××集團人力資源管理體系設計咨詢項目建議書
[pic] 湖州美欣達集團“人力資源管理體系設計” 咨詢項目建議書 杭州西伽瑪管理咨詢有限公司 2003年7月25日 目 錄 一、項目背景 3 二、西伽馬介紹 3 三、項目咨詢內(nèi)容 4 （一）初步診斷 4 （二）解決思路 7 （三）咨詢內(nèi)容設計 9 四、項目實施計劃 10 （一）咨詢小組介紹 10 （二）咨詢進度計劃 11 （三）咨詢工作方式 11 五、項目咨詢報價 12 一、項目背景 “人力資源是企業(yè)經(jīng)營的第一資源”這一理念，已經(jīng)得到包括美欣達公司在內(nèi)眾多企業(yè) 的廣泛認同。作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分之一，人力資源管理體系的設計必須服 從于企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，因企業(yè)發(fā)展階段而異，在企業(yè)成長的不同階段（初始 階段、成長階段、成熟階段和衰退階段），其包括人力資源管理體系在內(nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略也 總處于不斷變化和調(diào)整之中。因此，只有準確把握企業(yè)所處階段，建立與之相適應的人 力資源管理體系，才能促進企業(yè)的不斷持續(xù)發(fā)展。 作為一家生產(chǎn)純棉服裝面料為主的大型民營股份制企業(yè)集團，浙江美欣達印染集團股 份有限公司自1992年創(chuàng)立以來，發(fā)展十分迅猛，目前已經(jīng)發(fā)展成為擁有近5億固定資產(chǎn)， 員工近2000人的大型紡織印染企業(yè)。公司近年來的高速發(fā)展表明公司已經(jīng)完成了原始資 本的積累，正在步入企業(yè)發(fā)展的第二階段——持續(xù)成長期。然而，正如托夫勒所說：“生存 的第一定律：沒有什么比昨天的成功更加危險?！蔽覀儗鴥?nèi)外大量企業(yè)發(fā)展歷程的研究 以及在管理咨詢領域的豐富經(jīng)驗表明，很多企業(yè)在艱難的起步成長階段，能夠突破迷霧 ，壯大成功；而企業(yè)做大以后，步入成長期時，同樣也是企業(yè)諸多問題逐漸暴露的階段 。美欣達集團也不例外，其原有人力資源管理（尤其是薪酬與績效考核體系）正逐漸暴 露出缺乏有效激勵、透明度不高、薪酬結構不合理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃不明晰等一系列 問題，嚴重影響到美欣達公司未來的健康、持續(xù)發(fā)展。對于美欣達集團而言，能否以薪 酬與考核體系設計為突破點，通過建立健全集團人力資源管理體系，有效增進企業(yè)員工 積極性并促進其發(fā)展，將員工的努力與公司的目標、理念和文化有機結合起來，將直接 關系到集團能否順利實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”。 二、西伽馬介紹 杭州西伽馬管理咨詢有限公司是一家具有高等院校背景，由浙江大學知名學者（教授 ）、博士、MBA及海外留學歸國人員為核心團隊成員組成的專家型咨詢公司，其前身是浙 江大學決策優(yōu)化研究所管理咨詢中心。（浙江大學決策優(yōu)化研究所由浙江人民政府批準 ，于1987年成立，主要從事于政府及企業(yè)管理方向等科研工作，并承擔了浙江大學現(xiàn)代 物流、工商管理、管理信息系統(tǒng)等專業(yè)教學任務。全所現(xiàn)有教授3名（含博士生導師2名 ），副教授4名，博士10余人。） 公司秉承“傳播世界先進管理經(jīng)驗，為您成就事業(yè)”之企業(yè)精神，恪守“誠信、創(chuàng)新、 務實”之執(zhí)業(yè)信條，注重科學方法與實踐經(jīng)驗相結合，集調(diào)研、診斷、設計和執(zhí)行四大流 程于一體，以求全面系統(tǒng)地解決客戶難題，與客戶共同成長。 