招聘已向科學規(guī) 范化努力，工具比較全面，但缺乏科學的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒 有主動權。 第三節(jié) 培訓與發(fā)展診斷 第三節(jié) 培訓與發(fā)展診斷 一．思路 本報告主要通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關培訓需求和員工發(fā)展方面 的 信息來直接揭示出培訓和員工發(fā)展工作中面臨的問題。 二．主要結(jié)論 T公司缺乏培訓規(guī)劃，培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培 訓方 式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自 學來提高自己。 T公司各類人員參加過的培訓都很少，調(diào)查顯示，54%的員工沒有參加過任何培訓，一 年參加兩次以上培訓的員工只有4%，另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓 ，銷售人員沒有參加過技術知識培訓。 T公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導，令員工無歸屬感和發(fā)展目標，工作動 力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感。在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素大， 往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵作 用，對公司和個人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員 工普遍希望在T公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī) 劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致。 [pic] [pic] |[pic] | |[pic] | 在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，多數(shù)員工 處于不滿和茫然狀態(tài) |[pic] |[pic] | 資料來源：T公司調(diào)查問卷 |T公司的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明朗，與員工的職 | |業(yè)發(fā)展目標和需求相矛盾，人員流推隱患大 | |[pic]　　　　　　　　　[pic] | |[pic] | 第四節(jié) 考核診斷 一．思路 依據(jù)對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)考核 方 面存在的問題。 二．主要結(jié)論 合并前的工廠考評情況是對工人采取工時考核，科室人員和技術人員無考核（技術人 員 參與項目時由主任主觀評價貢獻），中層干部通過民主評議會進行籠統(tǒng)的評價，副廠級 干部由廠長、書記進行評價，面對廠長的考核是通過經(jīng)營指標的完成情況來確定。 工時考核：工時的確定沒有統(tǒng)一標準。 科室人員：無評價，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認為科室人員服務意識不強。 技術人員：對技術人員的評價依賴于技術負責人，受主觀因素影響太大，高學歷的人 才得不到重視。 中層干部：民主評議方式的評價并不能反映起真實業(yè)績，只能使老好人受益。 高層領導：評價指標主要考慮利潤大小，沒有對長期指標的考核。 一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展?？己私Y(jié)果的體 現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關的激勵效果，獎金與個人考核結(jié)果 缺乏聯(lián)系。 合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會考核。總經(jīng)理并不非 常清楚地了解每位員工的實際業(yè)績，評價準確性不能得到保證；中層對下屬沒有考核權 ，導致了越級指揮和越級匯報現(xiàn)象大量存在；缺乏科學的考評指標，評價中只有量的指 標，對態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過 年度獎金體現(xiàn)部分，獎勵作用不能及時發(fā)揮，獎勵的效果減弱。 第五節(jié)　　薪酬診斷 一．思路 本報告通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出Ｔ公司薪酬 管 理方面的問題。 二．主要結(jié)論 工廠薪酬福利體系構成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎金和其他，技能工資基本根據(jù) 工 齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同，只要是級別相同， 崗位工資就相同；生產(chǎn)獎金實際是工時工資，管理人員按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放；效益 工資和補貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵。 Ｔ公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。CAE調(diào)查顯示，在內(nèi)部公 平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過七成（72%）的員工對目前的收入水平不滿意；在外部 公平感方面與在外單位的同學、朋友相比，近八成（79%）的員工對目前的收入水平不滿 意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（84%）的員工對目前的收入水平不 滿意。 大部分員工認可大級差，以價值為基礎等現(xiàn)代薪酬設計理念。 |　　　　　　　　[pic] | |　　　　　　　[pic] | |　　　　　　　[pic] | |　　　　　[pic] | 第六節(jié) 人力資源管理建議 一．思路 依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進辦法。 二．主要結(jié)論 初步提出如下人力資源管理的建議： 1. 加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設員工隊伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標， 制定相應的人力資源措施。 2. 規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴格的招聘程序。 3. 建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發(fā)。 4. 對人員的主動引導，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員 發(fā)展途徑、技術人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導 各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。 5. 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責 等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)；對總經(jīng)理的考核應采取董事會年 度直接考核的方法，除了財務指標應增加管理改進指標，并將考核結(jié)果用于年 底獎金的核算；對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價應采取季度360度的考評 方法，考核主體的考核緯度及權重各有不同；對工人、一般職員評價應采取按 月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù) 量、質(zhì)量和紀律遵守情況；對營銷人員的評價應采取季度直接上級考評方法， 考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標。 6. 在滿足公司發(fā)展的前提下實現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價實現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外 部薪酬調(diào)查實現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績考核實現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策 ，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬 包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資包括崗位工資和年 功工資；獎金包括年終紅包和特殊貢獻獎。年終紅包分配考慮三個主要方面： 公司目標完成情況，部門目標完成情況和個人年度業(yè)績評估結(jié)果，特殊貢獻獎 由總經(jīng)理辦公會確定。 |CAE人力資源管理 | |我們的人力資源管理咨詢不僅是基于客戶的人力資源問題，而是將其置于客戶 | |的經(jīng)營戰(zhàn)略(S)、組織結(jié)構(O)、價值文化(C)等的系統(tǒng)研究分析之中，因此我們| |給客戶提供的策略與方案是系統(tǒng)的、有效的與個性化的，能切實幫助客戶解決 | |實際問題與創(chuàng)造價值增值。而且公司戰(zhàn)略、組織、文化等都是我們的管理咨詢 | |領域。 | |[pic] | 競爭和變化已經(jīng)成為時代的主題，每一位管理者都會切身感受到人才資源對企業(yè)發(fā)展 的巨大推動力。如何保證人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相一致？ 　　如何建立規(guī)范、高效地人力資源管理機制？ 　　如何吸引、保留、激勵和發(fā)展企業(yè)人力資源？ 　　——是每一家企業(yè)都迫切希望解決的問題。 　　如何幫助企業(yè)認識、分析和解決上述問題？中消研積累多年的研究和實踐經(jīng)驗，逐 步形成了一套將西方先進理念本土化的方法論，建立了系統(tǒng)的人力資源管理的架構（如 下圖所示）。 [pic] 中 消 研 人 才 觀 中消研卓越的咨詢服務品質(zhì)來自于公司卓越的人力資源。 中消研堅持"以人為本"，尊重人才，注重培育內(nèi)部優(yōu)秀人才并借重外部專業(yè)人才...
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