公司現(xiàn)位于浙江大學西溪校區(qū)教學主樓2樓，擁有高素質咨詢師20余人。公司所有咨 詢師100％大學本科畢業(yè)，主要咨詢師均為國內(nèi)外重點院校MBA以上學歷，其中博士生導 師1人，教授3人，副教授5人，信息化專業(yè)咨詢及技術開發(fā)人員7名（博士及副教授以上 ）。 三、項目咨詢內(nèi)容 初步診斷 經(jīng)過與貴公司的初步溝通，我們對貴公司有了初步的了解。對于貴公司近年來的蓬勃 發(fā)展，我們感到由衷的驚嘆；對于公司領導對公司事業(yè)的熱愛、癡情和無私奉獻，我們 更是感到無比的欽佩。我們非常樂意能夠以我們在管理領域的豐富經(jīng)驗為貴公司的持續(xù) 成長提供一些有益的幫助。以下是我們對貴公司人力資源管理體系的初步診斷： 1、印染企業(yè)人力資源管理的特點 （1）問題的提出 從行業(yè)的宏觀背景來看，中國是印染織物的生產(chǎn)大國與消費大國，隨著國內(nèi)生活水平 的提高和紡織品對外貿(mào)易的進一步發(fā)展，印染行業(yè)整體正呈穩(wěn)中有升的發(fā)展態(tài)勢。雖然 如此，印染行業(yè)的競爭局面卻在不斷加劇，規(guī)模、設備占盡優(yōu)勢的新廠不斷上馬，行業(yè) 內(nèi)人才流動加劇，對有經(jīng)驗的管理人員、熟練的配色技師等核心人員的爭搶近乎到了白 熱化的地步?？梢赃@么說，人和設備這兩項經(jīng)營要素已經(jīng)成為印染企業(yè)克敵制勝的關鍵 。 2. 印染企業(yè)人力資源管理通病 在風險與機遇并存的市場環(huán)境中，美欣達經(jīng)過11年的拼搏創(chuàng)業(yè)，在行業(yè)內(nèi)積累了一定 的競爭優(yōu)勢，尤其是在燈芯絨細分市場中，占據(jù)了近乎行業(yè)老大的地位。即使如此，美 欣達在人力資源管理上仍未脫離印染企業(yè)的一些通病。現(xiàn)將印染企業(yè)在人力資源管理上 的通病簡述如下： 通病1：人力資源管理仍停留在無管理或人事管理層面。所謂的無管理層面，往往發(fā)生在 一些中小印染企業(yè)，他們沒有人力資源部門，沒有專人負責人員的招聘、考核、員工福 利的辦理。在處理除工人以外的人力資源事務時，一般引用的是例外原則。所謂人事管 理層面，即設有人力資源部門專門行使相關職能，但人力資源職能仍停留在招聘、工資 與福利計算等人事管理層面，雖較無管理層面而言要規(guī)范、合理得多，但顯然人力資源 管理未起到其應有的作用。這種情況往往發(fā)生在一些較大規(guī)模的印染企業(yè)，尤其在嘉興 一帶新建的棉、絲染色企業(yè)中較為突出。 通病2：因為人才缺乏而向外高薪求才，因為高薪求才而導致內(nèi)部人才流失。由于新 染廠的大量涌現(xiàn)及老染廠原地、異地擴張，導致行業(yè)內(nèi)的精英流動頻繁。企業(yè)不惜重金 向外獵取別的企業(yè)的有經(jīng)驗的管理人員與技術人員。企業(yè)間非理性的人才競爭人為地導 致了印染行業(yè)內(nèi)人才的供求失衡。對此，很多印染企業(yè)不向內(nèi)求穩(wěn)定人才，吸引人才的 途徑，而偏重于向外高薪引進有專長的人才，這在另一方面又加劇了內(nèi)外部員工待遇的 不平等，是人才流失的一個潛在內(nèi)因，所流失人才的價值往往在其離開崗位后才在其繼 任者的身上真正體現(xiàn)。 通病3：沒有戰(zhàn)略；或者有戰(zhàn)略沒有人力資源規(guī)劃；或者有戰(zhàn)略，也有人力資源規(guī)劃 ，但人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略之間沒有形成合力互補。企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略先行，人力資源管理 也不例外。 通病4：工資發(fā)放隨意性大，一支筆決定年終考核。工資缺乏標準，個案處理已非例 外，無法以制度解釋的收入差異又加劇了員工之間的不公平感?？己藳]有標準，干好干 壞年終見分曉，以年為核心人員的考核周期加上沒有標準的拍腦袋考核，從力度上和效 度上均有所欠缺。 通病5：工作壓力過大，生活品質得不到保障。勞動強度大、工作環(huán)境惡劣、連續(xù)工 作時間長已經(jīng)成為印染企業(yè)的又一個特點。據(jù)對江蘇、紹興一些印染企業(yè)的了解，印染 企業(yè)的生產(chǎn)主管或技術主管基本上沒有休日天，一天工作12小時以上是家常便飯，更有 為數(shù)不少的企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)管理人員手機必須通宵開機，有問題需隨叫隨到。 2、美欣達人力資源現(xiàn)存問題初步診斷 根據(jù)初步訪談，美欣達人力資源的問題可根據(jù)人力資源的對象進行分類：中高層管理 人員及核心技術人員的激勵問題、普通技術人員的培養(yǎng)與激勵問題、生產(chǎn)一線人員的薪 酬考核問題。 1. 中高層管理人員的激勵問題（含核心技術員工） ①公司內(nèi)中高層管理人員薪資體系欠規(guī)范，缺乏統(tǒng)一的量化標準與依據(jù)，招聘中高層 員工時，薪資確定按個例方式處理為主，隨意性較大；且薪資采取保密方式，易造成公 司內(nèi)部中高層管理人員之間的相互猜忌，消弱薪資的激勵效應。 ②薪資結構單一化，基本上為月薪+年終獎模式（少部分高層管理人員擁有股份）。薪 資結構的單一化所帶來的低離職成本往往是是造成很多印染企業(yè)人員高流動性的一個原 因，這個根源性問題在美欣達也未得到很好的解決。核心人員的流失在美欣達雖不嚴重 ，但不能不未雨綢繆。 ③公司中高層管理人員績效考核指標單一、缺乏有效的考核方法和程序。通病4中的年 終考核問題在美欣達表現(xiàn)為考核權集中在最高決策者，造成管理幅度過寬，考核所需的 信息量不足。 ④集團下屬各實體人力資源體系過于分散、獨立，不利于集團對各子公司（實體）的 統(tǒng)一監(jiān)控，不利于集團內(nèi)部人力資源的充分整合，且易造成集團內(nèi)部薪資不公平現(xiàn)象。 ⑤子公司高層考核的指標主要以利潤指標為主，單一的考核指標所蘊含的危機將表現(xiàn) 為公司整體戰(zhàn)略與子公司短期目標之間的沖突。 （2）技術人員的培養(yǎng)與激勵問題 對于技術人員而言，成長的空間與收入的橫向公平是人力資源體系的重點，其中，成 長的空間我們可以理解為技術人員的發(fā)展問題，收入的橫向公平可相應理解為生存問題 。但美欣達目前對技術人員的生存與發(fā)展的問題仍有欠系統(tǒng)性的考慮。主要體現(xiàn)如下： ①人力資源管理中缺乏職業(yè)生涯管理，員工對其在企業(yè)的未來發(fā)展（或晉升階梯）沒 有一個清晰的藍圖。 ②薪資的橫向公平難以保證，高薪聘請的外來和尚產(chǎn)生的沖擊。 ③薪資結構單一，福利制度欠缺，而工作壓力過大，導致員工生活品質下降，產(chǎn)生抱 怨情緒，尤其對于年輕的技術人員，對這一點的體會更為深刻。 （3）生產(chǎn)一線人員的薪酬考核 對企業(yè)而言，一線生產(chǎn)人員的問題雖然不一定是最重要，但往往最容易暴露，反響也 最大。美欣達也不例外。各子公司之間薪酬的橫向公平、一線工人薪酬的標準化已經(jīng)被 提到了議事日程上，且公司人力資源部已有初步方案出臺。經(jīng)我們的了解，生產(chǎn)一線人 員的薪酬考核上主要存在以下問題： ①集團公司整體缺乏可復制的工資標準，子公司與股份公司之間同崗不同薪； ②雖然在股份公司已經(jīng)開始一單一結，但缺乏系統(tǒng)的考核指標支撐，員工薪資的計算 （考核）方法、標準欠缺。 ③就事論事，未在人力資源整體規(guī)劃的背景下對生產(chǎn)一線人員的薪酬進行通盤考慮。 （二）解決思路 考慮到美欣達集團的實際情況，我們認為應在“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、發(fā) 展留人”的集團公司人力資源發(fā)展總體戰(zhàn)略前提下，以薪酬與績效考核體系為突破點（現(xiàn) 階段咨詢重點），建立健全集團公司人力資源管理體系。在項目咨詢過程中，所有方案 應遵循以下基本原則： ●集團戰(zhàn)略視角出發(fā)。美欣達集團的人力資源管理體系的規(guī)劃必須建立在對集團所處 階段與未來發(fā)展戰(zhàn)略準確把握的基礎上，與集團整體發(fā)展戰(zhàn)略變革、定位相匹配，體現(xiàn) 一定的前瞻性。要從集團戰(zhàn)略的整體性出發(fā)，在集團薪酬與績效考核體系的指導思想下 ，建立健全集團內(nèi)部各子公司統(tǒng)一、規(guī)范、公平的薪酬與績效考核體系，實現(xiàn)集團內(nèi)部 各子公司人力資源的充分整合。同時，要充分借助薪酬與績效考核制度設計這一手段， 在設計過程中體現(xiàn)民主性與透明性，確保職工對薪酬制度的參與性，引導職員把注意力 從結果（薪資）均等轉移到（發(fā)展）機會均等上，以此為契機，將薪酬體系的設計上升 到企業(yè)文化建設等戰(zhàn)略層次。 ●兼顧激勵與公平原則。作為現(xiàn)階段咨詢的主要工作之一，集團薪酬與績效考核體系 的設計，一方面要充分考慮到對員工的激勵作用，要在內(nèi)部各類、各級職務的薪資水準 上，適當拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則。要在崗位薪酬制的基礎上，充分考慮 到員工個人技能等因素，將薪酬收入與公司經(jīng)濟效益掛鉤；同時，還要建立有效的績效 考核體系，保障薪酬體系激勵效應的充分發(fā)揮；另一方面，還必須體現(xiàn)公平性，確保內(nèi) 部公平性、外部公平性和個人公平性的實現(xiàn)。外部公平性：是指與周邊地區(qū)或同等規(guī)模 的印染企業(yè)中類似職務的薪酬應當基本相同；內(nèi)部公平性：同一企業(yè)中不同職務所獲薪 酬應與各自的貢獻度成正比例；個人公平性：是指企業(yè)的薪酬制度要有明確一致的原則 作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)； ●經(jīng)濟性與競爭力原則。一方面，美欣達仍然處于高成長階段，對資金的需求較大， 因此，在保證薪酬總額增長低于經(jīng)濟效益增長，年均薪酬增長低于勞動生產(chǎn)率增長的前 提下，應從集團發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，堅持經(jīng)濟性原則，重視薪酬成本核算，避免因薪酬成本 過高而制約集團公司的未來發(fā)展；另一方面，美欣達還必須確保自身薪酬體系富有競爭 力，必須在對行業(yè)薪資進行調(diào)查的基礎上，確定適當?shù)男劫Y水平線，確保對外部人才的 吸引和集團公司現(xiàn)有人才隊伍的穩(wěn)定。 ●多樣性和層次性原則。與普通員工薪酬結構相對單一不同，企業(yè)中高層員工、核心 技術員工的薪酬，應構建多層次、多維度、立體化的薪資階梯和考核指標體系，引入獎 勵薪酬、附加薪酬、小額優(yōu)惠（保險津貼、員工福利、技能培訓）、綜合薪酬（分紅、 股權或期權激勵）等薪酬方式，提高激勵力度，降低核心人員流失風險。 （三）咨詢內(nèi)容設計 本咨詢項目主要包括以下內(nèi)容，在具體實施中建議以集團印染業(yè)務為主展開： ●基于集團發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃 主要包括: ①集團人力資源供求分析（含人才總量、結構分析與評價） ②人力資源制約因素分析 ③人力資源發(fā)展目標描述 ④人力資源...
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